采购策略管理
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采购策略管理范文第1篇
关键词：供应链;中小餐饮业;采购管理
我国国民经济的迅速增长促进国民总体收入水平的不断提高，餐饮业作为支撑人类发展的企业，其消费更是带动了总体消费水平的提高。尤其在当前市场化竞争的阶段，各中小餐饮企业要想在市场中占据一席之地，获得更多优势市场资源，需要在充分考虑自身发展现实的基础上，对采购管理模式进行优化，促进整体餐饮供应链的有效形成，保证与供应商的有效合作，为自身的发展壮大提供更多优势条件。
1中小餐饮业采购供应链管理模式
结合当前餐饮行业发展现实和我国几千年的餐饮文化来看，国内的餐饮企业采用的经营模式大多为技术主导模式。在该模式下，厨房的主厨对餐饮企业的原材料具有绝对的决定权，其结合自身手艺所确定采购的菜品直接关乎餐饮企业能否征服食客的味蕾，采购菜品能否满足餐饮企业基本的盈利需求以及未来市场开拓需要。具体来说，此类餐饮原料采购模式特征表现为:首先，餐饮企业是餐饮作业流程的主导者。餐饮原材料的采购、制作、销售的各个环节都由餐饮企业一手包揽，尤其对于中小企业来说，优秀的管理者把控着餐饮原料选购、制作、销售的各个环节，如果任何一个环节出现错误，都有可能影响餐饮行业的核心业务形成以及餐饮企业品牌的树立。其次，餐饮企业的利润重点来源于企业之间的价格战争。餐饮行业之间产品的同质化导致餐饮行业价格战的出现，尤其中小餐饮行业容易陷入价格战的恶性循环中。最后，中小餐饮企业采购管理对厨师依赖性较强。在中小餐饮企业中，厨师是企业的灵魂人物，采购环节主要由厨师确定。此时如果厨师并不具备企业经营意识且无法适应市场发展进行原料创新，则餐饮业的发展容易受到影响。
2中小餐饮业采购管理现状
2.1分工合作意识不足
餐饮企业所采购的原料多为农产品，其产品供应商也大多为农户或者规模较小的农产品批发商。中小餐饮企业与原料供应商之间更是缺乏基于供应链建设的合作意识。在采购过程中，出于自身利益需求，中小餐饮企业和以农户为主的供应商之间往往需要经过较长时间的价格博弈战，导致两者之间长期的利益对立。另外，中小餐饮业大多选择自主经营，某些餐饮企业在采购过程中，为减少采购成本，有可能选择与中间商合作的模式，即与农产品批发商建立长期采购合作关系，此种情况虽然提高了采购效率，但是中间商制造的价格差使得餐饮行业与中间商之间很难建立信任互惠的关系，因此在原料供应信息上彼此封锁，分工合作效率较低。
2.2采购监控无法落实
在中小餐饮业的采购管理中，由于企业经营规模或者企业经营现实不允许，很多中小企业虽然制定了采购机制，但是在实际的采购流程中，并不能对机制进行完整的贯彻执行，因此造成采购监控无法实现的情况。餐饮企业与供应商之间无法实现及时的采购信息沟通也是采购监控过程无法落实的现实因素。由于缺乏必要的信息交流平台，采购过程中的原料质量控制、物流控制等都无法有效实现，采购监控自然受到影响。另外，在遇到采购问题之后，中小企业有可能过分强调管理者的作用，忽略了采购人员在采购过程中的监督作用，采购工作效率无法得到切实提高。
3现代供应链管理模式下中小餐饮业采购管理优化策略
3.1加强与供应商之间的战略合作
中小餐饮业采购过程相对分散，且单次采购量较少。加之食品本身不易保存，运输不便等情况，为尽可能避免采购过程中造成的原料损失，中小餐饮企业采购以食品安全为主要考量内容，注重利用多次销量采购满足自身原料加工和销售需求。结合以上特点和当前市场竞争现实，中小餐饮业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，需要加强与农产品批发商以及农户之间的合作，利用长期稳定战略合作关系的确立，优化物流供应策略，合理把握资金流，并在与原料供应商进行有效信息沟通的同时更快了解市场价格变化趋势，进而在满足基本供应需求的基础上降低供应量，节约采购成本，扩大企业盈利空间。
