公司商务工作总结范文第1篇

主要工作完成情况

一、以人为本，锻造财务团队，营造良好的工作氛围

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金和成本管理为重点。要使财务管理适应公司发展的需要，真正体现财务管理的核心作用，就要塑造一支思想政治过硬、基础扎实、作风严谨、高素质、高效率的财会队伍。

1、为全面做好财务工作，根据财务人员的实际情况，因3月份出纳人员的离职，及5月份主管会计的休产假，人员未能及时到岗，从而导致在岗财务人员的工作量急剧上升，一方面通过在职人员的加班加点，尽心尽职，另一方面通过各种渠道进行紧急招聘、调岗、借调等，使人员紧急到位，从而解决了人员紧缺的燃眉之急。

2、实行财务人员工作周报制度。要求财务人员每周五对本周工作进行总结，归纳工作中得失，针对工作存在的问题进行整改，使财务工作每周有计划有目的，并有所长进。

3、及时解决财务人员工作遇到的困难。定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。针对工作存在的困难和问题，共同协商，寻找解决办法，营造良好的工作氛围。

二、加强财务培训，严格执行财务管理制度，做好财务基础工作

1、认真分析各月份公司实际开支情况，对每月每张会计凭证进行了认真的审核，保证会计基础工作的规范化，针对公司人员流动大，招聘人员多的特点，建立员工签字笔迹样本，杜绝财务漏洞；

2、加强对公司员工的培训工作，编制了公司《财务基础知识、流程、制度培训》，根据20xx新版集团管理制度，对员工进行了系统的培训教育，严肃了财务纪律，使公司员工初步掌握了财务基础知识，了解财务工作流程，并认真遵守集团公司财务制度；

3、做好财产清查工作，保证公司资产的安全性。组织了公司行政部、工程部等部门对公司注册成立以来，所购的固定资产、低值易耗品等财产物资进行了全面的清查盘点；对个人所领公司财产物资，要求仓管员建立个人物资台账进行管理，每月及时更新核查，使公司物资保管工作物有所属，责任到人，职责分明、清晰。

5、积极与项目公司协调沟通，6月份设立了租金保证金专户，做到租金收缴专款专户，每月月底与项目公司对账，月月清，及时收缴当月应收租金，严格控制资金流向，确保资金的安全。

三、认真做好财务管理等相关工作，为公司营运经营服务

1、做好经营指标预算执行工作，使各项支出有依据。根据集团商管公司的指示精神每月将宣传推广费、工程改造等扶场专用资金进行统计分析上报；将各部门的的经营指标预算执行情况进行统计分析，做好资金安排，确保每项工作正常开展。

2、作为非盈利部门，合理理财并控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能。在费用控制方面，加强会计基础工作，通过对集团一系列制度的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。在各环节中，强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。在凭证审核环节中，依据相关制度的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。

3、与各部门沟通，发挥协作精神，做好经营管理工作。一是积极配合营运部，做好保证金、物业管理费收取管理工作，确保沟通及时有效，服务细心到位、收费完整准确；二是在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合行政部、企划部、管理部等完成招聘、美陈招标、保洁招标等工作，特别是在参与公司经营方面财务部努力招商，通过财务人员自己的业务关系，发动周边朋友进行多种经营活动，加大广场人气，增加客流。三是积极与置业公司、集团商业管理公司、保险公司等沟通协调，做好商业广场的财产保险等工作，确保公司财产保险到位；四是做配合各部门收费管理工作，制定缴费通知书、做好租金、物管费的催缴工作。

4、积极与政府部门沟通，为公司正常营运发展努力。先后与鄞州区国家税务局、地方税务局沟通，公司提供场地，做好税法宣传，一方面使公司与税务局的关系更加融洽，以利于商业广场的退税工作，另一方面使广场的人气进一步增强，从而使广场的销售额也有一定程度的提高。

尽管做了一些工作，付出了努力，但我们认为自己工作中还存在一定的不足，工作还不够大胆，工作方法还需完善，与领导之间的沟通还需要加强，财务管理与审计监督还需加大力度，这些在以后工作中尚待注意加强。

需要进一步加强的几项工作

1、需进一步加大培训力度，使员工熟练掌握业务流程；

2、需进一步加强公司内部间沟通协调工作，确保财务各项工作的开展；

3、需积极与项目公司沟通确保资金、费用准确，如赔偿金、停车场改造等问题；

4、需进一步加强与税务、工商等部门的联系，加强税收政策学习，协调税企关系，合理筹划纳税，确保商场的稳定发展；

5、需要进一步加强职责考核，以确保内部控制，实现奖罚，使工作更好开展；

工作的几点休会

1、财务人员要树立一个思想，即当家理财，效力企业。一是对企业要忠诚，要有主人翁的责任感。要敢于当家，勇于当家，把企业的事当自己的事来做，把企业的财当自己的财来理、来管。二是善于当家，当好家。在市场经济条件下当好这个家很不容易，必须站在国际化竞争的高度，从大处着眼，小处着手，推进制度创新，推进管理的国际化。宏观上要有国际化的视角、眼界和境界，要有“胸有雄兵百万”的豪情，微观上要有丝丝缕缕得失寸心的细心。

2、财务人员要增强三个意识，即增强效益、管理和风险意识。也就是说在做每项业务、处理每个事情、填制每张凭证、分析每个核心信息的时候，要做到脑子里有效益意识、管理意识和风险意识，到底增加效益还是减少效益，到底是促进管理还是削弱管理，到底是增加风险还是降低风险。如果只停留在记账、算账的基础上是不行的，也不符合市场经济对财会人员的要求。增强三个意识的第一个意思是要提高信息处理效率，及时准确地处理会计事项；第二个意思是要在信息处理过程中，及时发现、捕捉各种异常情况，给领导当好参谋，挖掘管理潜力和增效潜力，降低企业风险，特别是对应收账款的风险要提到企业管理的高度去认识。当家理财必须有这个意识，这个意识不是出自领导人的要求，而是源自财会人员的自觉。发现问题及时进行讨论，该协调沟通的及时进行协调沟通，该改进的要及时提出意见和建议，该向上级反应的要及时进行反应。

3、财务人员要有三大作风，即认认真真、勤勤恳恳、任劳任怨。要做好企业财务工作，必须具有认认真真、勤勤恳恳、任劳任怨的工作作风和工作态度。在实际工作中，财务人员待遇不比别人高，但别人可以忽悠，财务人员绝不能忽悠。“千里之堤，溃于蚁穴”。财务上稍不留神就会出问题。特别是银行存款和现金，这是企业的两只虎，必须牢牢看住，一不留神钱就跑出去了。财务工作贪不得虚荣，存不得侥幸，必须一是一，二是二，认认真真。除此之外，做好财务工作还要勤勉、诚恳、任劳任怨。财务工作的特点一是加班多，工作、家庭难以照顾；二是坚持原则易遭误解、埋怨。要当好家，理好财，必须具有这种境界，即任其劳累，任其埋怨。年初岁末、节前节后，通常是财务人员最忙的时候，在人家享受家庭天伦之乐、享受爱情幸福的时候，你即便是不拿报酬地加班，也得一丝不苟，乐在其中。

