传媒公司绩效管理制度

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传媒公司绩效管理制度范文第1篇

说到从校园思维模式到职场思维模式的转变，就不得不提到角色定位。从进入公司伊始，就要求自己以职场人员的标准要求自己，不能将学生行为带到工作环境中，但是在学习新的问题时依旧要像学生那样保持谦虚的态度。

（一）项目工作总结

一路走来，从开始的懵懵懂懂，到逐渐理出思路，目标逐步明朗。期间不仅熟悉了工作环境以及公司运作基本流程，更是学到了很多专业技能。

初始接触的是某移动传媒公司的项目。该项目主要分为两部分，一是制作公司制度全案；一是制作公司人力资源管理制度及体系，包括薪酬制度方案，绩效管理手册。

在制作绩效管理手册中绩效考评指标一部分时，前期准备需要做到以下三点：

1 对媒体行业概况及公司的背景信息做详细深入的调查

2 熟悉公司的基本工作流程及组织结构

3 熟练掌握绩效管理制度及绩效考核指标体系的方法论

在制作绩效考核指标中也遇到了很多难题：

1 制定部门kpi时，部门负责人的对抗，基于此我们与其上级领导进行沟通，使考核指标与目标值的确定更加趋于客观化合理化。

2由于媒介工作的特殊属性，使得对节目制作编播人员的考核成为难点。对此我们将节目编播制作人员的绩效考核指标分为定性指标和定量指标，定性指标另行订立奖惩办法进行考核，这样就避免了一些影响较大的指标设置到kpi中分得的权重较小，体现不出激励作用。

3 由于对工作流程不熟悉，影响kpi推导过程的准确把握。对此我通过各种途径熟悉理解各部门工作的内涵和流程。例如像财务部门，综合处的工作内容和流程同其他行业有很多共性，所以学习起来难度相对小些，对于业务部门有其独特性，则需要认真分析总结。

（二）培训课件制作

“工欲善其事，必先利其器” 培训课程就是培训师手中的利器，因此培训课程的设计成为整个培训系统的关键环节之一。在培训课件制作过程中，我逐步总结出其基本流程。

1 前期准备

在制作课件前首先要调研客户需求，即要弄清楚学员是谁；他们需要什么；希望通过此次培训达到什么样的目的；解决什么问题等，弄清这些问题才能做到有的放失。

了解以上信息后就需要确定培训的主题。

2 设计具体内容

首先搭建课程框架，然后填充内容，最后对课程润色，最后形成标准化课程。

3 注意事项

前期准备工作中要尽量使自己关于某方面的知识完善，形成逻辑严密的系统；课件制作中的案例要丰富，多增加互动游戏，使课程不枯燥，生动有趣，生活中很多例子都可以成为素材，例如三鹿奶粉事件可以成为危机公关很好的案例；注意整个ppt的格式统一和标题美化。如客户开发换成客户开发的七大武器更加夺人眼球。

（三）关于工作方法的问题

在公司实习期间除了工作内容的学习外，我还掌握了几点工作的方法，以此来提高工作质量和增加工作效率。

如联想三问（why what how）,即领导分派任务时要充分了解领导的目的，了解的越详细，工作实施起来才会更加到位和顺利。 明白了为什么之后在做一个详尽规划，最后才去实施。这样就可以避免很很多无效劳动和重复工作。

二八原则：80%的产出来自20%最至关重要的行动，所以每天首先要做的就是当日工作计划，哪些工作是重要紧急的，哪些是重要不紧急的，先做什么后做什么，合理安排时间。

会议的基本程序：open(开场白) clarify(澄清观点) develop(展开讨论) facilitate(推动达成一致) close(总结)