3.2建设供应链信息共享平台
供应链的管理需要供应链中供应商和中小餐饮企业之间的信息共享，以便更加快捷有效地确定原料采购信息、原料物流信息，提升供应链的整体管理效率。在供应链管理过程中，针对采购管理模式的优化，可以利用采购信息数据库建设的方式，即对餐饮企业自身不同原料的销售情况、采购预算、原料物流信息进行电子监控，实现对所需原料的周期盘点;利用电子订单的方式突破供应商把控地域性原料价格的局面，降低企业的采购成本;利用订单追踪的方式了解原料的配送信息，实现对采购环节整体的信息化管理，促进供应链信息共享平台的形成，增强中小餐饮企业与供应商之间的信息互动，同时也保证整体采购流程的有效化和针对性。
3.3加强供应商调查与考评
对供应商信息进行调查，能够帮助中小餐饮企业更加全面了解自身所处的原料采购环境，进而利用市场竞争原则，结合自身的经营状况，实现对供应商的最优选择;对供应商进行考评，则需要从供应商所供应的原料质量，供应商的经营材料、供应商采购合同的履行情况等进行考察，以便实现与供应商之间及时的信息沟通，保证采购过程的有效实现。在供应商信息调查方面，中小餐饮企业需要加强企业内部采购部门与销售部门之间的联系，根据餐饮原材料的销售情况进行供应商的市场搜索，并根据所提供的供应商信息进行供应商所供应原料的考察和经营实验，确定供应原料的市场需求，并以此为采购合作关系的确立依据。在供应商考评过程中，则需要按照多次采购过程中所购原料的基本质量、所购原料的销售情况、原料物流运送情况等，进行综合评价，尤其针对采购过程中可能出现的质量问题，需要及时做出反应，避免出现某些食品安全问题影响中小餐饮企业的长期经营。
4结论
为加强中小餐饮业采购管理过程，提升餐饮业供应链的效率，帮助中小餐饮业占据更大市场空间，从采购供应链管理角度出发，中小餐饮业需要加强对供应商的考察，选择更适合自身发展现实的供应商;同时，加强自身与供应商之间的战略合作，以便及时了解餐饮原料的市场发展动态;而利用供应链信息共享平台的建设，也可以掌握采购原料的供应情况以及物流运输情况，实现对采购环节的整体把控，进而提升自身的经营效益。
作者:李斌 单位:陕西工业职业技术学院
参考文献:
［1］任宽.运作中国餐饮产业［M］．北京:经济管理出版社，2006.
采购策略管理范文第2篇
关键词：电力物资采购；管理；策略和方法
一、电力物资采购管理的重要性
从费用支出上来看，电力企业75%左右的成本开销为原材料和设备的采购，所以说，物资的采购管理是电力企业物流管理的重要环节，它在一定程度上决定了电力企业资金的流向。此外，作为资金和技术密集型企业，电力企业不仅是一个与装备水平密切相关的行业，更是与原材料密切相关的企业。良好的供电设备、高产能的较为清洁的原材料，是供电企业降低成本的关键。所以物资采购工作的好坏不仅会直接影响到电力生产建设的成本和造价的高低，更与电力企业能否提高整体的经济效益密切相关。所以说，电力物资采购管理对于电力企业至关重要。
二、电力物资采购的策略和方法
1.常规采购
常规采购是物资采购管理中最传统、最基本、最常用的方法。常规采购多以集团公司组织为主，尤其是基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件等要求交高、总金额较大的物资，由网、集团公司组织集中采购，不仅可以在最大程度上降低采购风险，更可以大大降低采购成本。对于除了基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件以外的物资，可以由基层物资部门采购。常规采购的具体操作是：生产建设用料的物资计划；核实审批、物资计划；编制对应的采购计划；进行相关物资的市场调查；综合运用和分析调查数据；在货比三家的基础上，综合考虑货源、价格动态以及信誉等条件，择优采购。
2.招标采购
