生产管理范文精选
生产管理范文第1篇
进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。
本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。
关键词：民企生产管理升级
一、概述
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
二、民营企业的管理现状及原因浅析
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
请看下图：
5S标准化表
5S内容制度标准检点
1S整理将不要的东西清理掉
设定不要物品的回收制度
设定循环、转让、烧毁等处理方法所在岗位是否有乱放不要物品
产品或材料是否直接的放于地上
是否分别整理量规类和工具类
2S整顿将需要的东西明确标示
对一些材料通过质地、用途、大小、形状等进行区分，并决定放置场所
与作业工序相协调是否定位标明主要通道和放置场所
是否分清专用工具和通用工具，并使之牌使用状态
3S清扫清除场内脏污，防止污染
清扫活动的大力推进地面通道，机械周围是否有掉落元件、灰尘和垃圾
机械配件及主要设备是否被弄脏
4S清洁将整理、整顿、清扫贯彻执行、及维持成果
采用标准化、显现化、视觉化相结合是否穿肮脏的衣服
对灯光、规定点是否落实
5S习惯人人依规定行事、养成良好习惯
亲自动口动手是否每天进行规定点检
是否使用规定的保护用品
是否一定时间内集合
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
（6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
生产管理范文第2篇
进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。
本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。
关键词：民企生产管理升级
一、概述
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
二、民营企业的管理现状及原因浅析
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
请看下图：
5S标准化表
5S内容制度标准检点
1S整理将不要的东西清理掉
设定不要物品的回收制度
设定循环、转让、烧毁等处理方法所在岗位是否有乱放不要物品
产品或材料是否直接的放于地上
是否分别整理量规类和工具类
2S整顿将需要的东西明确标示
对一些材料通过质地、用途、大小、形状等进行区分，并决定放置场所
与作业工序相协调是否定位标明主要通道和放置场所
是否分清专用工具和通用工具，并使之牌使用状态
3S清扫清除场内脏污，防止污染
清扫活动的大力推进地面通道，机械周围是否有掉落元件、灰尘和垃圾
机械配件及主要设备是否被弄脏
4S清洁将整理、整顿、清扫贯彻执行、及维持成果
采用标准化、显现化、视觉化相结合是否穿肮脏的衣服
对灯光、规定点是否落实
5S习惯人人依规定行事、养成良好习惯
亲自动口动手是否每天进行规定点检
是否使用规定的保护用品
是否一定时间内集合
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督
导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
（6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
出版社：中国社会出版社2000年出版
生产管理范文第3篇
进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。