公司商务工作总结范文第2篇

总承包商与劳务分包商的合作模式

在国际工程项目管理中，根据总承包商与劳务分包商之间的合同关系，将总承包商与劳务分包商之间的合作模式可以分为两种，即完全劳务分包模式和劳务借用模式。

1．完全劳务分包模式

在完全劳务分包模式中，劳务分包公司根据总承包商提供的工程项目设计图纸、工程量和施工规范等文件，向总承包商提供完成项目全部劳务工作的合同金额，双方协商并签订劳务分包合同。在该模式下，总承包企业负责全部设备、材料和施工机械的采购，负责施工现场的全面管理工作，包括与设计代表、监理工程师和外方代表的沟通与协调工作；劳务分包商负责提供工程施工所需的各种技术和非技术劳务，商负责组织和管理现场劳务人员的施工，完成劳务分包协议中的施工任务。在完全劳务分包模式中，劳务分包商直接支付劳务人员的工资和奖金，总承包商根据协议向劳务分包商支付劳务分包合同款，不直接参与施工现场劳务人员施工的组织和管理工作，主要与劳务分包商在现场的管理人员发生联系。1996年，在本人参与实施的我国援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业与国内的某建筑公司的劳务合作，就采用了完全劳务分包模式。

采用完全劳务分包模式主要有几项优点：一是总承包商从对现场劳务人员施工的组织和技术性工作中脱离出来，集中精力做好项目采购、结算和合同管理等工作。二是采用完全劳务分包模式，可以最大程度地减少总承包商在现场的管理人员，如在援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业现场管理人员只有5人(其中包括项目经理1名、总工程师1名、总会计师1名、物资采购员1名、翻译1名)，劳务分包企业在现场的国内施工管理人员和技术人员达30人，施工高峰期的国外工人多达120人。三是该模式对于公司成长初期，公司内部项目管理人员和专业技术人员储备较少的工程承包企业，以及管理型的工程总承包公司，其优势尤为明显。

完全劳务分包模式在实践中存在的主要问题有：一、由于现场劳务人员的工资和奖金由劳务分包公司在国内支付，往往造成劳务人员现场工作的积极性不高，在工程抢工期阶段该矛盾尤为突出。二、现场劳务人员由劳务公司的管理人员直接领导和管理，一旦总承包商和劳务公司现场的管理人员发生矛盾，往往会造成劳务人员的集体对抗，使总承包商陷于被动。基于大局的考虑，总承包商往往向劳务分包商妥协。三、如果现场劳务人员对劳务公司内部的工资或奖金分配产生不满，往往会把情绪发泄在工作上，对总承包商造成的损失。由于总承包商很难直接干预劳务分包商的内部分配，对此矛盾，往往束手无策。

2．总承包商与劳务分包商的劳务借用模式

在劳务借用模式下，总承包商内部技术人员根据项目图纸和工程量等文件，确定项目施工所需技术工人的工种和人数，据此，以劳务借用的形式与劳务公司协商，最后签订劳务借用合同，并按所借用劳务的工种、人数和借用期限，向劳务公司支付劳务借用费用。在该模式中，总承包商同时与每个借用的劳务人员分别签订项目人员聘用合同，在聘用合同中明确劳务人员与总承包商双方之间的责、权、利。总承包商对所聘用的劳务人员进行直接管理，并按照劳务聘用合同和现场工劳务人员的工资和奖金。劳务借用模式中，总承包商与劳务分包商之间是劳务借用关系，与每个劳务之间是聘用关系。

2000年，本人参与实施的苏里南共和国某住房项目，总承包企与国内的某建筑公司即采用劳务借用模式。基于总承包商与该建筑公司之间的相互信任，具体操作过中，在总承包商确定了项目施工所需技术工人的工种和人数后，该建筑公司提供多个后备人选，由总承包企业组织专业人员进行面试和挑选，最终确定拟借用的劳务人员。

劳务借用模式的优点一是由于每个被借用的劳务人员均与总承包商签订项目聘用合同，直接由总承包商组织和管理，劳务人员的纪律性和服从性比完全劳务分包模式明显提高；二是由于劳务人员的工资和奖金根据项目聘用合同和劳务人员现场的工作表现由总承包商直接支付，劳务人员的工作积极性高。

劳务借用模式在实践中存在的主要问题是：一、总承包商必须具有足够的项目管理人员和专业技术人员，否则，将出现现场管理混乱。二、总包商现场管理人员与劳务人员的合作是临时性的，相互之间有一个彼此了解和适应的磨合期，期间往往会出现各种矛盾。三、总承包商必须与劳务分包商建立起长期的互信共荣的合作伙伴关系。总承包商与劳务分包商的完全劳务分包模式合作一般不会长久，一旦完全劳务分包商通过总承包商的项目“借船出海”，在下一个项目中，完全劳务分包商就可能成为总承包商的平等竞争对手。而在劳务借用模式下，总承包商与劳务分包商往往能形成一种长期的互信共荣关系。

总承包商与专业分包商的合作模式

总承包商与专业分包商之间的合作，在国际工程中是一种经常性的现象。国际工程承包中，大型工业项目或公共项目中的一些专业性较强的工作，经常会超出总承包商的经验或能力，业主要求该专业工程必须由具有相应资质或施工经验的专业分包商来完成。根据专业工程合同金额的大小以及专业技术的复杂程度，总承包商与专业分包商之间的合作可分为专业工程完全分包模式和专业工程技术合作模式两种。

1．专业工程完全分包模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程完全分包模式是一种常见的合作模式，在该模式中，总承包商将整个专业工程作为一个合同包，完全分包给专业分包商，由专业分包商负责专业工程的物资采购，施工机械设备的供应，专业工程的施工人员的招聘，专业工程施工的组织和管理，人员工资和奖金的支付等。总承包商按照合同向专业分包商支付合同款，并负责专业工程的竣工验收。

2．专业工程技术合作模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程技术合作模式，与专业工程完全分包模式的最大区别在于，在专业工程技术合作模式下，总承包商负责专业工程施工的物资采购采购，施工机械设备和设备的供应，并组织专业工程施工，专业分包商通过提供专业技术和专业人员，对导。在专业工程劳务合作模式下，总承包商与专业分包商之间的合作实质上是一种技术服务合作。

一般来讲，当专业工程合同金额较大，技术复杂程度较高，施工难

度较大，甚至涉及一些专利或核心技术时，总承包商与专业分包商多采用专业工程完全分包模式。反之，当专业工程合同金额较小，施工难度较低时，专业分包商不愿意为此发生过多的管理费用，总承包商与专业分包商多采用专业工程技术合作模式。

在国际工程项目的实施过程中，一个大型项目经常涉及多个领域的专业工程，如前面提到的非洲某国体育场加固维修项目，工程结构加固采用粘钢加固技术，总承包商就粘钢加固的专业工程与国内某专业工程公司采用专业工程技术合作模式，由国内专业工程公司提供工艺技术并派专业人员现场指导。同时，该项目中的电子显示屏和扩声系统，也采用了专业工程技术合作模式。另外，该项目中原体育场的灯塔照明系统由法国人建造，由于整个灯塔升降系统全部是法国人的设备，国内的技术和设备无法对其进行维修，如果全部更换，成本会很高；如果采用专业工程技术合作模式，法国人不感兴趣，最后，该专业分项工程采用专业工程完全分包模式，由法国的专业工程公司分包。

总承包商内部的项目联营体模式

国际工程承包中，总承包商经常以联营体的模式进行项目总承包。联营体(JointVenture简称JV)合作模式一般分为三种类型：契约式联营体(ContractualJV)、合伙制联营体(PartnerJV)和联营体公司(JVCorporation)。由于合伙制联营体多适用于一种长期性的商业经营活动，而且一般要求商业经营活动所在国有相应的合伙人法作为基础，所以，在国际工程承包这种以项目为特征的管理模式中较少采用。国际工程中，总承包商内部常用的项目联营体模式以契约式联营体和联营体公司为主。在国际工程的招标文件中，业主一般明确要求总承包商可以采用的联营体类型。

1．契约式联营体模式

国际工程中，总承包商的契约式联营体模式，一般由总承包商与设备供应商、专业分包商或者设计公司等，按照联营体成员之间的相互分工和出资比例，按照协议的方式组成1+1、1+2、或1+3等形式的一种联营体。“1”表示契约式联营体模式中，一般要求以某一个联营体成员为核心，代表联营体与业主签订承包合同，负责对外联系。加号后面的“1”、“2”、“3”表示联营体中从属成员的个数。