招标采购是我国于20世纪80年代末自国外的发达国家引进的一种竞争采购的物资采购方式。招标采购的类型一般分为三种：按照招标的结算币种，可以分为国内招标和国际招标；按照招标的方式可以分为公开招标、邀请招标以及议标三种形式；按照招标的组织方式的不同可以分为自行招标和委托招标两种。自2000年1月1日起施行的《中华人民共和国招投标法》中明确提出电力公司可以制定符合本企业的招投标管理办法，但是《中华人民共和国招投标法》同时也规定了电力企业的一些项目必须进行招标，这些项目包括了以下几种。第一，施工单项合同估算在100万元人民币以上的项目；第二，设备和材料等货物的采购单项合同估算价到达80万元人民币以上的项目；第三，勘察、设计、监理和服务的单项合同估算价超过了20万元人民币的项目；第四，单项合同的估算价低于前三项规定标准，但是项目的总投资金额超过1000万元人民币的项目。
作为大型项目的物资采购方式，招标采购的一般程序为：成立招标组并制定初步的招标方案；编制与招标项目相符的招标文件；制定标底、发标并接受投标书；进行公开的开标、评标和决标；与中标公司签订采购合同。招标采购的竞争性较强，有利于电力物资采购成本的降低。据一些实践证明，招标采购的成本要比常规采购成本降低15%以上。
3.定点采购
定点采购，一般是电力企业与货源相对稳定的卖方签订供货合同，从而达到双赢的目的。这样卖方市场相对稳定，盈利收益也相对稳定。因为卖方市场较为稳定，卖方就会较为主动积极地配合电力企业的一些需求，包括适当的价位让步以及供货上的时间问题等。这种采购方式，减少了中间环节，使得电力物资采购的价格更加合理。电力物资定点采购相当于电力企业将库房转移到市场，在最大程度上降低了库存积压，更有利于物资周转的加快。由于合同保障，电力企业与卖方的结算可以根据双方约定结算周期，也可以一月或一季结算一次，在最大程度上减少了物资采购的流程，提高了物资采购的工作效率高。
4.电子采购
随着诸多电子购物平台的兴起，电子采购也逐步成为一种重要的电子商务形式。这种足不出户的便捷采购方式，是物资采购发展的必然结果。电子采购不仅可以降低物资采购的成本，提高物资采购的效率，更优化了物资采购的流程，使电力物资采购人员通过电子平台就可以进行“货比三家”，则优采购。与此同时，通过电子采购，电力企业还可以减少电力物资釆购中有可能出现的人工操作错误，采取“端对端”采购，降低采购成本，节约人力成本的支出。此外，电子采购还可以通过电子招标和电子询价等手段，在最大程度上降低电力企业采购成本。
三、综合多种采购方式，优化企业采购流程
1.完善物资采购相关管理办法，责任到人
面对电力物资采购出现的采购环节权利较为集中的现象，电力企业应完善物资采购的相关管理办法，建立权力约束制度，有效控制采购决策权和管理权，实施采购监督，鼓励节约采购成本。此外，还应注意将采购任务落实到具体的负责采购的工作人员的身上，做到人人有任务，人人互相监督。一旦发现采办人员有损害企业形象和利益的违法违纪行为，要秉着公平公正的原则，依法追究其法律责任。
2.询价讨价，货比三家，确保物资采购价格的合理性
降低物资采购成本的关键在于物资的价格。为了最大程度上降低物资采购的价格，采办人员可以先利用网络平台对卖方的物资质量、货源、价格等进行初步的了解，而后和各个招标单位和卖家进行竞争式的谈判，在详细了解和询问各个招标商的物资质量与价格的基础上，通过对比、分析，寻求更加合理的物资供应商。
3.选择科学合理的物资采购方法，筛选物资性价比高的供
应商
电力物资的采购主要以集中采购为主，在进行物资采购时，应根据物资的特点综合考虑，选择合理的物资采购方式，筛选物资性价比较高的供应商。比如，在进行电力工程项目需要的电缆、木材、水泥以及钢材等大宗物资，应该首先考虑集中采购或者招标采购的方式，还应综合考虑物资的运输方式和运输线路等因素，以确保物资运输的通畅性，以免影响工期；对于工程项目所需量较大的油品油料和专用设备特定的物资，采用招标采购的方式较为合理。
参考文献：
[1]石明，浅议施工企业预算管理[J]，会计之友，2011.