本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。
关键词：民企生产管理升级
一、概述
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
二、民营企业的管理现状及原因浅析
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督
导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
（6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
生产管理范文第4篇
一、黑龙江省烤烟生产现状及存在的问题
过去，我省的烤烟生产由于受自然气候的制约，加之栽培技术落后，生产龙江特色的优质烟叶受到了一定的限制。1984年省烟草公司组建后，根据我省实际情况，相继制定了“科教兴烟、主攻质量、提高烟碱、以质取胜”的发展规划，把发展烤烟生产的立足点落实到科学技术上，大力提高了我省烤烟生产质量群体水平，推动了全省烤烟生产的稳步发展。
（一）烟叶生产发展的现状
通过引起加拿大、日本的烤烟栽培先进技术，有效地开发了早春热量资源，从根本上解决了黑龙江省积温不足的难题，初步形成适合本省自然条件的优质烟叶综合栽培与烘烤技术措施，不仅提高了烤烟生产的群体质量水平，同时培育出了具有燃烧性好、亲和性强、填充性佳、可用性优、残留物少等优点的龙江特色的优质烟叶。
目前，全省有10个地（市）区种植烤烟，烤烟县份共35个，烟农户数达50000左右。近几年，遵循市场的需要，全省种植烤烟面积保持在3.34万公顷（50多万亩），年收购量维持在5.5万吨（110万担）左右。中上等烟达80%以上，烟叶等级合格率高。全省现有烟叶基层站190个，其中标准化烟站61人；烟叶复烤加工企业11家，其中打叶加工企业4家；还有5个烟草试验站、1个良种繁育基地和1个种子管理站。全省的烤烟生产每年可安排近30万个农村劳动力就业，可以为农民增加收入近5亿元，同时为地方财政缴纳特产税、增值税近2亿元。经过多年的努力，黑龙江的烟叶生产已形成集生产、收购、加工、销售、贮备、科研为一体的完整产业体系。实践表明，烤烟生产的发展不仅为国家、地方和农民提供了较好的财源，也为行业自身的发展做出了贡献。
（二）烟叶生产中存在的问题
在黑龙江烟叶生产近20年的发展历程中，有过曾经的辉煌，也取得过很大的成绩。但由于多方面原因，至使目前烟叶质量水平和烟叶生产整体水平与国外先进国家及国内兄弟省份相比仍有一定差距；与国内卷烟质量提高、产品结构调整和国际烟叶市场的需求仍有差距。在烟叶香气质、香气量和香气浓度上，比不上云南、福建。烤烟生产基础以及抗御自然灾害的能力不够强，一遇干旱或低温等自然灾害，就会受到较大影响。烟叶生产科技成果转化为现实生产力进度还不够快，烟农经济基础还不够强，缺乏应用先进科学技术和物质投入的主动性。虽然几年来实行以销定产，使产销之间的矛盾得到了一定程度的缓解，但省内烟叶库存仍然偏多，在较短时间内很难改变库存积压的不利局面。自然生态条件一直制约全省烤烟生产的进一步发展，存在着生态条件与优质烟生产的矛盾。自然生态条件的不利加大了烟叶生产成本，至使每亩生产总成本投入达200多元。烟户分散种植，种烟技术水平较低，没有形成规模效益，一定程度上阻碍了烟农抵御风险的能力，制约了烟叶生产整体水平的提高。烟叶复烤加工分散，规模较小，且加工能力相对过剩，工艺落后，管理水平也有待提高。
二、加入WTO对黑龙江烤烟生产的影响
加入WTO以后，比短期看负面影响可能会大一些，但长远来看，则是利大于弊。而对全省的烤烟生产来说，既为实现烟叶产业的持续发展提供了难得的机遇，也带来了新的挑战。
（一）面临的机遇
第一，有利于加大与国外先进生产技术的合作。加入WTO后，世界经济一体化，可吸引更多的国外先进生产技术和管理经验为我所用。尤其可较好地进行“中加”技术的二次合作与研究开发，以望形成适合龙江自然条件的烤烟生产技术，加速栽培技术规范的进一步完善，有利推进如大垅稀植、测土施肥、控制留叶数、药物打顶抑芽、成熟采收和科学烘烤等技术的探讨，从而更进一步提高烤烟质量，增强烤烟生产能力和市场竞争力。
