公司运营计划

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公司运营计划范文第1篇

[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5 结 语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.

[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.

公司运营计划范文第2篇

关键词：公允价值；企业合并；纳税筹划

中图分类号：F810．42　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2009)16-0008-02

公允价值的引入在于充分利用市场信息，考虑经济业务给企业未来的经营能力、风险等所造成的实质性影响，对其予以计量。但税收与财务会计由于服务的目的不同，分别遵循不同的原则。财务会计从实质重于形式原则和谨慎原则出发，侧重于经济业务的实质性。而税法从组织财政收入的角度出发，侧重于企业经营活动社会价值的实现，不考虑纳税人潜在的风险或负债的可能性。

一、公允价值的引入对纳税的影响

公允价值的引入使得税法和会计在对经济业务的计量上产生的差异，增加了企业纳税调整的内容。而且公允价值的引入也导致一些新的会计业务出现(如，投资性房地产、石油天然气开采等)，此类业务在目前税法体系中尚未规范，这也势必引发税务征管的完善。

(一)公允价值在投资性房地产中应用对纳税的影响

投资性房地产是本次颁布新会计准则确认的一项新的资产，税法中没有相对应的资产，企业所得税对该项资产按照固定资产和无形资产的相关规定进行。新准则中规定，采用公允价值模式计量的投资性房地产，不计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，而此会计处理在企业所得税上不予确认。以公允价值记录投资性房地产，虽然实现了与国际会计准则的趋同，但却因采用公允价值计价引起利润上升，可能增加企业的所得税。

(二)公允价值对企业合并的纳税影响

新准则按照参与合并的企业是否受同一方控制，分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。在同一控制情况下，合并方一般采用权益结合法进行会计处理。合并方在企业合并中取得的资产和负债，应当按照合并日在被合并方的账面价值计量。合并方取得的净资产账面价值与支付的合并对价账面价值(或发行股份面值总额)的差额，应当调整资本公积；资本公积不足冲减的，调整留存收益。即将被合并方的资产和负债吸收进来时，是按账面价值进行计量的，这样处理不易被控制方操纵利润；支付的合并对价与账面价值的差额，不进利润表，直接增加或减少资本公积，也不能调节利润。在非同一控制情况下，合并方一般采用购买法进行会计处理。合并方以资产或承担债务或发行权益性证券的公允价值为对价获取被合并方的股权，按付出对价和因合并发生的直接相关费用两者之和确认初始投资成本。付出对价公允价值大于付出对价账面价值时，增加当期会计利润，产生递延所得税负债；小于付出对价账面价值时，减少当期会计利润，产生递延所得税资产。

(三)公允价值在长期股权投资中的应用对纳税的影响

公允价值在长期股权投资核算中的应用，《企业会计准则第2号――长期股权投资》第12条规定，投资企业在确认应享有被投资单位净损益的份额时，应当以取得投资时被投资单位各项可辨认资产等的公允价值为基础，对被投资单位的净利润进行调整后确认。这实际上是采用了权益法。在权益法下，企业的当期长期股权投资账面价值和投资收益都很大程度上依赖于公允价值的确认，其期末的财务状况和当期损益受公允价值应用的影响较大。而权益法中关于这些资产的后续计量都是采用历史成本原则与实现原则，对投资收益按持有收益和处置收益来处理。在收到持有收益时应确认为一项应纳税所得，在并入企业收入总额时应按照投资企业使用的税率先进行还原；处置收益在对投资进行处置时直接并入收入总额。因此，在新准则中公允价值应用将使得会计和税务对投资收益确认的时间和金额产生更大的偏离，这一偏离使会计与税务计量所得税费用时会产生差异。

(四)公允价值在固定资产和无形资产的计量中的应用对纳税的影响

新会计准则对于固定资产和无形资产的初始和后续计量都是用了公允价值的做法，对于固定资产根据其性质和使用情况确定对于固定资产根据其性质和使用情况确定使用寿命和净残值，根据其经济利益与其实现形式选用合理的折旧方法，对于无形资产，根据其预期为企业带来经济利益的期限进行摊销。而税法对固定资产计提折旧的范围、折旧方法、折旧年限、无形资产摊销年限等方面都有比较严格的规定，给予企业较少的选择自由。这些都与新会计准则的规定有较大差异，会产生新的纳税调整内容。

二、企业纳税筹划

(一)纳税筹划概述

所谓纳税筹划是指通过对涉税业务进行策划，制作一整套完整的纳税操作方案，从而达到节税的目的。具体而言，纳税筹划是关于对各种纳税事务的筹划，是一个全方位的概念，涉及到纳税人纳税事务的各方面，但纳税筹划不能违背国家有关的法律、法规；纳税筹划是企业的一种理财活动，是指纳税人为实现经济利益最大化的目的，在国家法律允许的范围内，对自己的纳税事项进行系统安排，以获得最大的经济利益。