采购策略管理范文第3篇
关键词:物资采购;建设项目;管理策略;中石化
在中石化建设项目中，物资采购约为总承包合同额的65%，采购管理具有重要的地位。中石化要重视采购管理和监督体系的建设，重视风险防范能力的提高，从意识层面、制度层面、实施过程和人员队伍建设层面进行思考，将物资采购的管理贯彻到中石化建设项目的全过程，这也是保证中石化发展效益和安全性的必要举措。
一、中石化建设项目物资采购管理现状
首先，中石化总体管理格局还没有形成体系化的发展局面，各部门的管理职能仍然处于分割状态，各自负责相应工作而缺乏必要的联系与协同发展的机制。集中采购与集中管理并没有实现同步发展。中石化内部存在多个采购主体，各个主体之间需形成一定联合才能够将优势最大化发挥，而当前却存在各自为伍的局面，虽然部门完成了任务，但中石化整体的采购效率却在降低，其中存在的风险也更加多样化。其次，物资采购一个持续存在的问题就是忽视物资质量，包括物资本身的质量和售后服务水平都处于较低水平。这种现象的出现一方面是由于采购资金投入有限，导致采购人员更多追求物资数量的基本保证;另一方面也是采购人员在理念上的欠缺，过于重视采购中成本和利益因素，追求的多是高利润，而非高质量。第三，采购人员的专业素养有待提升，尤其是在新的经济形势下，采购方式、采购信息都在快速更新，专业采购人员需要实时更新自己的工作理念、工作方式，才能够积极适应中石化发展面临的新要求。而当前中石化在采购专职人员队伍的培养和建设方面并未下足功夫，新人才引入速度慢，在职人员的培训又相对缺乏，这就直接限制了采购人员队伍专业水平的提升。
二、中石化建设项目物资采购管理策略
(一)推行物资采购标准化管理
首先，加强制度建设，进一步完善中石化内部有关物资供应与管理的制度体系，在健全的基础上进一步优化制度建设。物资采购包括多个环节，而制度建设需要全面覆盖在这些细节之中，对于关键业务则要予以更加严格的制度管理。其次，实现采购需求管理模式的标准化，而其中的关键词就是统一［1］。采购需求作为采购计划的依据，需要更加科学化、灵活化，才能够避免过于浪费和效率低下的采购计划形成。而具体实施中，则需要落实到各个部门和生产环节中，无论是设备、技术还是工程环节，哪个部分提出物资需求，就由他自己负责列出标准化的需求清单，再由物资供应部门集中处理，这在很大程度上提高了采购效率。第三，对供应商进行标准化管理，作为采购中的主体之一，供应商能否提供更加标准化的物料，直接影响着采购标准水平。在标准化的供应商管理体系下，采购才能够实现双方的共赢。
(二)加强物资采购监管
首先，对于采购人员的工作要实行绩效考核，利用完善的考核办法和约束机制，全面鼓励员工认真对待采购工作，提高工作积极性和责任心。定期对员工的工作进行检查，对采购人员队伍实行人性化管理，尤其是提高工作人员对风险的防范意识和能力。其次，监督物资采购的招标和签约工作，整个招标环节要按程序进行，坚决抵制其中不规范行为的出现;对于合同的签订要进行定期复查，其中的具体条款也要细致检查，保证手续的齐全、合同内容的合理合法［2］。第三，加强采购全过程的审计，审计工作要依法进行，遵循相关程序将采购审计确立在更加合理、高效的实施过程中。
(三)充分运用信息技术
在中石化物资采购环节，信息技术的作用更加凸显在决策中，它对信息的获取和整理能力有效促进了采购决策和采购计划制定的科学化。信息对于采购工作来说是关键性因素，信息技术能够为工作人员获取有效信息搭建起广阔的平台，大量的信息资源也能够在信息技术支持下超越时空而全面展现在工作人员面前，而工作人员配合一定的信息搜集、整理技术，便能够以敏锐的洞察力为采购决策和技术制定奠定充分的信息基础。在采购信息的收集中，当前积极推行ERP管理模式，在互联网技术的辅助下，这一模式下，工作人员要尽力拓宽信息来源渠道，在保证信息完整、准确的基础上全面提高风险应对意识和能力，同样利用信息技术进行信息的筛选、分析和处理，提高信息的利用率，采用有利用价值和安全性高的信息，保证采购决策能够在更加安全的信息环境中进行。
(四)加强采购人员队伍建设
具体来说，中石化要重视员工的业务培训，定期开展形式多样、内容丰富的业务培训，从专业知识和实践操作技能两个角度入手进行集中培训［3］。采购人员需要对物资管理的基本知识有一个系统的理解和掌握，对于经济合同的法律知识同样要不断充实自己的认知，提高对合同的辨别能力、分析能力，以防在激烈的竞争环境中被不良信息诱导而造成合同损失。在具体工作技能方面，则要就员工的采购计划能力、谈判技巧、风险应对能力进行集中的培训，提高员工对物资采购环境的适应能力。在社会经济发展过程中，很多企业都先后在战略发展计划中纳入了采购工作，将物资采购管理作为了新的利润增长点。对此，中石化建设项目也要加强物资的采购与管理，主动学习国外成功经验，结合自身发展情况，逐步提升物资采购管理水平。这样才能确保中石化建设项目正常开展，并提升工程建设质量。
作者:查淑萍 单位:中石化江汉油建工程有限公司
参考文献:
［1］李学尧.中石化物资采购招标研究［J］．经济，2016(08):1—2.