要勇于承担工作任务，不懂得地方尽快学习，边工作边学习，不断的遇到新问题去面对和解决，才会迅速成长。

还有很多工作的方式和方法自己做的都不够到位，比如如何与上级汇报工作和沟通等，在今后的工作中我将继续努力学习，力求做到更好。

传媒公司绩效管理制度范文第2篇

某电信黄页公司作为第三产业部门，有着50多年的号簿出版历史。2002年独立成立公司以来，其市场份额也一度达到80%以上，成为名副其实的垄断企业，然而随着市场经济的发展，尤其是网络经济的繁荣，在对传统纸质媒体冲击下，黄页市场极具萎缩，客户流失加剧。在残酷的现实面前，公司销售人员情绪低落、进取心不足，如何应对市场挑战，以及开发销售员的发展潜力，成为公司迫切需要解决的问题，也是本文关注的焦点。

该公司作为电信集团黄页信息有限公司的全资子公司，统一经营地区的黄页广告招商、编印、出版和发行。经过多年发展，目前公司已拥有员工130多人，下设五个分公司。其产品也由原先单一的黄页纸质产品向网络、LED显示屏、114号码百事通等综合传媒业务过渡。

一、绩效考核管理现状

销售人员在企业的经营活动中起着至关重要的作用。如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。通过建立科学、合理、有效的绩效管理体系，可以为销售人员明确工作方向和目标，帮助他们克服销售中的困难与障碍，提高他们的工作积极性，促使他们完成销售目标、提升工作绩效。

然而，目前很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。电信黄页苏州分公司在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。

1.指标设计不符合绩效多维性特征

一般来说，员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面的基本特征，而公司在设定考核指标时，运用单纯的销售指标，缺乏品质特征型及行为过程型的绩效考评体系，使得销售员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展极为不利。销售员为完成销售指标，低价销售、模糊销售，致使客户投诉率、流失率居高不下。

2.关键绩效考核指标缺失

（1）成本（利润）指标缺失。企业的发展在于追求利润，没有利润其他问题都无从谈起，因此销售员的获利能力将作为绩效评估的重要依据。销售人员在两个方面影响着赢利：一是商品的销售价格，较高的价位能获取更高的利润；二是销售费用，同样的销售额、毛利，销售费用越低获利越高。

目前，公司销售人员为完成销售指标，不断将就客户的降价需求，而忽视产品自身的价值提升，致使产品单一销售，价格一降再降。

为维护客户关系，公司交往中有着正常的礼品往来。然而作为销售成本的一部分，目前公司礼品的管理处于无序状态，销售员为签单成功刻意向对方的经办人员赠送高规格的礼品，致使公司销售成本上升。

（2）到账率、客户投诉率考核未上升到应有的高度。目前黄页公司按照底薪加提成的方式给销售员发放薪酬，提成按照每月到账金额的7%当月结算，其余部分则依据销售员年底的增长率统一结算。对于未到账部分除扣发销售员佣金外未有任何的惩处措施，而黄页广告费采取的是电话费托收的方式收取，部分低端客户的广告金额由于数值小，客户可能未必留意，这也为业务员模糊销售留下了空间。

二、绩效考核方案设计

1.设计原则

（1）明确目标。通过绩效考评能够把销售员的工作标准与组织目标联系起来，把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来，即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现业务员的实际工作绩效水平。在进入考核期间，绩效考核体系能让业务员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望，从而让他们根据目标来调整自己的行为，以使两者更为协调，而非冲突。

（2）标准合理。所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行全面系统的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量。

（3）定性与定量相结合。对销售人员的绩效指标，应该从两个方面来考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。为此，公司销售人员的绩效指标应由两部分组成，一是衡量工作结果的关键绩效指标；二是衡量行为、表现与素质的岗位绩效标准指标。这样就使得绩效指标形成了一套完整的体系，更全面地对销售人员作出评价。

2.利用客户关系图设计关键绩效指标

关键绩效指标简称为KPI，它是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工对组织内部和外部的工作产出。

3.关键绩效指标的设定

（1）定性指标。定性指标强调销售员的工作态度、销售技巧、客户关系的维护等，虽然这些指标并不直接体现为销售结果，但对销售结果确有着重要影响。我们不能想象一个不懂得沟通的销售员如何介绍自己的产品并最终达成交易。以上这些指标都将成为销售员平时考核的重要内容，并作为销售员培训与开发的直接依据。