第二，有利于改善黑龙江烟叶出口的待遇及外贸环境。目前，我国烟叶出口量只占世界总出口量的3.89%，其中黑龙江烟叶出口量每年1万吨左右，只占全国烟叶出口量的6.6%左右。加入WTO后，国与国之间的贸易障碍、歧视性数量限制、反倾销、反补贴等因素都将被取消，我们给别人机会，别人同样给我们机会。即时我国将进入一个开放的多边贸易体系，可以享受各缔约方的无条件贸易最惠国待遇，尤其是对发展中国家的优惠待遇。届时，黑龙江即可发挥其烟叶的比较优势（燃烧性好、亲和性强、填充性佳、可用性优、残留物少等优点，加之龙江烟叶成本较低）。随着我国的外贸环境、出口烟叶待遇的改善，可以利用龙江烟叶的比较优势增加烟叶出口量，抓住机遇扩大全省在国际市场的烟叶产品份额，特别是加大对俄罗斯、印度尼西亚以及其他发展中国家的出口。
第三，有利于烤烟生产的结构调整和产业升级。加入WTO后，烟叶市场开放的压力随之增大，尤其是质量等级低的烟叶体现更为明显。这将促使黑龙江烤烟生产的品种结构、种植布局、复烤和工业加工方式的调整与改变，质量低、等级低、缺乏市场竞争力的烟叶将被逐渐淘汰。加入WTO后世界贸易的扩大，卷烟工业企业的调整，加大了对片烟的需求，也必将促进烟叶复烤加工企业的产业升级。在世界贸易组织的大市场中，通过这些能有效地配置黑龙江的烤烟生产资源，逐渐形成一个生产水平高、效益好的烤烟产业结构。
（二）面临的挑战
加入WTO后，我们在获得平等、自由和规范的贸易机会的同时，还将面对一些随之而来的挑战。
首先，市场开放使烟叶生产面临重大的压力，烤烟生产企业必将被置入激烈的国际竞争之中。由于黑龙江烤烟生产技术水平、生产基础较低，加之自然生态条件的制约，生产出的烟叶质量与发达国家仍至国内其他先进省份存在一定的差距。随着关税的降低和非关税措施的取消，那些具有较强竞争力的国外烟叶大量涌入国内市场，必然会影响黑龙江烤烟生产，甚至出现种植规模缩减、农民收入减少、财政税收下降、农村就业机会减少的局面。由于我省的复烤加工企业较分散、规模小且技术水平不高，一些挂杆复烤企业的生产装备和管理水平滞后，高负债经营，以及现有挂杆复烤企业被限时转产，势必会加速一些烤烟生产企业的转化。
其次，世界烟叶市场已出现了非常激烈的竞争局势，而且未来的竞争将更加激烈，越来越多的国家把扩大烟叶出口作为本国烟草行业未来生存发展的一条途径。加入WTO后，巴西、津巴布韦、印度等烟叶品质好的国家也必定会加大出口。同时，我国的卷烟工业企业为提高卷烟质量和满足消费者的需求，在等价格的情况下，会优先采购国外的优质烟叶原料。这些，都将相应地缩减对国内烟叶的需求，龙江的烟叶生产也将受到一定的影响。一些生产技术水平低，烟叶质量差的不适宜产区将会受到更大的冲击，甚至被淘汰出局。
三、对策与建议
（一）加快全省烟叶产业战略性调整步伐
由于加入WTO后面临的机遇和挑战，我省的烟叶生产必须立足于行业的基础产业。在组织生产时，必须根据产销平衡、生态条件、流通体制的变化和复烤加工加工方式的改变及企业内资产重组，进行数量和质量的调整，改善和理顺其烟叶生产经营体制，加快产业的调整步伐，不断提高烟叶生产经营水平、质量水平和产业的经济效益。
（二）进一步提高科技含量，实施龙江烟叶的品牌战略
要加强与国外先进烟叶生产技术的合作，加快学习利用国外同行的先进技术和管理经验，特别要向与我省生态条件、地理位置相同的加拿大学习，缩小在生产、科研、管理方面的差距，提高全省烟叶的内在品质，提高烟叶的可用性，进而生产出口质好、使用价值高且适销对路的烟叶，亮出龙江特色的优质烟叶品牌，不断扩大市场的影响。
（三）坚持以销定产、产销平衡的原则，加强促销，扩大和抢占市场份额