采购策略管理范文第4篇
关键词 燃料采购 供应链 供应商选择
一、引言
电力和煤炭这两个上下紧密关联的行业，长期以来在供求关系问题上纷争不止。但随着煤炭价格市场化程度加深，煤炭产能过剩，导致电煤价格持续下行，电力企业在合同谈判中的话语权逐步提高。从煤炭市场近几年的走势变化分析，预计今后较长时期总体走势将趋于稳定，不会呈现大幅上涨，电力企业燃料成本在一定范围内小幅波动。与此同时，随着煤电联动机制的出台落实，对电力企业完成年度利润指标、实施必要的风险控制提出了新的更高的要求。
二、现存主要问题
（一）供应商问题
长协煤供应商主要为集团内部煤矿，供应能力稳定，周期固定，合同兑现能力良好，煤炭质量相对较高，能够满足生产需求，但存在着定价机制欠缺灵活性、无法紧急调运等劣势，一定程度上造成燃料成本的增加。
而市场煤采取招标模式供应，供应商供应能力参差不齐，合同兑现能力相比之下有所欠缺，煤炭供应指标稳定性较差，容易造成环保等问题，部分供应商供应周期较长且无法保证。
（二）库存问题
电厂库存波动幅度较大，部分时间段库存处于低水平状态，导致采购周期被迫缩短，货源可选择余地大幅度缩小，紧急采购可能性增加，导致采购人员压力增大，采购成本增加，企业经营风险增加。
（三）价格问题
煤炭采购中，价格始终是供需双方十分敏感的问题，通常来说，煤炭采购价格年初年末价格普遍偏高，年中价格较低，且总体价格逐年下降。价格大幅波动导致企业生产经营变化无常，年度利润完成情况与计划指标偏差较大。
三、燃料采购策略
（一）库存驱动策略
作为燃煤电厂，库存是指已经完成交易，处于储存状态的煤炭，从物流管理的角度来看，它具有便捷性和可预计性的优势，同时也存在经济性和风险性的劣势。库存管理的作用主要体现在经营及物流管理中，目的是在满足生产经营活动的前提下通过对煤炭库存水平进行控制，力求根据市场变化保持合理的库存水平，提高资金利用效率，强化企业竞争力。
在过去，燃料供应链上的各个企业与客户之间缺乏必要的信息交流，从而对最终消费者的实时需求难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。另外，企业为满足顾客突发性订货往往准备了“缓冲库存”。过去这种传统交易习惯导致不必要的库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在煤炭价格上。
（二）价格驱动策略
电煤价格一直是困扰电力与煤炭行业的焦点问题，由于电煤市场体系和相关制度配套改革逐渐完善，电煤价格逐步完成了从计划到市场的跨越。
在目前的市场情况下，电厂在执行燃料采购计划时紧跟市场波动变化，随行就市，建立了符合市场经济规律的电煤价格运行机制。煤炭采购根据市场变化，尽可能在市场低迷，对电厂有利时，加大采购量增加库存，市场严峻时减少采购量，库存维持在一个相对较低且安全的水平。
四、供应商关系管理策略
（一）供应商关系管理概念
企业为了提高自己的竞争力，有必要与其他企业进行合作，特别是位于企业采购和销售上下游的各个企业之间的关系更为密切。在追求快速的顾客响应，适应市场变化，提高竞争力的过程中逐渐产生了供应链的思想，出现了供应链管理模式。它以“双赢”的理念为指导思想，企业与供应商结成长期的、比较稳定的和互惠互利的合作伙伴关系，其目的是降低供应链的总成本，提高最终供应商的产品价值。
（二）供应商关系管理措施
第一，加强与供应商的沟通。一是与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。二是建立任务小组解决共同关心的问题。与供应商建立一种团队型的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程中遇到的各种问题。三是双方经常进行互访。双方高层特别是有关部门进行经常性的互访，及时发现和解决各自在合作过程中出现的问题和困难，营造良好的合作气氛。四是利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的有效性。