纳税筹划既是一种经济现象，又是商品经济发展到一定阶段的产物。在进行纳税筹划时，还应注意以下三点：一是纳税筹划不是以税务最轻为出发点，而是以投资者的权益最大化为目标；二是纳税筹划是一种事前行为，其特点是强调预见性，而目前的税收政策、经济环境等随时可能发生变化，所以纳税筹划与其他财务政策一样，收益和风险并存；三是在进行纳税筹划时要从整体出发，以维护投资者权益并使其不断增长为目的。

(二)对企业纳税筹划的建议

鉴于会计与税法的导向目标与规范原则不同，根据以上分析，企业进行纳税筹划时，应注意以下问题：

1　投资性房地产中的纳税筹划。根据以前的会计准则，投资性房地产以取得成本或建造成本人账，每年提取折旧，随着中国房地产业的发展壮大，投资性房地产的账面净值往往低于公允价值，企业一旦采用公允价值计量，对于当期利润将产生巨大影响，可能增加企业的所得税费用，因此，企业采用成本计价模式以达到节税的目的。

2　企业合并中的纳税筹划。对合并企业来说，(1)新准则要求非同一控制下的企业合并统一采用购买法核算，而税法未作出相应调整，免税合并条款仍然存在，所以符合条件的纳税人可以选择免税合并避税。(2)非同一控制下企业合并采用购买法，合并方因合并留存收益减少，未来税前利润补亏的可能性增大，从而增大潜在的节税作用；合并方企业资产价值总和提高，通过合并取得的固定资产按公允价值计价，提高了固定资产的账面价值，也就提高了未来的折旧额，

从而加大了未来的“税收挡板”作用。(3)如果存在合并商誉，新准则要求商誉不再逐年摊销，而是每年做减值测试，减值损失一经确认，以后年度不能转回。这样的规定给企业以很大的空间，企业可以通过商誉的减值，加大合并企业未来经营成本，减少企业未来利润，从而实现节税目的，即通过大幅减值以获取所得税递延的收益。(4)在企业合并过程中如果会发生非货币性资产换入固定资产时，根据新会计准则《第7号――非货币性资产交换》规定，如果界定此次交易为具有商业实质且换人固定资产的公允价值能可靠计量，则：换人固定资产的人账成本=换人固定资产的公允价值如果界定此次交易为不具有商业实质或具有商业实质但换入固定资产的公允价值不能可靠计量，则：换人固定资产的入账成本=换人固定资产的原账面价值。一般来讲，应选择换入固定资产人账成本较高的方式进行企业合并，以便于在后续会计期间多提折旧缩小应纳税所得额。

对被并企业来说，被并方在收取货币出让股权时需确认利得，缴纳企业所得税，获取权益性证券出让股权，暂不构成实质性利得，无须缴纳企业所得税。

公司运营计划范文第3篇

【关键词】“公司化”运营 高职动漫 实训基地建设探索

用人单位常有这样的体会，每当有刚毕业的大学生到单位，明明是本专业的学生，可他们的专业实践能力总是差强人意，职业素养无法达到岗位要求，每每都需要一个再培训的过程。这使得用人单位很苦恼，而且也浪费人力物力。同样，刚毕业的社会新人，在进入工作岗位时也觉得束手束脚，明明在学校时学习的知识很扎实，可就是和单位的工作需要不合拍，所学知识和实际工作不能融会贯通，在学校每门学科自成体系，每门学科都学得详细完备，可是到单位时却需要不同的知识相互融合，从而造成理论与实践的脱节。这就是人才需求与教育目标的脱节。社会的人才需求与教育的培养目标相脱节，一直以来是一个社会问题，为解决这个问题高职院校尝试了许多的解决方法，例如工学结合、校企合作等，这些实践都取得了相应的成果，也都有各自的需要完善的方面。“公司化”运营的实训体系探索是一种新的尝试。

一、公司化运营的动漫专业特色实训体系的内涵和特点

公司化运营的动漫专业特色实训体系是一种按照公司化管理、公司化运营的教育实训体系。在实训的管理和运营上仿照真实公司运作，学生在实训时按照公司中的员工的标准要求和管理，有实际的工作和实际的产品，按照产品和劳动表现得到相应的报酬。实训过程中教师会安排学生从事不同的工种并且对学生的操作进行指导。也就是说这个实训体系包含了公司和教育实训基地的双重内涵，是以实训教学为手段，以实际产品为目的的教育实训体系。