在全国出现买方市场的情况下，龙江烟叶一定要严格遵循“以销定产”来组织生产，遵循市场经济规律运作，坚持市场导向。在生产上，引导烟农生产适销对路的优质烟叶；在烟叶的收购上，要严格控制低次烟叶；在与烟农签定种植合同时，要求必须按规范化组织生产，杜绝多生产造成多亏损的现象。烟叶库存积压过多影响和制约了生产，要想方设法加大促销现有陈烟销售的力度。在国内市场饱和的形势下，要借加入WTO的机遇，利用龙江烟叶的比较优势扩大烟叶在国内外的知名度，积极开拓国际市场，加大烟叶出口，尽快抢占国际市场，为全省烤烟生产可持续发展创造有利条件。
（四）加大烤烟生产基础设施建设，改善生产条件
生产管理范文第5篇
一、安全与生产的关系
在安全与生产的关系上，有些人将它们对立起来，视为一对矛盾，这种认识是错误的和片面的。安全与生产之所以不是一对矛盾，就是因为它们根本不是对立着的双方，安全生产相相互依存关系，安全是伴随着生产而言的，没有生产就没有安全。生产过程中必须保证安全，不安全就不能生产。人们常说：“安全促进生产，生产必须安全”就是这个道理。
在认识安全与生产的关系上，我们必须坚持唯物辩证法，用对立统一的观点来观察、分析事物和现象，既要承认安全与生产存在着本质的必然联系，又要承认安全与生产之间存在着区别，正确理解与掌握安全生产的辩证关系，反对形而上学，只见局部、不见整体观点，杜绝把安全与生产完全割裂开来的片面孤立的思想，特别是在当前市场经济的新形势下，必须克服安全工作“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想，树立“一切为安全工作让路，一切为安全工作服务”的观念，坚持安全为天，安全至上，把安全第一的方针落到实处，落实到井上井下的全方位、全过程。
二、安全与效益的关系
就煤矿整体工作而言，经济效益是中心，这是企业全部工作的目的和归宿，但在具体生产过程中，必须坚持安全第一，不安全不能生产。煤矿对安全生产有特殊要求，煤矿的效益对安全生产有特殊要求。煤矿的效益主要来自于煤炭生产，如果没有安全保证，生产煤炭就是一句空话。事实上，一个煤炭企业安全生产的情况如何，必须会影响企业的效益。企业发生事故总要或多或少造成经济损失和伤亡，还要花费一定的人力、物力、财力和时间去处理。这本身就是直接的经济损失。
此外，由于工亡事故的影响，职工人心不稳，出勤难以保证，生产难以进行，这也是无法估量的损失。由此可见，安全生产对煤矿至关重要。但是也应看到，安全毕竟不完全等于经济效益，安全上去了并不等于经济效益就能提高。由于有的国有煤矿多年来在计划经济模式下运行，企业效益低下，亏损严惩，因此必须深化企业改革，转换经营机制，降低生产成本，保证煤炭质量，提高经济效益。事实证明，效益与安全是煤矿企业的两项根本性任务，企业领导必须坚持两手抓，要以安全保效益，以效益促安全，不能顾此失彼，也不能厚此薄彼。
三、偶然与必然的关系
在安全生产中中，常有人以偶然两字来分析和解释各种事故。比如，若发生死亡事故，便以事出偶然来开脱，这种偶然显然不符合事物的发展规律，对搞好安全生产是十分有害的。认真分析煤矿发生的各类事故，我们都可以得出一个共同结论。任何一起看似偶然的事故，其背后都可以找到隐藏着的必须规律。每一起事故的发生，尽管有各种偶然因素，但终究是“三违＋隐患＝事故”的结果。无论分析追查哪起死亡事故，都能找到发生事故的必须根源。看似偶然的事故，其实都是必然。安全工作不同于其它工作，它来不得半点的马虎和精心大意。要搞好安全生产，必须从基础工作入手，狠抓管理，从严要求，从严把关，从严考核，从严奖惩。只要坚持严字当头，认真强化安全管理，能逐步掌握安全生产的主动权，杜绝事故的偶然而走向成功的必然。
四、突击与持久的关系
安全生产涉及到井上井下，方方面面，有些工作需要集中时间、集中力量突击完成，在一段时间内形成高潮。同时，还要注意日常巩固，避免一阵风，走过场行为。这就需要持之以恒，做扎实细致的工作。在安全生产实践中，注重把二者有机地结合起来，通过集中抓打开工作新局面，通过经常抓使工作深入持久，不断巩固发展。如每年5月开展的全国安全生产周活动，一年一个主题，一年一个重点，通过短短的一周时间集中优势兵力，打好突击战。在此基础上抓巩固，求提高，达到以周促月，以月促年的目的。这里的关键问题是要处理好突击与持久的关系。在这方面，我们有经验，也有教训。