第二，对供应商实施有效的激励机制。要保持长期的供需双赢合作伙伴关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一是价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的流畅。二是订单激励。供应商获得更多的订单是一种放大的激励。在供应链的企业也需要更多的订单鼓励。一般来说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商的竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商来说是一种激励。三是商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。商誉来自供应链内其他企业的评价和其在公众中的声誉，它反映了企业的社会地位。四是信息激励。在信息时代里，企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，企业就能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。信息激励机制的提供，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供需双方企业相互猜忌的弊端，消除由此带来的风险。五是淘汰激励。淘汰激励是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临着淘汰。在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。六是组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间合作愉快，供应链的运作也流畅，少有争执。减少供应商的数量，并与主要的供应商保持长期稳定的合作关系是企业使用组织激励的主要措施。
五、结语
在当前煤炭市场体系完善，竞争充分，价格透明的基础上，燃煤发电企业应根据本企业环境特点，了解供应商、潜在供应商、物流运输环节、市场变化趋势等因素。当然，只有熟悉国家能源产业政策、了解煤炭市场变化、物流业的发展方向，才能制定企业切实可行的燃料经营战略。
采购策略管理范文第5篇
[关键词]管理 合同风险 电力物资采购
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）27-0093-01
对于电力企业来说，物力、人力以及财务方面的管理是保证企业正常运营的关键，这就需要管理人员一定要做好电力企业的各项物资管理工作，采用科学合理的方法对物资采购风险进行控制。物资采购是一项比较复杂的工作，采购目标的实现需要经历许多环节，每一环节的都对最终采购目标的实现起着十分关键的作用。由于采购过程中需要面对来自于各个方面的不确定性，因而也存在着各种不同类型的风险，这种采购风险很大程度上也体现为合同风险，合同管理工作的主要内容主是对造成合同风险的各项因素进行有效的控制，需要引起有关谷的充分重视。电力企业的电力物资采购对于合同的法律适应性与合同的建构十分重视，然而在执行过程中还存在着许多方面的问题，引发这些问题的原因主要是电力企业与供应商之间沟通与交流存在问题，造成采购内容往往不具有充足的合理性，增加了合同管理中风险控制的难度。
一、电力物资采购合同风险识别概述
（一）电力物资采购风险的定义
电力企业的电力物资采购工作在内容上主要包含交货、租赁、购买能让借贷等，物资采购作为一种典型的有形采购，采购内容主工包含各种工具、设备和备件、电力营销所需原料、辅助材料等，无形的采购通常包含科技项目、电力生产以及技改方案等。电力物资采购部门的主要职能包括运输与配送、物资验收、仓库管理、招标管理、合同管理、项目设计、需求计划等。电力物资采购风险即采购工作的预期目标与实际结果出现不符的概率。物资采购工作所需要面临的风险会体现于各个采购环节，而合同风险与采购风险又有着十分密切的联系，合同管理过程同时也是分析风险，判断风险以及预防风险的过程，重视风险管理工作，深入调查造成各种风险的各种因素，采购人员与管理人员需要加强重视。
（二）电力物资采购合同风险的分类
合同是电力物资采购的重要凭据，降低采购风险需要从根本上对全责风险进行控制，合同风险主要包含以下几种。
（1）品质风险