在国际工程契约式联营体模式中，联营体成员之间共同签订项目合作联营体协议，该协议是契约式联营体模式中各成员之间合作的法律依据，协议规定了联营体各方在项目实施中权利、义务、出资、利润、担保、保险和亏损划分与分摊。在总承包商契约式联营体模式中，项目管理的最高机构是联营体管理委员会，负责项目管理中重大问题的决策。联营体管理委员会由各成员按照在联营体中的出资比例和责任大小来分配委员的名额，委员会组成人数一般为单数，设联营体委员主席一名，一般也包括商务经理、技术经理和财务经理等职务。委员主席负责联营体的对外联系、对内协调和项目的全面管理工作；商务经理主要负责联营体对外的商务谈判、物资采购、合同管理工作；技术经理负责项目施工方面的技术和现场管理工作；财务经理负责整个项目的财务管理。

2002年，刚果(布)共和国某水电站维修项目，由我国某工程承包公司与国内某水利电力公司，采用契约式联营体合作模式，联营体双方实现了各自在国际工程项目管理上的优势和水电施工技术上的优势互补。总结契约式联营体模式在国际工程管理中的应用和实践经验，应用该模式应注意的问题有几点：一、在联营体协议中，应当清晰地界定联营体各方在项目实施过程中的责任、权利和义务；二、处理好联营体各方对财务的共同管理，如设立独立账户等；三、建立有效的项目设备、材料、机械采购和监督机制；四、把工程所涉及的工作内容划分成技术工作、合同管理工作、项目采购工作等，明确在以上工作中，由联营体哪一方负责，另一方协作，并以此来分配责、权、利。

2．联营体公司模式

在总承包商的联营体公司模式中，联营体公司是各成员以顺利实施承包项目为目的，依据一国的公司法，共同出资并注册成立的具有法人资格的股份制有限责任的公司。总承包商的联营体公司模式，其运行机制和结构与公司基本相同。联营体公司模式与契约式联营体模式相比，前者具有独立法人资格并承担有限责任，而后者是两个独立的经济实体以契约形式组成的联合体，不具有独立法人资格，理论上讲，契约式联营体各方承担无限连带责任。在国际工程承包中，联营体公司模式的有限责任特点，可以将国际工程承包风险在联营公司与联营体成员的母公司之间进行有效隔离。

公司商务工作总结范文第3篇

北京《现代家电》杂志社作为一家专业媒体，一直致力于沟通工商合作。我刊曾于2004年、2008年先后两次开展了“全国家电十强商”评选活动，2011年又推出了“厨卫家电商全国20强”的评选。这些企业能在经营工作中表现出色，与其老板的努力付出分不开。在中国，特别是中小企业，一个老板的风格就是这个企业的风格，老板的理念就成为这个企业的文化。老板在企业成长中起着核心作用，其精神是企业成长的源泉。正是拥有这一大批敢于冒险、富于创新、善于把握机会、对事业的执着追求、拥有强烈的成功欲望的商精英，才推动了我们家电行业在近十年中的飞速发展。为此，现代家电杂志社将进行2012年“商商界精英奖”评选活动，在全国范围内，推选出“中国家电商界精英”，以此表彰为家电行业做出巨大贡献的商精英们。

方式原则：

评选将通过厂家推荐和商自荐的方式，遵循严肃、客观、公正的原则，制造商、终端零售商评价与专家评价相结合的原则。

1.以投票及问卷调查方式，征求厂家及零售商意见为主，以本刊评价、征求专家委员及行业读者意见为辅。

2.将客观、公正评价作为组织工作的出发点，活动不带有任何商业色彩，禁止任何单位和个人以任何名义收取任何费用。

3.“家电商界精英奖”的推举及公布结果是否权威及公信力，由行业认可，《现代家电》杂志社不作自我标榜。

对象条件：

1.以国内区域市场家电产品为主要职能的大型渠道商老板或者创始人。

2.企业管理水平高、可持续发展能力强、具有较大规模的家电商公司董事长或总经理。

3.个人信誉好，厂家、零售商满意度高。

4.所属公司具有独立法人资格。

活动步骤：

1.由厂家、零售终端提出初选名单，选择后将填写结果发送电子邮件，邮寄或传真到《现代家电》杂志社，在《现代家电》杂志及网站上公布初选名单；业内人士（读者）以来电、来函等方式向主办单位推荐候选人。

2.《现代家电》杂志社将调查表进行汇总，将得票率位居前40名的商候选人筛选出来，并征求专家及行业读者意见，提出精英奖名单。

3.《现代家电》根据征求意见结果提出商商界精英奖名单，提交上级主办单位审批。

4.根据审批结果推出“商商界精英奖”，并将在2012年10月17日“顺德国际家用电器博览会”期间的“2012’中国家电营销年会”上公布评选结果，结果还将刊登在《现代家电》2012年10月刊及现代家电网站上。

5.让评选更具公信力，接受家电行业的公开检验。

联系方式：

Add：北京市朝阳区红军营南路天畅园C8座1406北京《现代家电》杂志社编辑部P.C.：100107

Tel：010-64115233-122Fax：64116975-118E_mail：

主办及承办单位：北京《现代家电》杂志社

支持单位：现代家电网

主管监督单位：全国交电商品科技经济情报中心站举报电话：010-64115236吴主任

本列加四行

陈楚君广州新电星销售有限公司总经理

1988年就已经涉足家用电器行业的陈楚君，最初负责公司的行政管理工作。秉承“能者上、平者让、庸者下”的用人理念，为企业的发展奠定了不可缺少的人才基础。期间，其倡导企业抓住成功经营的关键链条“营销”，积极参与企业的销售、品牌推广工作，取得良好的销售业绩。1996年，陈楚君出任广州市新电星销售有限公司总经理。在企业多品牌经销的经营模式下，其以提升企业综合竞争力的宗旨，率领企业向规模化、现代化转变，由经销专一品牌逐步替代了多品牌经销模式，成为华帝品牌的专营商。陈楚君倡导“和谐共事、用心干事、成就大事”的价值观，赢得了业界的认可与赞同。2005年，被中山华帝股份有限公司评为“年度风云人物”；在其带领下，广州市新电星销售有限公司发展成为集营销策划、品牌推广、物流配送、安装维修等为一体的、具有相当规模和实力的家电产品商。

陈伟龙深圳市尔奇实业有限公司总经理

陈伟龙在多年从事家电的时间里，逐步形成了经营高品质产品，追求卓越的顾客服务，满足顾客需求的理念。在这种理念的引领下，尔奇公司一方面通过经营模式创新，积极扩大销售规模；另一方面，通过加强内部管理，优化资源配置，提高运营效率，多次被艾美特、富士宝、亚都等品牌评为优秀商。陈伟龙认为，商要赢得未来，需要掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。在操作市场方面，陈伟龙通过尝试不同的模式来扩大新渠道的规模，目前已经建立起特殊渠道部，针对电视购物、电子商务和礼品团购等渠道的运作。

邓永明上海锦辉工业供销有限公司董事长

在激烈的市场竞争中，邓永明坚持科学发展观，不断深化改革，调整经营结构，将全心全意为用户服务，向客户提供第一流的品质服务摆在第一位，并于2002年获得SGS英国雅斯利国际认证服务结构颁发的证书，由此规范了公司售前、售中、售后的操作流程和服务项目。在他的引领下，多家家电公司经销规模逐年扩大，从单一批发业务发展成多元化业务经营结构，从一个家电门市部发展成目前上海最具规模的电器设备服务商，总体经营规模超过10亿元，空调批发销量连续三年在上海名列前茅。是上海最具规模的家电网络服务商，在上海乃至全国的家电销售企业中享有较高的声誉。