（2）销售指标。销售是黄页公司的生命，作为销售型公司必将把销售放到应有的高度，增长率、渗透率、新客户开发率、新产品开发率都是考核的重要内容。随着传统纸质媒体的衰落，在公司转型升级的压力面前，公司将把新产品的开发作为销售员考核的重点。

（3）回款率。“订单量大的客户不一定是大客户，有偿付能力的客户才是真正的大客户”因此必须使销售人员意识到：“一笔销售在收到货款之前，对公司来说仅仅意味着成本。”

（4）客户服务。“用户至上、用心服务”是中国电信的口号，也是电信黄页的口号，只有将客户放在中心地位才有企业的生存与发展。因此，对于客户投诉公司将严格考核。

（5）销售费用。既要善于创造价值，又要懂得节约，只有将重要资源用到最核心的客户身上才能创造出最大价值。

三、绩效改进

绩效考核不是加减运算，也不是简简单单作为员工发放奖金福利的依据，更不是老板告诉员工谁是老板的机会，绩效考核只是绩效管理的一个环节。只有将传导公司发展战略的绩效考核指标内化为员工的行动动力，才是绩效管理的根本目的所在，因此，绩效考核的目的在于绩效改进。而在这一过程中又离不开公司与员工的沟通与协调：公司需要员工达到什么样的标准，员工又需要公司提供什么支持。只有围绕绩效考核指标，加强公司与员工的沟通，绩效考核才能不断地激发出员工前进的动力。此外，绩效考核指标体系并不是一成不变的，它需要根据市场环境的改变而改变，依据企业战略的调整而调整，只有这样才能实现企业战略，实现员工的发展，绩效管理才能够成为提高企业核心竞争力的重要管理手段。

四、总结

本文从某电信黄页公司绩效考核管理的现状出发，指出其存在的不足，并依据现代企业绩效管理理论，运用客户关系图提取关键绩效考核指标，从定性与定量的角度，对关键绩效指标加以分析，并提出绩效考核的根本目的在于绩效改进，从而为企业的发展与核心竞争力的提升出谋划策。

参考文献：

[1] 安鸿章.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社保保障出版社，2007： 239-252.

[2] 缪炳良.“区域”销售模式的绩效考核[J].江苏农业科学，2007，（1）：48.

[3] 刘丹艳.销售人员的绩效考核[J].管理观察，2009，（5）：79.

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[5] 张宏岩.谈公司销售人员绩效指标的设计[J].辽宁师专学报：社会科学版，2007，（4）：12-13.

[6] 王化中，强凤娇.企业销售人员的绩效考核方法及模型[J].商场现代化，2007，3）：33.

[7] 周文辉.销售人员移情与销售绩效关系研究[J].现代管理科学，2007，（12）.

[8] 田淼.销售团队建设和绩效管理[J].管理观察，2008，（12）.

传媒公司绩效管理制度范文第3篇

论文摘要：人力资源从未像今天这样成为经济社会发展最为核心的要素。媒体资源管理系统（以下称简：媒资管理）作为人才高度密集的信息传播业，开始进入市场展开激烈竞争。人力资源作为媒资的“第一资源”或“第一生产力”，日益受到重视。本文拟从媒资发展对人力资源管理提出的挑战及媒资管理单位人力资源管理实践（选人、育人、用人、留人）两个方面进行初步探讨。

一、前言

在知识经济的今天，人力资源已是第一资源。未来的竞争，是人才的竞争。一个人的前途与命运取决于自己的核心专长在市场上的竞争力，一个组织如此，一个国家亦然。

媒资管理系统集成计算机存储、网络、数据库管理、多媒体等多项技术，主要通过音像资料的数字化存储、编目、网络化、检索查询等手段，解决音像资料的再利用问题。当前，人力资源管理已成为企业经理人的一个热门话题，各个企业中的高层人士都想方设法借助人力资源管理来提高企业的经营绩效。对我国媒资管理单位而言，人力资源管理尚未起步，新旧体制的转型、媒介市场身份的模糊以及上级主管部门诸多行政指令性的政策，都在限制着媒资管理单位大刀阔斧地进行人事改革。