公司化运营的动漫专业特色实训体系有以下几个特点：

（一）有实际产品

公司化运营实训基地不仅要为学生提供真实的职业技能训练场所，而且要面向市场，提供达标的产品或服务，使学生在训练过程中制作的动画真正成为市场需要的商品，从而产生经济效益和社会效益。公司化运营实训基地以其真实的工作环境，训练学生专业动画的基本技能，提升学生的动手操作能力，学生以生产者的身份直接参与动画的设计、制作，严格执行职业规范。通过接受生产性实训，有利于学生学会解决实际生产问题的能力，培养爱岗敬业的精神，养成遵守纪律的习惯，增强产品质量意识、管理协作意识、市场竞争意识以及创新意识。

（二）真实的公司环境

公司化运营实训基地对内是训练场所，对外是生产企业。基地教师具有双重角色，对内以学校教学实训教师的身份遵守学校教学规章和科研守则以及相关的规章制度；对外则以公司法人的身份遵循公司运行规律、市场规律和其他法律法规。学生在基地学习期间同样具有双重身份，既是一名学生，也是公司的一员，既要遵守学校的各项规章制度，又要遵循公司的各种规程和准则，一切都以企业员工的标准要求自己，维护公司的形象，同时公司也要给予学生一定的报酬，肯定学生的劳动成果。公司化运营实训基地生产的动画或提供的服务必须是真实的和有价值的、为大众所认可和接受的商品。公司化运营实训基地的环境、文化、实训项目、管理模式等必须具有公司的真实氛围，或者整个生产流程的某一环节，或是营销服务部门中的一个部门等。公司化运营实训基地的性质必须是培养同类专业学生的动画技能或职业素养，能使学生真正感受到自己是以一个“员工”身份在进行工作，并在真实的生产或服务过程中获得职业经验，提高职业技能，强化职业道德。

（三）教育性

公司化运营实训基地与单纯的公司相比还具有教育的作用。首先与企业的单纯追求产出不同，公司化运营的实训体系是以教学与生产为双重目标的。教师会在组织生产时，根据学生的实际水平，安排相应的任务，并且在制作过程给予辅导，既要求学生能熟练掌握所学知识又要求有最终的产品。这一实训过程既是一个完整动画的制作产出过程又是学生对所学知识融会贯通并且升华的过程。其次在实训过程中，学生分组参与所有的制作过程，既当导演，又当实际制作者。学生把所有的制作环节都熟练掌握，使学生在最后就业时有更广阔的选择范围。这个实训体系包含了公司和教育实训基地的双重内涵，是以实训教学为手段，以实际产品为目的的教育实训体系。

（四）持续性

公司化运营实训基地可以充分利用各种优势，实现可持续发展。高校的动画专业教师能够利用自身的专业知识和科研能力为公司提供技术和管理支持，动手实践能力强的动画实习生能为公司提供设计和制作支持，学校现成的硬件设施可减少基础投入，利用国家对校办企业特殊的财政、税收等方面的优惠政策可减低生产成本。可从企业引进优秀人才，管理经验丰富、操作技能娴熟的专业动画人员可以 改善教学团队的“双师”结构，优秀的企业文化可以促进学生职业素养的形成。

二、公司化运营的动漫专业特色实训体系的实验性探索步骤

公司化运营的动漫实训基地可以经过三个实验步骤逐步建立：

公司运营计划范文第4篇

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

公司运营计划范文第5篇

关键词：过渡期 施工管理 计划编排 调试整改

中图分类号：U492 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（a）-0065-02

1 研究背景

地铁建设运营过渡期大多都存在调试整改工期紧张，由建设部门管理逐步向运营移交的情况，在该阶段的施工组织一般由建设部门与运营公司成立联合调度办公室，建设部门与承包商对接及时与运营公司协商相关工程、设备的调试整改工作组织时序，以及运营公司为主体承担施工作业的具体管理工作。

2 重点与难点

2.1 管理体系不健全

地铁建设期间整体施工作业管理较为粗犷，而运营期间要求精细化管理，在过渡期施工作业既要能高效运作又要保证作业安全。一般在过渡期需要制定临时性的施工管理文本，建立施工计划申报网络，并对参与作业的外单位人员进行培训。但是因文本的局限性且相关经验不足，不能保证能够全面适应作业现场；过渡期调试整改存在较多不稳定因素对施工计划以及人员配合方面存在一定干扰；加之外单位在施工模式转变期间未能引起足够重视，在文本领会以及实际配合方面尚存欠缺，因此，施工组织工作经常出现捉襟见肘的现象，管理体系不健全且运作效率不高[1]。