冯宗岱福州美蔚环境工程有限公司总经理

2006年成立福州美蔚环境工程有限公司以来，冯宗岱就全力投入到空气能中央热水产品的研发、销售事业中，专注于为消费者提供“节能、环保、舒适”和中央热水解决方案。2010年获得A.O.史密斯空气能热泵热水器、净水器、太阳能产品福建省权。2011年，福州美蔚环境工程有限公司已经拥有专业安装服务人员26名，在福建省拥有专卖店16家，终端销售网点近30个；分销网络遍布福、泉、厦等核心城市。2009年，冯宗岱首次提出输出“1+N”经营方式，即在“1”个区域建设“1”个有销售、培训、服务、后台支持架构的自营专卖店。当专卖店达到“经营盈利、数据管理有序、支持有力”的目标后，开始以“1”的经营模式输出服务，培育“N”个创业型个体经销客户。通过这种模式的打造，“传、帮、带”出多个个体创业者，三年中，一批个体经销商客户在冯宗岱及其团队的带领下共同努力，成了事业有成的市场经营者。

本列删四行

龚凤琴成都新一马科技有限责任公司总经理

2002年龚凤琴成立公司并开始厨卫家电产品，十年间，她带领团队将区域内的销售规模从几百万做到近亿元。龚凤琴始终拼搏在市场第一线，在操作市场方面也体现了女性细致、体贴的特点，使得成都新一马科技有限责任公司在三四级的渠道网络非常稳定。她深知，稳定是商的硬道理，而利益则是下级经销商的硬道理，倡导商和下级经销商“共生”，要“抱团”打天下。每个销售季结束，她就要对经销利润进行盘点，明确和兑现许诺给经销商的奖励，激励下级客户的积极性。另外，尽管下级经销商是相对不太稳定的合作者，但是龚凤琴始终为他们提供各种培训，以提高其经营能力。她认为要稳定三四级经销商队伍时，感情必不可少，并制定业务人员对经销商的定期拜访制度，但这种定期拜访是以感情沟通同时进行的，并不是有事才上门，加强经销商和公司之间的感情沟通。

高峰长春瑞兴商贸有限公司总经理

作为奔腾和艾美特两大品牌在吉林的总商，长春瑞兴商贸公司具有较强的终端运营和推广能力，高峰也成了东北地区家电渠道商中的典型代表之一。近年来，随着零售市场的变化，从坐商转为行商，依靠提升终端的推广能力拉动市场，提高品牌在区域市场的规模，是高峰一直倡导的营销理念。因此，他和他的团队走进市场，走进终端，走进促销，就成了瑞兴公司提高终端规模的有力武器。经过多年的经营，长春瑞兴公司的终端网络涉及吉林省内欧亚百货、国美、苏宁、沃尔玛、大润发等各大型终端卖场，全省直营终端数量超过80家，下级分销客户超过210家，并打造了一支具有较强营销推广能力的团队。在团队建设方面，高峰始终倡导的是人文关怀，在“以情管人，以情留人”的理念下，瑞兴公司在人才竞争的大环境下，各层团队却一直保持稳定态势，尤其是推广团队的稳定，成为瑞兴公司稳定市场的有力保证，使得长春瑞兴公司多次被奔腾电器（上海）有限公司评为优秀经销商。

何文广西桂友贸易有限公司董事长

作为中国家电商的一面旗帜，广西桂友贸易公司在创始人何文的带领下，屡创佳绩。十余年来，何文用他睿智的商业眼光和敏锐的市场判断力，将广西桂友贸易公司从单一品牌、单独品类的小家电商逐渐延伸至冰洗、烟灶、空调等多品类多品牌同时运作的综合家电商，企业经营规模也从1996年的一百万元增长至2011年的四亿多元，业务范围从广西一地，拓展至贵州，成功地实现了跨区域经营。2011年，广西桂友公司成功整合多家县乡零售卖场，将业务范围拓展至供应链的下游，欲通过科学的管理，提升区域家电流通供应链的质量。广西桂友贸易公司打通上下游供应链的尝试，为家电商在区域发展模式做了有益的探索。何文认为，厂商合作的目的是赢，但核心则是共。有了厂商之间的共识，共进，才能实现品牌与商在区域市场的共赢，共荣。正是在这一理念的指导下，广西桂友贸易公司在提升自身核心竞争力的同时，已成为艾美特、万和、华帝、富士宝等多个品牌的战略合作伙伴，为品牌在区域市场的发展做出了重要贡献。

侯应魁西安格迪家电有限公司总经理

1994年进入家电渠道的侯应魁做生意一直以稳求进。无论是产品的分销渠道，还是在选择品牌上，他都是稳中求胜。同一个品牌，从小到大，无论多么困难，他都坚持了下去，从不轻言放弃。用他的话说，正是因为他的求稳，也为公司成长规避了风险。正是他的稳，让公司的管理、制度、流程都正规起来，渡过了市场的坎坷期，成为陕西省数一数二的家电商。“宁叫人负我，我也不负人”，被侯应魁当作自己做人做事的标准，也当成了他经营中的道德标准。对待合作品牌，他始终抱着感恩的心态，充满真诚和理解。他可以将公司的情况如实的告诉合作品牌，面对合作品牌的要求有时候尽管与自身利益有所冲突，也会尽力去理解。对待员工，侯应魁也是更多的考虑员工的感受与生活，尽量实现人性化的管理。他认为，人心都是相通的，只有公司先做到多为员工想，员工才也会为公司着想。

胡忠达上海沪闽经济发展有限公司董事长

作为上海最早进入厨卫家电产品商圈的人，胡忠达早已成为上海滩家电渠道的知名人物。从批发进口产品到直营上海市内百余家终端卖场，从打造完善的售后服务体系到跨区域运作品牌，沪闽经济发展公司在市场大潮中始终保持着强劲的竞争力，保持了较快的发展势头。近年来，胡忠达在市场变化的过程中，适时引进了小家电产品，使得公司经营的品类组合更加科学，规模增长也更加稳定。从林内、万家乐到格兰仕，上海沪闽经济发展公司成为多家品牌最重要的客户，胡忠达的经营管理理念也成了品牌在区域市场发展的重要保障之一。经过多年的发展，沪闽公司不但与上海市内的终端形成了战略合作关系，更打造了一支高效有竞争力的团队。体系、团队、服务正是胡忠达带领沪闽公司继续提升和发展的重要保证。

胡家龙上海贝尤电器有限公司总经理

是勇敢使他获得了人生的第一桶金。二十年的摸爬滚打让胡家龙这样的先行者们能不断地变革创新，立于不败之地。胡家龙认为，在业态变化迅猛的形势下，树立几种意识是非常重要的：要有与优秀的终端和平台合作的理念，要有与优秀品牌合作的理念，更要有与优秀同行合作的理念，要善于利用优质的资源打造自身的优势，才能获得更大的发展。胡家龙自身通过不断的进修和学习，将先进的经营管理理念结合公司的实际情况予以实践运用。他所带领下的上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，实现着新的跨越。目前，上海贝尤电器是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额超过亿元，其中线上渠道的销售占比已经超过60%，并保持着强劲的发展势头。