二、媒资发展对人力资源管理提出的挑战

在日益激烈的市场竞争中，媒资管理属于一项新兴的事业，智力密集型产业，其对音像资料的保存和再利用，已经成为提升广播电台、电视台竞争力的重要因素。它涉及收集、归类、利用和开发、存储、相关软硬件配置、系统维护等多个环节多个方面，不同于传统磁带的管理方式。社会需要我们主动去满足媒资管理需求，并进而创造媒资管理需求。而目前的媒资管理现状离这需求尚有很大的距离。

举个例子，汶川大地震后从中央到省到市三级电视广播以及多家网络媒体率先进行了长达数百小时的直播，如果能够在这数百小时的直播中，相关媒资管理单位能主动提供有关此前全球主要地震的音像资料，并看到地震前灾区的社会生活的镜头，就会让我们的报道增加深度力度广度，这样在更好服务社会需求的同时能够推介自己。

而社会对某一行业的要求就是对该行业从业人员的要求：要求从业人员具有严谨扎实的职业心态，立足于本职岗位本行业成才，深入钻研本行业的特点与发展规律，同时要有创新意识、市场开拓意识，资源整合能力。但是，媒资管理专业人才缺乏的问题日益突出，已成为制约媒资管理发展的瓶颈。

例如，编目工作是一项人力密集型劳动，是一项政治性、艺术性与技术相结合的工作。值得一提的是，日本NHK总部和NHK大阪支局2002年就已经开始了系统的编目处理，虽然编目对象还未数字化网络化，但他们广泛动员人力资源的合作精神，值得我们学习。

三、媒资管理（单位）的人力资源管理实践

一个单位的人力资源管理，是由选人、育人、用人、留人四个方面构成的，他们环环相扣，缺一不可。媒资管理单位亦然。

（一）选人

选对人是媒资管理单位进行合理化人力资源管理的起点和第一道关。不合格的原材料只能生产出不合格的产品。不合格的人进到单位，不仅自己的工作不能胜任，还会影响别人的积极性，进而破坏团队的凝聚力、战斗力、执行力和业绩的实现。在职业心态、职业道德、团队意识、价值观等方面有缺陷的人是不符合媒资管理事业需要的，我们要本着宁缺毋滥的原则选人。选动手能力强、合作意识强、专业技术精、热爱媒资管理事业的人员。

（二）育人

21世纪人力资源管理的亮点是岗位素质模型。这也是有别于传统的人事管理的区别之所在。由于媒资管理系统的建设是新兴行业，一些媒资管理单位的仍停留在传统体制框架内，人力资源制度尚不健全，开发能力比较薄弱的情况下，可以由主管单位提供技术或资金支持，在外部人力资源专家或顾问公司的帮助下，建立新型媒资管理单位岗位素质模型，也称岗位胜任力模型，按照其提出的相关要求设定每个岗位在知识、政治、艺术、技术、心理及身体等方面的素质的最低要求，作为单位人才规划、人员甄选与调配、继任者计划、核心人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效管理的依据。

按照岗位素质模型的要求，我们都有很大的差距。体制决定了我们不可能把现有大量人员下岗，重新招聘上岗。而媒资管理是个新兴行业，更多的人才来源需要靠培养与自学成才。并且领导要带头倡导建立学习型单位，改变旧体制下部分岗位无所事事、“等、靠、要”的企业文化氛围。把该行业、单位的发展前景，对岗位的要求以各种方式经常地、有效地、双向地传递给全体人员，把压力传递给全体人员，让大家感觉既有动力，又有压力。单位可以结合实际，用“派出去请进来”的方式让大家对媒资管理系统的理论知识、专业技能有较全面的理解。