为什么事故安全教育坚持不好，收效甚微，其中一个不可忽视的原因就是只重视社会突击战，忽视持久战。很多煤矿往往是文件一至，上下号召，声势浩大，完成了事。事故安全教育是一项基础工作，仅靠“突击”一下是不可能解决问题的，它需树立“持久战”的思想，从制度、纪律、时间、形式、教育等方面逐步建立一套考核机制，惟有如此，才能搞好这项工作。在安全生产，我们要处理好突击与持久的关系，用突击来巩固持久，以持久来检查突击，把突击与持久恰当地运用到安全生产活动。
五、硬件与软件的关系
安全生产中的硬件与软件是指装备与管理两个方面。搞好安全生产没有先进的装备不行，这是安全生产中的硬件。随着井下采拙机械化水平的不断提高，硬件建设已经取得了长足进步，特别是综采综掘机械化已经在安全生产中显示出它的优越性，起到了不可低估的作用。硬件水平的提高，为了搞好安全生产打下了坚实的基础。在抓好硬件的同时，我们也要注重狠抓软件建设，深安全管理，狠抓职工培训，促进职工队伍安全素质的提高，把硬件与软件有机地结合起来，使之成为鸟之两翼，车之两轮，相辅相成，互相促进。
但也必须看到，同样的装备，同样的条件上，同在一个矿生产，有些班队平安无事，有些班队则发生事故。其原因就是没有处理好硬件与软件的关系。实践证明，硬件仅仅是搞好安全生产的基础，在抓好硬件的同时，不能放松软件建设。必须坚持“装备、培训、管理”并重的原则。
六、爱护与袒护的关系
爱护与袒护虽然只有一字之差，但有原则上的区别。然而，在安全生产中由于有些领导对爱护的认识有偏差，往往错把袒护当爱护，这样，必须给安全生产带来负面效应。在安全产中，各级领导担负着重要的使命和职责，领导干部爱护下属既是领导工作的需要，也是安全生产的需要。如何才是爱护下属呢？各级领导要把对下属的爱护全部体现到安全管理中。寓爱于严，严要求、严检查、严监督、严管理、严追查、严处理才是真爱护。对于下属发生的违章行为和责任事故不姑息、不迁就，该教育就教育，该追查就追查，该处罚就处罚，该撤职就撤职。这样才是真正的关心下属，爱护下属。而在安全生产中，确有少数领导干部错把袒护当爱护，他们把严格要求同爱护下属对立起来，一味地讨好、迁就下属，结果帮了倒忙。对下属的违章指挥和违章作业如果袒护，表面看来是关心爱护，实际上是害了下属，往往导致事故的发生。
七、情治与严治的关系
情和严只是两个字，说起来简单，做起来可就难了。在安全生产中，许多单位恰恰在情和严的问题上处理不好，使自己陷入被动的处境。究其原因，问题就出在他们处理情和严的关系上。情和严，也可视作一个对立的统一体，情应该出于严治之中，严应该立姜堰情治之上：两者是不应分离的。而在安全工作中，有些人往往处理不好两者关系，以致顾此失彼，易走极端。有的一味强调情治，使管理失去严肃性和权威性，甚至放任自流，弄得松松垮垮，无章可循，不可收拾。有的一味强调严治，使管理变成一堆冷冰冰的条文，管理者和被管理者之间没有思想和感情的沟通，管理自然达不到目的。在如何处理情治与严治的问题上，要做到适而有度，恰到好处，情中有严，严中有情，只有这样，才能搞好安全管理，促进安全生产。
八、大事与小事的关系
俗话说，小洞不补，大洞吃苦。安全工作中的大事与小事的关系，是量变与质变的具体体现，搞好安全工作重点要抓好预防工作，而要搞好预防工作就要化解量变，防止质变。各类事故，往往源于一些“微不足道”的小事，这就促使我们运探究大与小的关系。以小为大，就会时刻绷紧安全生产这根弦；要知道，不排除小隐患就可能变成大隐患；不解放小问题就可能变成大问题；不处理小事故就可能变成大事故。而以大为小，往往由小变大，积小成巨，最后导致事故的发生。事故的教训告诉我们，安全生产无小事。谁忽视小事、放松小事，谁就受处惩罚、吃苦头。一定要妥善处理大事与小事的关系，把事故预防和消灭在萌芽状态，不然，放小变大，最易诱发大事故的发生，是很难搞好安全生产的。
九、独唱与合唱的关系