吕合存南阳市丰营燃气具有限公司总经理

涉足家电行业近二十年、专业从事“华帝”燃具产品销售的吕合存，带领南阳市丰营燃气具有限公司已成为河南省内规模最大的燃气具专业化公司之一。公司现拥有郑州、安阳、开封、南阳、信阳5家分公司，42家县级分销渠道和150家乡镇客户，形成了以郑州为中心的市场操作格局。吕总一直认为，决定成功的因素不是资本，而是“人”，尤其是人的沟通作用。早在2004年，吕合存就提出了燃气具与厨房家居结合的一体化经营理念。随着近几年城镇化建设步伐的加快，吕合存将燃气具产品与整体橱柜融合为一体的终端中，推动了燃气具与整体厨房行业的发展。为了提高服务水平，吕合存在河南省内第一家成立专业的售后服务呼叫中心，全力打造“速度服务”，并以高度的服务意识去支持和帮扶二级经销商的市场开拓。吕合存带领丰营燃气具在品牌运营、专业服务、连锁布局方面，将华帝燃具和欧曼橱柜带向更高的发展水平。

吕蒙黑龙江华商电器有限公司总经理

吕蒙加入黑龙江华商电器有限公司后，相继引入美的厨卫、美的净水机、泉汇来净水器销售项目，连续三年销售额的复合增长率超过80%，成为美的日电集团全国战略合作伙伴。目前东北三省范围内，拥有专卖店56个，合作客户280家，自有售后专业人员40余人，合作售后网点96个，年销售额1.2亿元。在过去的四年中，吕蒙带领黑龙江华商电器有限公司相继完成了职业团队的无缝对接及员工的债持股、职业团队的股权激励，使公司的每一个员工都在共享企业成长带来的财富增值。吕蒙认为，核心客户是华商电器发展的基础与支柱力量。依托核心客户，商在创造着行业中的一个成长的奇迹，成为黑土地上的明星企业。未来三年吕蒙将致力于将黑龙江华商电器有限公司发展成为服务型家电服务运营商。

李连文北京羽隆万源贸易有限公司总经理

2002年进入家电行业。李连文用了十年时间，将公司单品牌销售规模从300万元提高到现在的近亿元。在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及北京的城乡。市内的一百余家家电连锁卖场、郊区县城的专卖店都成了他的合作伙伴。2008年，李连文在公司一批年轻人的支持下，开辟了卫浴电器的电商渠道。在网络团购、B2C、C2C的平台不断做着努力和尝试，还无私的将其在电商渠道中获得的经验、教训传授给广大商朋友，并将网络团购的忧虑以及风险详细为商同行作了分享，让很多团购的商避免了遭受损失。凭着独有的个人魅力，不但打造了一支能征惯战的团队，也培养了一群患难与共的员工。在公司，李连文采用了近似家庭式的管理方式，哪个员工有了困难，他都是第一个提供帮助的知心人。用员工的一句话说：“公司不是李总一个人的，而是我们大家的。”甚至在同行中，李连文也依然像个老大哥一样，为商们提供帮助。李连文始终秉持一个理念：做人更重要。用他的话说：真心对待别人总会获得回报。

李欣顺时博达商贸有限责任公司总经理

1996年涉足家电行业的李欣，2002年，借助国有企业改制组建顺时博达商贸有限责任公司，并出任总经理。作为追随格兰仕十余年的商，李欣见证了格兰仕在北京市场的日益强大，但李欣仍有更高的目标和追求。顺时博达在北京操作的终端为苏宁系统和超市系统，年销售规模过亿元。李欣认为，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，商销售工作的难度正在提升。作为商，以前是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。现在则需要商把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透，并不断拓宽新的销售通路，并且要提高自身对市场的反应力，紧抓时机，逐个突破，依靠资金实力和服务能力来征服市场。

李扬杭州中冠电器有限公司董事长

2004年，李扬成立杭州中冠电器有限公司，专营A.O史密斯热水器。2012年公司销售额已经接近2亿元。杭州中冠电器有限公司在浙江全省每个地级县市均设有分公司、办事处，同时设立物流和仓库，切实做到销售体系下沉。目前，公司共有200多名员工，销售服务系统覆盖了浙江所有二三级市场，拥有自建专卖店50多家，形成了从销售、物流配送到售后安装维修的一体化全方位体系，成为浙江家电商的楚翘。

林英杰深圳红紫金电器有限公司总经理

在员工眼中，林英杰是一个性格开朗的老板，一个很友善的老板，还是一个有着坚强毅力的老板，当然也是很有管理方法的老板，带领深圳红紫金电器有限公司在2011年实现了2亿多元的销售额。红紫金公司主要的分销渠道为连锁超市系统，2004年，他又对臃肿的终端渠道进行“瘦身”，大刀阔斧的进行渠道重组，将经营区域重新定位于以深圳为核心区域的超市系统，逐步转向对单店的深耕细做，淘汰低产出门店，开拓有潜力的门店，使单店的产出在逐步提升，企业经营开始逐步由粗放型向精细型的转变。近几年，深圳红紫金公司顺势引进了苏泊尔、松下等中高端品牌，成功转型为品牌产品商。在生活上，林英杰希望自己的公司成为员工快乐的大家庭，让大家收入高一些，工作开心一点。即使几年之后他们出去开创自己的事业，回想到在自己公司工作的经历时也会是快乐的。

刘伟白深圳市维兴实业有限公司总经理

1993年涉足贸易的刘伟白，做过开过书店，做过进出口业务的服务商。1997年经过深思熟虑，刘伟白将企业的主营业务定为销售和物流业务。1999年刘伟白成为松下厨卫产品在深圳地区的商。2006年当刘伟白在深圳把松下厨卫产品推向市场最高峰时，松下热水器却退出中国市场，对刘伟白的公司造成很大的影响，通过及时调整，重点主推能率产品，使公司顺利渡过调整期。近几年，新渠道的快速发展让刘伟白看到了电子商务的市场商机，并积极实践，探索线上与线下业务结合的发展模式。无论是做传统渠道还是扩展新渠道，刘伟白一直坚持把服务作为公司经营的重点。2002年，维兴公司控股成立了中安顺燃气具技术服务公司，专业提供各品牌燃气具的整套安装、维修和大型商用燃气具的设计、安装、定期维修保养等服务，并参与了深圳市天然气置换项目的工作，成为深圳市最专业、最大的燃气具技术服务公司。

梁荣广广州市中科五金交电有限公司总经理

梁荣广于1997年创办广州市中科五金交电有限公司，从事家电行业超过20年。20年的商海风雨同舟，梁荣广带领公司不断积极进取，与时俱进，以“诚信、专业、责任”的经营理念致力于家电行业的推进。目前，广州市中科五金交电有限公司与多个行业知名品牌结成战略合作关系，销售领域覆盖广州市内及郊区各大终端（国美、苏宁）、商超、广百、友谊百货、建材、渠道批发等销售系统，下级客户接近千家，整体年销售规模超亿元，深得各大品牌及系统分销商的高度认同，在广州区域家电业界享有盛名。

陆永平张家港保税区申杰国际贸易有限公司总经理

2001年介入家电行业厨房电器领域，通过对苏州下级地市的辐射，建立完善的分销体系，陆永平在电磁炉市场的爆发式增长中赢得第一桶金。借鉴现代化企业管理模式，陆永平对内紧抓人才培养和团队建设，为张家港保税区申杰国际贸易有限公司打造了一支具有竞争力的团队；对外，张家港保税区申杰国际贸易有限公司继续培育分销商团队，密集辐射地县级市场；同时，凭借踏实、诚信、谨慎的团队作风赢得厂商认可，成为各品牌的核心客户。在十多年的生涯中，陆永平一直以经营厨房电器为核心业务，形成了由苏泊尔、九阳、金泰昌、先锋、亚都等知名品牌组成的格局。陆总带领的张家港保税区申杰国贸易有限公司一直保持高速发展，销售及售后服务网络遍布苏州周边的各个地县级城市，在苏州地区独占鳌头，充分诠释了“机会垂青有准备的人”。