（三）用人

用人是人力资源管理机制的核心。要真正做到“人尽其才，才尽其用”，就必须建立识人用人的管理制度，从组织制度上确保人才的发现、开发和使用，培养富有活力的团队精神和积极向上的工作态度，建立客观有效的评价机制和公平公正的奖励机制。

因此，要做到人与岗位匹配，让合适的人做合适的事。特别要注意以下4个典型问题：

1、老中青结合方面，要依照科学性办事，充分发挥不同年龄层人才的优势和彼此间的互补性。让老年同志的阅历与睿智、中年同志的成熟与稳健、年轻同志的激情与活力实现最佳的组合。 转贴于

2、在理论型人才与操作型人才结合方面，既要有埋头拉车的，比如编目工作、维护管理等岗位；也要有抬头看路的，比如对新技术的引用，对社会新热点新趋势的关注与整合。

3、在管理人才与技术人才结合方面，不勉强专业性技术人才去做管理工作，不强求管理型人才一定要在专业上有所突破有所创新。要尽可能专业对口，这样才能最大发挥才干，提高效率。

4、在内向型与外向型人才结合方面，让“坐得住冷板凳”的人搞操作搞技术，让“坐不住”的人去创新去开发资源开拓市场，主动了解社会的新趋势新热点，并根据新需求及时反馈，主动推销我们所具有的资源，弥补我们尚不具备的资源。

总之，实事求是，量才而用，各得其所，人尽其才、才尽其用。此外，对一些重要的管理和技术岗位可以在设定相关要求的前提下实行竞聘上岗，调动大家的积极性。把真正想干能干的人找出来。

（四）、留人

媒资事业的大发展、外资的进入、其他行业发展对人才的需求，人才对交流沟通和个人职业发展的考虑，如此诸多的内外部因素，对媒资管理单位的人才保留提出了严峻的挑战。

事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人，是留住人才主要方法，这4种方法等同重要、缺一不可。事业留人是根本，就是要千方百计、想方设法把媒资管理的事业做起来，紧跟文化传播发展趋势，让人才有增长才干、发挥能力的舞台，让他们有成长感和成就感。

感情留人，就是要尊重关心从事媒资管理事业的各级各类人才，切实帮助解决其生活上工作上的主要问题，让他们有归属感。

职务留人，有管理能力的让他去承担管理岗位，有技术专长的充分发挥其技术专长，要帮助建立职业生涯规划，实现人才的职业发展与媒资管理的事业发展的共同进步。

待遇留人，就是要大力倡导向贡献大的人员倾斜，真正体现按劳分配多劳多得的分配原则。绝不能干好干坏、干与不干一个样。否则就是对多付出多贡献者的不公，对懒人的奖励。

对于不符合岗位要求的人员，可以采取换岗、待岗等方式，激发其迎头赶上的动力，努力成为对单位有价值的人才。

四、结论

人力资源管理的思想与行为需要以人力资源管理制度的方式来体现，实现从人治到“法治”。制度体系包括人力资源管理工作制度、人员招聘条例、培训制度、绩效考核制度、工资及福利制度、人员奖惩制度、人力资源调整制度、人力资源日常管理制度、安全与健康制度等。

媒资管理单位因其体制的特殊性，存在着这样那样的历史遗留问题，决定了不可能完全市场化，企业化人力资源管理不可能一步到位。管理，尤其是人力资源管理，既是科学，更是艺术。制度设计要遵循循序渐进、实事求是原则，初期的人力资源管理内容可以比较简单，不必设立独立的人力资源管理机构，人才管理规则可以相应地比较简单，易于达成共识。对以往相关人才管理制度进行继承、创新、完善。对于已经在执行的制度，领导要带头遵守，以身作则，做到在制度面前人人平等。否则，制度的严肃性和公信力就会大打折扣。