2.2 施工作业组织复杂且计划量大

在建设期大部分为轨行区人工作业，也有部分开行工程车配合作业（运行速度较低），整个作业结构较为简单。在过渡期一般会开展空载试运行，并在非行车期间开展电客车、工程车调试以及工程设备的整改，甚至在部分时间段会开展接触网短接等破坏性试验，整个作业组织较为复杂安全风险较高。同时因各项整改工期紧张，施工计划数量较大。图1是以东莞轨道交通2号线为例，将2015年（开通前）和2016年（开通后）同期的施工计划数量进行对比，可见开通前平均计划数量是开通后同期数量的2.08倍。

2.3 作业人员整体作业素养有待提高

过渡期的设备调试整改一般会沿用前期聘用的外部社会人员，由运营派出施工负责人或者配合人员。因外单位长期处于一种较为粗犷的管理模式下，对过渡期内较为规范的管理适应能力有限，且该类人员多数未经过严格系统性的作业技能培训，对运营公司的规章制度并未认真学习，也未能严格执行，给运营公司的相关管理工作带来一定的压力[2]。对于运营自身来说，上岗的大部分员工处于业务培育期，对于作业风险的预判能力不足，这也在一定程度上给施工管理工作带来一些挑战。

2.4 运营对外单位控制能力弱

施工作业的承包单位与运营公司并无直接的合同关系，然而又是由运营直接管理，作业组织较为被动，工作指令下达后响应能力差，作业中抢干、蛮干等违章事件时有发生。运营将此类情况反馈至建设部门再由其与作业单位协调解决，沟通成本较高且效率低下。

2.5 外部干扰因素较多

一般来在地铁试运营前都会开展13项专项验收工作，该工作大部分均在过渡期内进行，面对如此复杂的验收工作，不排除部分工程质量、设备性能不达标，随之而来的是调整前期作业计划以保证重点问题得到及时处置。此外还需要协调处理嘉宾接待、预评审、隧道清洗等工作。上述因素对施工管理提出较高的要求，必须要及时做好计划调整和人员配置等工作。

3 管理策略

3.1 制定合理的规章制度

在编写文本前要联系现场做好足够的调查工作，广泛地征集各方意见和建议，并借鉴其他地铁类似的经验，形成一份保证作业安全且满足作业需求的基础文本。各专业应结合自身工作特点制定相应工作规程。在实践中如发现文本存在错误和遗漏应及时进行修编和补充，针对部分细节问题可定期征集专业意见并召开施工改进会，通过会议纪要等形式相关决议，以保证各部门能够有统一的认识和执行准则。

3.2 灵活高效的编排计划

针对过渡期干扰因素较多且未严格按照时刻表试运行的情况，施工计划编排的周期应以周计划为宜。在计划编排时应根据试运行安排处理好开车作业、轨行区人工作业以及接触网带电作业三者之前的关系避免计划冲突。 为保证计划申报、下达以及调整的效率，各部门可建立施工计划管理工作群，以保证内部沟通及时有效。此外各专业应与对口的外单位建立直接沟通渠道，以降低沟通时间成本。

3.3 加强培训和现场的监督管理

在联合调度室成立初期应对轨行区全部作业人员开展施工作业培训，就施工作业安全进行重点讲解，例如：接触网触电的后果、越区作业的风险等，让各参与作业人员清醒认识到安全红线不能碰[3]。对于培训考试合格人员由运营公司配发工作证，以此作为出入工作场所的凭证。运营公司相关人员也应及时转换角色，尽快形成以我为主的意识，结合车站配备的安保力量对于作业人员的违章情况应及时制止并反馈给建设部门，形成强有力的监管态势。

3.4 与建设部门建立良好的沟通机制

作为施工组织的直接管理部门，运营公司应与建设部门搭建高效的沟通平台，力争让运营反馈的违章施工情况及时纳入建设部门对承包商的考核范围，如经调查属实应由建设部门及时对违章单位处以适当罚款和通报，以提高运营现场监管权威。同时在整改调试时序和计划调整方面也应与建设部门做好沟通，综合考虑工期紧迫性以及运营人员配置等情况，以达到计划编制的优化和人员的合理利用。

3.5 控制干扰因素及时调整计划

对于部分可控的干扰因素，例如：嘉宾接待等要主动出击进行优化整合，以减少该类因素对施工作业的影响。对于不可控的客观因素，运营施工管理部门应根据公司统一安排及时做好计划调整，各对口专业及时传递调整后的计划并通知作业单位做好相应工作安排。

4 结语

综上所述，建设运营过渡期施工管理工作存在风险高、难度大等特点，特别是东莞轨道交通2号线作为东莞市开通的首条地铁线路，还存在着经验欠缺、未配置施工管理系统等条件制约。在后续的新线建设运营中，相关管理人员应吸取经验教训并及时发现总结新问题，研究新的解决方案，以保证过渡期的施工组织平稳过渡。

参考文献

[1] 江鹏.地铁施工管理与施工技术分析[J].四川水泥，2016（12）：145.