马文宏宁波沐趣多电器有限公司总经理

马文宏关注技术，关注产品，关注用户体验，关注消费需求。在这种经营理念的引领下，宁波沐趣多电器有限公司引进了斯宝亚创、3M、凯驰、驰达美、吉博力等优秀品牌和产品。2002年，马文宏与国内外即热式电热水器品牌合作，成为宁波乃至国内最早推广即热式电热水器的公司，也是目前国内市场操作即热式产品最专业、规模最大的商之一，在即热式电热水器行业中拥有非常高的知名度。以马文宏为首的技术团队除了完成公司产品的售后服务与维修保障的任务外，还承担着产品研发与生产的任务。研发了十几个型号的生活电器产品，并申请了十余项专利，完美地担当了品牌和产品制造的双重角色。

马旒祺

财务出身有着多年商业背景的马旒祺自创立公司经商以来，始终围绕着苏泊尔炊具和小家电在河南市场的发展在布局和筹划，为品牌在区域市场的发展做出了重要的共享。从批发到经营省内百余家终端，马旒祺带领河南众胜商贸公司将销售和服务网络拓展到河南的近二十个地级城市，并通过强大的分销网络，将苏泊尔在河南的规模提升至两亿元以上，多次成为苏泊尔电器销量最大的商，成为苏泊尔的战略合作伙伴和最忠诚的客户。随着城乡经济的发展，品牌向纵深市场精耕细作的需求更加迫切。为了提升品牌在区域内的规模，马旒祺顺势而为，改革了公司的组织体系，在省内成立了多家独立的分销子公司，负责苏泊尔在各地三四级市场的深耕。并通过职业经理人的引进，使得河南众胜投资公司对各个子公司形成在财务监管，销售相对独立的完善的体系。

欧吉军宁波市海曙鸿升工贸有限公司总经理

欧吉军将创新、学习、提升、拼搏作为公司的经营理念，并引领鸿升公司组建起一支年青充满活力的营销团队强大的物流配送平台，和完善的售后服务保障体系，并形成了一整套良好的培训机制。在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、三江、华润等系统都建立了良好的合作关系。欧吉军认为，商始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。在稳定线下销售渠道的基础上，他积极探索电子商务等新渠道，掀起了公司又一个发展浪潮。

邵长乐安徽豪顺商贸发展有限公司总经理

作为六十年代生人，慎于言而敏于行，是邵长乐为人行事准则。作为一家以分销批发为主要业务的企业，分销商队伍的稳定和忠诚度的维护是关键。为此，在搭建分销体系的过程中，安徽省内的市县是邵长乐经常活跃的地区，亲自调研市场和走访客户为其赢得了一批具有很高忠诚度的分销商队伍。同时，这种忠诚也表现在其对品牌的选择上，安徽豪顺商贸发展有限公司是苏泊尔最忠实的客户之一。通过深耕市场，集中优势资源进行市场的精耕细作。同时主张加大在终端建设上的投入和持续维护，增加品牌曝光率，并且通过完善的售后服务体系，保持品牌在市场上的知名度和美誉度，使得苏泊尔在安徽省的厨电市场上名列前茅。打造学习型团队是邵总人事管理的标准，通过带队深入市场一线，积累员工的实践经验；输送骨干分子参加学习培训，接触理论知识进行自我提升；通过外培内引，在公司平台最大化的基础下实现员工个人价值最大化。

孙乃树石家庄南华工程配套设施有限公司董事长

1994年下海的孙乃树，2001年创办石家庄南华工程配套设施有限公司，进入热水器行业。多年专一经营A.O.史密斯，销售业绩一直在行业内名列前茅。孙乃树认为，现代渠道商一定要懂得，真正地耕耘好一个市场，需要多方的合作协同，需要现代化的管理制度作为基础。所以，孙乃树非常重视公司的体系化建设，精细化的管理，重视市场的培育和产品的展示。多年来，孙乃树都在做夯实基础的工作，尤其在网络的建设和铺垫上，一方面，他带领南华公司在所负责区域的河北、山西、内蒙古等地建设了多个直营部，使公司能够快速的反映当地市场，同时在培养分销商方面不遗余力，给予大力支持和帮助，使公司得到快速良性发展，单项产品销售额达到4亿元之高的规模，不负品牌的重托，成为家电同行中的翘楚。孙乃树在事业的追求上洋溢了更多的理想主义色彩。他胸怀理想，前进的方向始终坚定，他更能够脚踩大地，将理想与现实进行完美的结合。

单方北京映山红公司总经理

单方是名副其实的老商业人。1991年8月下海经商，至今北京映山红商贸公司已发展为员工130人、销售规模过亿的商贸企业，多次被评为国美优秀经销商、九阳钻石级商、艾美特优秀商。单方是九阳最早一批的经销商之一，在激烈的市场竞争中，他却在品牌历经从小到大，从名不见经传到推到风口浪尖再到低迷，始终能保持自身企业的稳健发展。“只有服务好我们的员工，员工才能服务好我们的顾客”。单方认为，“投资员工，就是回报率最高的投资”。他对待员工亲如家人，想员工之所想，急员工之所急，从公司制度，企业文化，高层认识，尽企业最大的能力去解决员工的生活问题。人心换人心，员工也将自己的能力百分百的释放出来，回馈公司。任何事物人都是第一因素！只要有了人，就会有希望！只要有人气，就会有财气！无论发展处于哪个阶段，单方都秉承着以人为本的用人理念，保证了北京映山红公司不断向前发展。

史从庆江苏商发家电有限公司总经理

作为一名60年代生人的老商业人，史从庆虽然也搭乘了国企改制的春风，但当时江苏省商业发展有限公司家电分公司并没有太多资源，2000年1月改制为国有控股企业，2004年国有股退出变成为股份合作制企业，发展至今，经过了三次体制及品牌的重大变革，经过近10年的调整、整合、巩固、提升，可以说是白手起家发展至规模超过亿元，成为目前南京这个完全终端化的市场中为数不多的强势优质商。史从庆在经营中一直坚守商业规则，重视与品牌企业经营理念的统一，目前格力两季产品、松下的美洁产品、万和全系列产品、格兰仕微波炉及小电及美的清洁健康电器等。史从庆认为，商要有良好的协调能力，掌握好市场平衡，掌握好盈亏平衡，否则生存会非常艰难。他注重公司管理平台的建设，重视公司服务体系及物流体系的建设，做到内部资源的整合及有效利用，从管理上要效益，从规模上要效益，公司每年都能够保持销售规模的合理增长。

伍丽芳广州华宇力公司副总经理

1985年就与家电结缘，作为广百集团下属的广州华宇力公司的副总经理，伍丽芳操作格兰仕已经有十七年（这个时间是不是去年的数字）。多年积累的经营经验、专业知识以及快乐而开朗的个性，使她在今天的岗位上更表现出了游刃有余的轻松。工作中，伍丽芳除了主动还是主动。对于主动工作，她有很多精彩观点：“商要敢于尝试新的事物，做别人没有做的事情。如果每一步工作都比别人超前一些，人家没有想到的事情你已经做出来了，或者是厂家没有要求我们做的事情，我们已经做出来了，保持市场领先的一小步，与厂家的终极期望保持一致，也就打造了我们在一个区域的优势地位。”一句概述，即要主动迎接市场的挑战。

汪国华温州华安商贸有限公司董事长

在家电渠道打拼多年的汪国华，是华东地区知名小家电渠道商之一。从商多年，无论是上游合作伙伴，还是下游的分销商、零售商终端，以及是他团队中的一名员工，对他的一致评价是内敛，低调，待人坦诚。也正是这样的行事风格，让他赢得了各层面的认可。为人低调的同时，汪国华做生意上却很高调，一方面通过温州华安商贸公司精耕细作艾美特在温丽台得区域市场，进入区域内各种终端卖场，打造分销体系，维护和服务县乡分销客户，使得艾美特的区域规模不断提高；同时他还与深圳艾美特公司合资组建浙江艾美特销售有限公司，负责浙北地区艾美特全线产品的分销工作，为小家电商与厂家合作模式的探索做出了重大贡献。多年来，汪国华带领他的团队屡创佳绩，一直稳居艾美特规模最大经销商的殊荣。2012年，与九阳的携手，将温州华安公司的发展走向新的发展阶段。