这样，就可以日积月累，积小胜为大胜，逐步在媒资管理单位养成良好的习惯和氛围，从而支持我们的媒资管理业务走上良性发展的轨道。

参考文献：

1）彭剑峰主编，《人力资源管理概论》，，复旦大学出版社，2008年1月

2）姚裕群主编，《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版，2007年8月

3）《新华信湘电广传媒管理与人力资源管理咨询项目》，摘自《湖南电广传媒股份有限公司人力资源开发报告》2008-02-22

4）黄升民、丁俊杰，《中国广电媒介集团化研究》，物价出版社，2001

传媒公司绩效管理制度范文第4篇

1.1企业管理思想的变革

我国企业能在国际市场中有今天的成就，与企业管理的方式和手段不断地提高有密切联系，企业管理的理念是企业管理实施的重要依据。企业要发展就必须对传统的管理理念不断地进行变革和创新，使管理理念要具有与时俱进的精神。因为管理理念的质量直接影响着管理部门的实施力度，以及企业发展的方向。当前我国企业的管理人员的思想也在不断地发生改变，企业管理者在吸取国内成功企业案例以及国外先进的管理理念的精华，结合企业自身条件和发展情况，总结出适合企业自身发展道路的企业管理理念。传统的旧观念虽然已经不能适应时展的需求，但其中不少的精髓是前辈们通过时间和实践得出的结果。因此，我们在吸纳当代管理理念的同时，对传统观念中的精髓加以利用和创新，在企业发展的道路上不断地总结和归纳，使企业的管理理念更加规范和完整。

1.2企业管理组织的变革

在新时期下，企业管理面临着一系列新的挑战，企业管理在顺应时代的变化中不断改革和创新，企业的管理理念也得到了不断地加强和提高，这就要求企业管理组织也要进一步地变革。管理组织变革的第一步首先是要调整企业的组织结构。组织变革要求对企业的员工素质、企业文化建设和企业制度建设等，都要进行一个综合变革。在企业组织变革前首先要考虑企业的战略目标、企业规模、工作环境、生命周期、产品等诸多因素，把企业管理的权利进行分权管理和集权管理，在控制管理权利的同时提高其管理的效能，使企业的管理更加规范化和具有灵活性，以利于挖掘员工的内在潜能。企业管理的职位也有明确的划分，使企业管理的职能得到最大限度发挥。而企业管理组织变革的形式实际上是指组织模式的转变，企业内部机制的转变。企业组织的变革需要领导力进行推动，建立健全人力资源管理体系，建立科学完善的管理机制，促进了我国企业的合理发展。

2.企业管理创新趋势

2.1企业文化建设是企业发展的关键

随着经济全球化的快速发展，企业不仅面临着国内企业之间的竞争，在国际舞台上的竞争也日益激烈，企业要实现全球化发展，只重视产品的生产和质量是远远不够的，企业的文化建设也起着不可忽视的作用。企业文化是企业的核心思想，企业文化不能仅限于公司建设，一些基本的企业思想和发展理论，还应该向国际化企业文化发展，使员工在掌握企业文化内涵的同时，还要具备国际化发展的企业思想和文化，有助于提高员工对工作的热情和积极性，把自身利益和企业利益结合，激发员工的内在潜能，为企业面向国际化经济市场做充分的准备。当前的企业文化在传统企业文化的基础上不断地创新，在加强国内企业文化同时融入国际企业文化的思想，使企业文化在时展中游刃有余。

2.2企业管理的应变速度加快，适应社会发展需求

在新时期下，企业处在一个随时变化和改变的动态环境中，企业要在这样一个环境下生存并发展，这就需要企业的应变能力快速提升，企业管理的应变能力也随之加快。经济全球化的迅速发展，使得全球很多的制造企业产品生产过剩，在市场经济中供过于求，社会的不断进步，人们更加重视精神需求。因此，人们的需求越来越难以满足，促使经济市场的变化也更加复杂，加上知识科学技术在企业生产中的不断涌入，产品生产的时间和生命的周期也越来越短，科技的不断更新和发展，造成现代企业管理越加艰难，企业管理只有不断提高应变能力，才能适应时代变化的需求。