所采购物资的品质是影响采购目标是否达到的主要评判内容之一，其评判内容包含所采购物资的数量与质量，而在采购过程中影响所采购物资的质量的各种基因出现的概率即是品质风险，控制品质风险是风险管理工作的重要工作内容之一。
（2）服务风险
保证服务质量也是物资采购工作的重要内容之一，服务风险通常是由于各项无形服务缺失以及物资供应商没有及时提供优质的服务而造成的。
（3）交其风险
采购合同对于具体的物资交付时间有着十分严格的要求以及详细的记录，交其风险指的是各种造成所采购物资无法按时交付的各项因素的发生概率，交期风险控制也是提升产品品质以及促进产品按时交付的重要工作，将运送损害以及缺货的可能性降至最低，减少运输成本。
（4）弹性风险
为确保电力企业的正常运行，开始生产前一定要对各项不确定因素的发生概率进行有效的预测，电力企业依照预测数据对订单量以及产品供应量进行适当的调整，由于电力企业往往会受到其他外在因素的影响，可能会出现插单现象。另外，供应商也有可能由于各种原因无法按照供应货物，也存在一定的弹性风险。采购方所进行的产品修正以及价格调整都是造成弹性风险的因素。
（5）存货风险
由于电力企业可能存在支援调度、预测失真、排程问题以及供货系统问题等，导致供应链受阻，引发存货风险。
二、物资采购合同风险的应对措施
（一）加强合同管理，优化物流协同合作
连续性的电力物资供应是保证电力企业正常运行的必要条件之一，充分说明了采购管理工作的重要意义。采购合同管理作为一项十分关键的工作环节，也是采购管理工作和重要组成部分，完善的采购管理工作能够有效建立起供应商与电力企业之间的沟通机制，完善的合同管理体系也是提高企业运行效率、降低运行成本的重要保证。在不断变化的市场环境中，采购管理工作所面临的风险多种多样，电力企业一定要深入了解企业采购管理系统的不足之处，对管理功能进行有针对性的强化，认识并了解一切形成风险的主要原因，对物资供应商进行合理有效的选择，有效控制守调整各项采购制度，对各项采购风采进行管理与防范。
（二）制定弹性化较强的物资采购合同，保持结构化转机
物资供应商与电力企业在合作过程中通常老板娘面对来自电力市场与物资市场的各项不确定性因素，采购管理工作需要充分考虑到需求与供应之间存在的矛盾，给电力企业与物资供应商之间预留出充足的弹性，将各方面的不确定性影响纳入到风险管理的综合性考虑中。通过JIT法来对重要供应链进行加强管理，降低运营成本，减轻库存压力，当物资需求受到突发状况的影响或存在较大波动时，电力企业需要进一步提高应变能力，不仅要保证电力企业的效益与效率达到要求，也要充分利用各种高弹性手段，提高管理工作对各项风险的适应性以及项目调整的主动性。
电力企业自身也要加强风险管理方面的专门人才队伍建设工作，提高管理团队的工作效率与工作质量，确保电力企业能够顺利、可靠地运行。加强程序化建设，综合利用各项风险控制手段，对管理工作流程进行优化。建立长期有效的沟通机制，确保物资供应商与电力企业之间能够进行及时有效的沟通，增进双方之间的理解，对于部分关键问题可以共同决策，实现更加有效的风险管理。长期关系的建立，需要电力企业对物资采购合同进行制度性、规范性的管理，有效运行双方共同定制的各项合作体制，在双方利益分享以及风险分担两方面实现合作与统一。
（三）强化监督体制，使双方认真履行物资采购合同，避免企业利益受损
双赢是双方进行合作的主要条件之一，建立合同后，就需要双方根据合同中的有关条款，比如合同中所规定的保密、通知、协助、交易快习惯、交易性质以及交易目的等方面的内容进行严格的执行。电力企业强化对合同履行情况及履行效果的验收、检查及分析，进行有效的监控，确保合同全面有效履行。电力企业还应该根据实际需求对合同做出及时的更新与补充，必要时还应该及时解除合同。此外，还应该强化合同纠纷的管理工作，电力企业与供应商之间发生合同纠纷时，应严格按照国家相关法律法规处理双方纠纷，将风险降至最低。
结束语：
物资采购过程中任一环节出现问题都有可能导致物资采购预期目标无法实现，在物资采购活动中隐含着多种风险，企业双方应该加强物资合同的管理工作，以此来规避风险，降低企业的运营成、提高公司经济效益。
参考文献：
[1] 杨东红.强化电力物资采购合同风险管理的内部控制[J].广东科技，2014，04（19）：23-24+22.
[2] 董付梅.电力物资采购合同管理流程的探讨[J].中国电力教育，2012，03（16）：118-119.