王和平厦门鹤明电器有限公司总经理

销售总监出身的王和平深知产品的品质永远是区域市场的保证。在组建自己的贸易公司之后，选择品牌上的坚持，让厦门鹤明电器进入到了发展的快车道，并迅速打造了艾美特在厦门地区较高的品牌知名度，成为厦门电风扇第一品牌。在市场不断变化的过程中，王和平捕捉到厨卫电器产品将成为未来的增长点，成为最早商美的厨卫产品的渠道商之一。从城市家电卖场到大型超市，从核心城市到县乡市场，王和平用自己的经营理念辛勤地耕耘着厦门市场，并获得了终端和渠道的同步发展。为了实现区域市场的精耕细作，王和平将业务团队与按照品牌与区域规模的运作进行有机地结合，并在泉州和漳州两个分公司，迅速地提高了艾美特和美的厨卫在厦门地区的经营规模，多次被艾美特和美的厨卫电器评选为优秀经销商。王和平认为，商在选择合作品牌时，要与现有品牌形成互补。而影响厂商合作关系最关键的因素有三个，一是文化认同，二是产品认同，三是做好市场规划。他认为，厂商合作，信任比什么都重要。

万斌银川万信佳诚工贸有限公司总经理

2003年，万斌开始从事工业锅炉、换热制冷空调设备及其它工控设备的销售并安装。2009年开始涉足家用热水器和商用热水炉销售。万斌的锅炉品牌逐渐从本地的中低端走向高端、环保、国际，成为宁夏地区锅炉销售和安装的行业的佼佼者。因为服务的都是大型、高端的楼盘与工程，万斌认为锅炉、热水器销售不能仅仅考虑产品的安装，更要提供完善的设计和细致服务。只有更全面的为客户考虑、解决了产品系统运行、使用方面的问题才能获得客户的认同。在万斌为客户提供更舒适、更便捷的服务的思想指导下，其公司从设计系统、到安装、使用服务都提供贴身保姆式的服务，其公司设计安装的热水、供暖系统比旧有系统节省能源60%以上。万斌对公司未来发展的规划是用服务打造成公司核心竞争力，以设计、服务的优势争做宁夏地区的供暖热水系统第一人。

谢作群武汉市东海贸易有限公司总经理

早在1996年，谢作群就在武汉创建了以家电数码产品为主的贸易型公司，并建立起现代化的物流配送体系和完善的售后服务体系。武汉市东海贸易有限公司在和大型百货商场及商超系统的多年合作中，积累了丰富的经验及通路网络，具有很强的产品开发及维护能力，成为艾美特、沁园、亚都、依立、美扬等品牌在武汉地区的一级商，销售网络覆盖了国美、苏宁、武汉工贸、沃尔玛、家乐福、大润发、中百电器等终端。谢作群善于吃苦，敢为人先，具有积极开拓进取的精神。他认为，经商成功的方法是多种多样的，而所有的成功者都有一个共同的基本条件，那就是赢得客户的认可。以客为尊是企业经营的基本原则，要始终对客户、对消费者保持着尊敬的态度，极力满足广大消费者的需求，才能最终得到客户和消费者的认可。而经营一个公司，应该将专业、专心、专注作为企业精髓，才能赢得厂家和零售商、渠道客户的尊重和支持。在他的这种思想指导下，在大浪淘沙的华中地区，武汉东海经十几年的市场洗礼，能够不断发展壮大，成为武汉市规模最大的家电类贸易型公司之一，与他的这份专业、专注、专心的可持续发展观是分不开的。

杨朝勇重庆超通商贸有限公司总经理

2000年开始创业，以自由品牌“冰岛”牌桶装水介入市场，随着对行业的了解和客户资源的积累，2007年创办重庆超通商贸有限公司，以安吉尔品牌为市场切入点，构建了完善的商超终端体系以及良好的人脉网络。经营安吉尔品牌饮水机起，从最初国美电器的二十几家门店，逐渐发展到一百多家门店，销售额逐年递增。2010年牵手九阳。除了对终端网络的完善，杨朝勇同时带领团队积极拓展分销市场，通过“为客户利益而努力创新并快速而高效地推动其实现”的核心理念，推动与客户、合作伙伴互相理解，通过多元化的发展模式最终达成合作共赢。目前，重庆超通商贸有限公司的终端网络156家，下级客户200家，并且增设100个服务网点，员工502名，年销售额达到2亿元。

余建峰成都市天渔尔电器有限公司总经理

2001年，看好饮水机市场的余建峰组建了天渔尔电器有限公司，并开始向二三级市场批发产品。2004年，天渔尔电器有限公司全面进军终端卖场。目前其在全省共有销售终端300个，建有专卖店40家，下级经销商客户100家，售后服务网点维修网点60个，维修人员100人，年销售规模近2亿元。在运营中，余建峰始终本着与员工“同心、同创、同享”的企业价值观；与客户遵循“为客户创造价值”的经营理念和“授人以鱼不如授之人以渔”的营销理念。近年来，余建峰依凭敏锐的眼光，将公司水产品销售进行重心转移，从过去单独销售饮水机转变为为客户提供的全方位净水解决方案。为此天渔尔电器有限公司专门组建了一支拥有近30人的客户服务中心，集售前、售中、售后、物流等多功能综合一体化的专业团队，所有人员都经过岗位专业培训，并定期组织在岗轮训或输送到厂家进行专业化深造，从而保障公司的服务质量和技术水平。可以说，余建峰对四川地区水家电产品的推广和开拓做出重要的贡献。

赵长勇济南北海家电公司董事长

军人出身的赵长勇，在公司近二十年的发展历程中，一直坚持“抓大放小、做知名品牌”的经营理念。在市场开拓上，其坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的经营思路，使得公司的规模越来越大。赵长勇认为，商贸型公司的老板必须具备两个素质，一是与时俱进，不断学习经营管理的知识。二是要善于思考，总结经验，以求发展和创新。有思路才会有更多的出路！赵长勇在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，而是把渠道运作终端化，有效的提升了区域规模。赵长勇始终认为以人为本，诚信经营很重要，在他的管理下，公司的中高层人员非常稳定，三位副总都是参与公司创业的元老级人物。从创建济南兰海家电批发部，到拥有四家公司；从最初的年销售额几万元到目前的近三亿元；从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从跨到物流配送。赵长勇正在带领他的公司一步步与时俱进的蜕变着。

赵志然昆明浩帆商贸有限公司董事长

2001年，赵志然接手昆明浩帆商贸有限公司，经过这十年的运营，目前公司的销售网络已覆盖云南省全国性大型连锁卖场和超市及省内各个市、县区域市场的强势卖场、超市和家电商场，终端数量达380多家，年销售规模达3.5亿元。赵志然认为，一个人的成功不算成功，能影响和带领一群人走向成功，那才是最大的成功。他感觉自己最大的成就是打造了一个有竞争力的团队。为了激励员工的成长，在公司新业务的拓展过程中，赵志然以团队的模式来运作，取得了很好的效果。为了吸引更多优秀的人才，赵志然通过现金或者股份奖励，让大家把企业当成自己的事业，为公司的发展出谋划策。在他的带领下，旗下的团队勇于拼搏、能征善战，在云南小家电市场上开辟出了新天地，也树立了浩帆公司在云南小家电市场的领导地位。