2.3企业管理的创新和改革，提高规范性

企业要提高应变能力，在管理理念和管理方式上要不断地改革和创新，时刻保持在企业竞争的制高点，在面对突况时能随机应对。企业管理的创新主要表现的几个方面是：首先，企业要有专业的团队对市场进行调查，根据市场变化的需求来实现创新的价值；其次，集成旧观念的优势和新观念的借鉴相结合进行创新；再次，企业要以人为本，为员工提供舒适的办公环境和管理机制，提高员工工作的积极性；最后，企业管理的创新要注意协调和配套，实施合作创新的制度。企业管理方式只有不断地创新和管理，管理制度更加规范，企业发展的道路才会更加顺利。

2.4实现企业管理信息化、多元化管理

信息化的发展，在企业的生产、开发和经营方面的运用，大大提高了企业的工作效率。信息化在企业中的应用是利用企业内部资源和外部资源，建立与信息化相适应的管理模式，通过增强企业的生产效率水平以及管理的效率和水平，来提高企业在国际市场的竞争力。在当前，具有先进科技和素质的专业管理人才已经越来越难找，专业的管理人才已经成为企业竞争的一种优势，因此，企业应培养一批具有专业管理知识素养的人才，实现企业管理的多元化发展。

2.5从传统单一绩效考核转向全面的绩效管理

绩效管理是指企业为达到组织目标而执行的绩效体系。在传统的企业管理模式中企业管理的绩效考核单一，在企业管理制度不断的变更过程中，考核的内容和方式也向多样化、全面化发展。业绩考核从各部门到个人的绩效考核，从岗位绩效、部门绩效、组织绩效、流程绩效做了全面的考核制度，提高各部门和员工的工作质量，促进企业的全面发展。

2.6注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展

企业要发展，在做好内部管理和提高生产质量是远远不够的，还应在社会中树立良好的企业形象，自觉履行社会责任和社会义务，倡导绿色环保，把保护环境、节约资源和消费者的利益融入企业活动中，促进企业与社会、自然地和谐发展，实现企业的可持续发展。

3.未来企业管理改革创新范式

3.1企业管理未来的管理职能

从当前与企业管理的职能来看，未来的企业管理模式在此基础上更加快速化、信息化和分散化。未来企业的组织结构应该是以柔性和学习型组织作为应对社会发展的主要手段，在组织目标的多元化发展下，计算机网络信息技术将在监控过程中起到主要作用，更多的控制方法和手段将不断的到开发和实施。未来的管理计划将会更加丰富，并且有多变性来应对突况的出现，在动态的形式中适应环境的变化和发展。企业未来的管理职能将会越来越完善和全面，其职能也将会得到更大的发挥和体现。

3.2企业管理未来的管理模式

未来的管理模式将是学习型组织管理模式，突破了现有的管理层次组织，在经济处于非常复杂的动态变化形势下，未来的企业管理在根据环境的变化对管理模式做出不断的适应性调整。打破常规的探索性实验，通过不断的学习和调整来制定适合未来发展的管理模式。同时企业的组织结构相当的复杂，具有强大的刚性，企业组织结构在人员的调动和职位的调整上都存在着临时性或者长期性，因此未来的企业管理模式在通过灵活性的调整和组织的手段相结合的形式，未来的管理模式应变力将更加强大快速，通过柔性化来实现企业组织的目标。

3.3企业管理未来的人力资源管理模式

人力资源是知识经济社会的主要核心，人才资源一直是企业之间竞争亘古不变的话题。未来的人力资源管理将会从重视学历转变为更加重视其工作的能力，从被动开发人力资源转变为主动开发，对人才的开发更加重视其潜能而不是显能，从单一的开发转变为复合型人才的开发。未来的人力资源将不是阶段性的开发，而是进行终生性的开发。人力资源管理的地位在企业管理中将会变得越来越重要。将从事后管理转变为事前管理，而人力资源企业发展所作出的贡献也将得到重视，其激励机制也将更加全面。企业管理未来的人力资源管理将会由内部管理向外部管理的模式发展，人才资源是实现动态创新和快速反应的基本条件，而未来的员工也将用自己的头脑和科技软件来实现企业组织的共同目标。

4.结束语

传媒公司绩效管理制度范文第5篇

文化是一个民族创造力的源泉，越来越成为一国综合国力的象征，加快发展文化创意产业，兴建文化场所，转变经营管理模式，是新阶段文化产业建设一项十分重大而又紧迫的任务，是社会主义市场经济精神文化需求的必然选择，是推动经济结构调整的重要抓手，对于加快经济发展方式转变具有十分重大的现实和历史意义。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提升管理水平，促进文化产业大发展、大繁荣的重要途径。文化产业具有优结构、增就业、扩消费、促跨越的独特优势，是一个朝阳产业。我国文化产业在国民经济中的贡献远低于西方发达国家，西方发达国家一般在11%-25%之间，而中国只占2.6%。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是满足人民群众文化需求、保障群众文化利益的重要内容，是改善文化水平、提升幸福指数，提高人民群众生活质量的重要手段。转变经营管理模式，加强大剧院成本管理是提高国家文化软实力的重要举措。大剧院要改革固有的经济体制，积极参与国际竞争、形成剧院特色品牌和特色节目，不断扩大中华传统文化的影响力，增强国家的文化软实力。

二、传统经营模式和成本管理中存在的问题

（一）缺乏各类人才

人是剧院的核心，只有具有高水平的演职人员、管理人才、技术人才和筹划人才，才能创作出气势磅礴的曲目。大剧院作为一个融合各学科和艺术的综合性演出单位，在专业人才招聘等方面确实存在困难，而原有的事业单位转制人员受传统的经营体制和激励机制，对人才形成桎梏。改变传统经营模式和成本管理方法必须以人为本，改变人才结构，实施绩效管理，科学核定管理成本，加强成本控制。

（二）政企不分，体制落后

当前，产权关系不清、政企不分、机制落后成为文化企业产业发展的绊脚石，落后的机制体制给国家文化资源的固结，社会资源难以进入，导致文化产业组织程度较低。对于大剧院来说，人事、财务、成本、组织机构松散，尚未脱离事业单位的桎梏，离建立现代企业制度还有很长的路。

（三）经营思路不清晰

大剧院目前面临经营困境的较多，大多为三无剧院，无演出团体，无营销人员、无导演，节目形式单一，脱离群众，无法获得市场认同，无市场竞争力，演出场次较小，票房收入少，无固定顾客，人群定位不准确。主要原因是院团分离，大剧院是大剧院，剧团是剧团，导致市场与剧院相分离，运作模式不能适应市场需要。

（四）成本管理缺少有效约束

部分大剧院在成本预算控制时都是通过对上年预算数据进行微调，没有充分考虑到成本的变动情况和实际管理需要，造成大剧院成本预算管理不合理。在实际的管理过程中，不少大剧院成本控制不严格，浪费现象较为严重，缺少必要的执行监督手段。成本预算管理存在着重视拨款以及预算的审核，而轻视实际执行，在专项资金使用上缺乏效率和效益。

（五）成本核算水平较低

在经营过程中，对于成本的核算不准确，成本核算水平较低。对于一些营业外收入的核算和营业外支出往往计入成本中，稀释或夸大了成本，会计信息质量大幅度降低。大剧院在会计核算中使用结转自筹基建的会计科目，要求企业的项目作业单独核算、单独记账。但是在实际的成本管理和控制中，大剧院的所有收支项目都已经纳入到了财务预算中，对后者实行项目支出的会计核算处理，两个账目实行并账核算，不能够有效满足大剧院的成本预算管理要求。

三、转变经营模式，加强成本管控