周克非北京博信达商贸有限责任公司总经理

1998年进入家电行业的周克非，从建材市场销售灶具做起，迄今公司单品牌经营规模已超过2亿元，经营范围覆盖北京城乡。作为专卖店体系建设的先行者，周克非引领了厨卫电器品牌对专卖店体系的战略关注，并让专卖店从厂家渠道中的最低层级客户成为厂家销售渠道中不可或缺的组成部分。目前北京博信达商贸有限责任公司在北京已建成专卖店五十多家，遍及北京各大建材卖场和大型社区。服务体系也是周克非全力打造的公司的核心竞争力。他认为，商想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求。周克非坚持做服务，就是看到未来市场品牌集中度达到一定程度后，服务将会成为商继续在这个市场上存在的保障。依托终端（商场专柜、专卖店）为平台，建成一个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的一种销售手段，正是周克非营销服务一体化理念的综合体现。

周满红湖南红良商贸有限公司总经理

2001年，周满红创立了湖南红良商贸有限公司，2002年开始以渠道批发及终端零售相结合的操作模式，与多个小家电生产厂家合作，并形成以厨房电器为主的格局，在湖南市场取得成功。2010年公司销售规模就已突破3亿元。随着市场竞争环境的变化，周满红积极引进新品牌、新产品，并通过内部资源的整合优化，先后成立长沙市晨泰电器有限公司，湖南广运商贸有限公司和湖南美地亚厨房电器销售有限公司，分别运作万和厨卫电器、美的风扇、取暖器、微波炉产品以及美的厨卫电器等。周满红正是通过不断完善公司管理、不断创新营销模式、不断优化产品结构，通过独立子公司运作的方式，使企业由综合家电商向专业家电商发展，做专做强，并以稳固一线市区市场和开发二三线县城市场的市场策略发展市场，不断的完善企业的文化氛围，成为湖南省内规模最大、实力最强的小家电贸易公司。

周速华亿家联合环保设备（北京）有限公司CEO

2003年创办亿家净水的周速华，在国内首创“净水超市”概念品牌和销售模式，为客户提供一站式销售服务平台。2005年，亿家净水开始在全国连锁专卖店网络布局。周速华创造性的将净水行业与信息技术相结合，开发出一套专用与净水行业销售服务管理系统，将信息技术利用到全国连锁网络体系管理中，迅速实现了亿家净水的规模成长。目前公司拥有326名安装服务技术人员，在全国27个城市实现直营，56个零售终端销售网络，126家服务站，遍布150个城市。亿家净水自成立起，就与电子商务平台同步发展，现在已成为国内首屈一指的线下连锁企业和线上主流电子商务平台运营商，充分体现了周速华极强的市场敏感度与执行力。周速华还提出“无忧计划”，推出无忧服务承诺，2012年3月正式将无忧服务品牌从亿家净水中剥离，打造第三方专业服务品牌“无忧服务”；周速华带领亿家净水在品牌运营、专业服务、电子商务、连锁布局方面，将亿家净水逐渐做强做大。

周为无锡市倍德瑞电器有限公司总经理

2003年3月，无锡市倍德瑞电器有限公司成立，作为A.O.史密斯热水器无锡地区的专营商，专注于销售A.O.史密斯热水器产品，为用户提供热水生活系统解决方案。2008年成为A.O.史密斯热水器苏南总，2011年又了A.O.史密斯净水。经历了以单一专卖店渠道到终端、建材、团购、分销多元化发展的历程，并且通过小区业主论坛的网络资源，锁定购物人群并组织团购；进驻高端建材渠道拦截潜在消费群；构建分销渠道将产品辐射整个苏州、无锡、常州下级市场。在多元化渠道网络上重点投入，实现定点开花。目前除了设立无锡的总部之外，还在苏州和常州设立了分公司，并在江阴、宜兴、常熟张家港、昆山太仓设立了四个办事处，在苏锡常地区的传统百货商场、专业家电卖场、建材连锁商场设有近八十多个展厅，开设了四十家自营专卖店，在郊县及乡镇有一百多家经销网点。还与众多装潢公司、厨卫公司和房地产商结成了战略同盟，2011年销售规模过亿元，

成为A.O.史密斯成长最快的商之一。

周忠荡天津市倾心技术开发有限公司董事长

周忠荡1998年创办公司，自2000年美的小家电，经过十余年的发展，天津市倾心技术开发有限公司已成为苏泊尔小家电、美的厨卫、沁园净水设备和美的微波炉在天津市商等，营销网络覆盖了家电连锁、商超、百货、建材、电视购物、渠道专卖等。周忠荡通过在公司搭建营销、财务管理、仓储物流和售前售后四大平台，实行品类和渠道通路的矩阵式管理，既保证了公司的各品类运行的专业性，又保证各品类在通路上资源的整合，取得了1+1>2的效果，使公司的竞争力迅速提高。公司规模达到2亿元。近两年，电子商务的迅速发展对小家电在传统通路的发展形成严重的冲击，天津市倾心技术开发有限公司不断探索新的形势下，如何改革创新，配合厂家、通路商家的改革，找到小家电实体通路稳定和发展的道路。

本列删一行

朱国伟郑州博达电器有限公司总经理

在拓展和深耕河南净水市场过程中，为公司制订了内外兼修的发展策略。内部以加强团队的凝聚力和战斗力为准则，制定“创造员工发展机会，提高顾客服务增值”的宗旨。完善公司内部体系构架，分别成立市场部、服务部、财务部、办公室等部门，并且在洛阳、平顶山、南阳等处设有多个办事处，组织员工和下级客户加强市场实操的培训学习，理论结合实践的管理模式使公司员工对市场的认知和管控进一步提升。对外，提出以倡导家庭健康饮水方式为推广重点，加强终端和渠道建设，精耕细作市场，通过终端建设和分销体系立足河南，深耕中原净水市场。积极进入国美、苏宁等400家终端，助力安吉尔在当地市场的发展起到重要作用。同时，在全省建立完善的服务网络，通过为下级客户提供良好服务，得到渠道客户认可，目前拥有600家下级客户。成立了40个维修网点，150人的维修队伍，实现了售后服务的全网络覆盖，现代化的管理方式使博达公司稳健发展，销售额逐年攀升，成为国内净水市场优质商之一。

赵满君哈尔滨红帆船电器有限公司总经理

从黑龙江单省市场的运作到东三省的掌舵人，赵满君带领哈尔滨红帆船电器有限公司成功从全国最大的微波炉商转型为专业的厨房电器品牌运营商。近年来，随着区域家电市场的变化，赵满君审时度势，带领他的团队在东北地区走出了一条大推广、大销售的区域强势品牌打造之路。通过生动的终端推广，点燃了电磁炉在东北市场的火爆；通过户外演示推广，将阿迪锅、糊来王等塑造成为区域市场的品类代表；通过“一锅百菜”大型烹饪比赛，成功将品类的推广深入到社区，成为东北地区家喻户晓的大型户外推广活动。在赵满君的带领下，沈阳兴业利达、长春信合电器公司和哈尔滨红帆船电器公司联合一体，总规模超过了两亿元，下级客户的数量也超过了六百家，各类型专卖店百余家，成为东北地区规模最大的家电商之一。随着电子商务的发展，赵满君的团队在稳定传统渠道的同时，也在努力拓展线上的销售工作，并成立了专业的电子商务公司，试图通过线上线下的销售将品牌在区域市场的发展带到另一个新高度。

张矿重庆渝安洁饮水设备有限公司总经理

1994年张矿借由饮水机的商机跨入商海，从饮水机涉足到净水器、烟灶、小家电、橱柜多个行业，他也成为四家涉及不同家电品类，年经营规模上亿元的公司的掌舵人。目前他所属公司有自建专卖店十多家，下级客户有四百多家，渠道网络覆盖了重庆市县乡镇市场。从发现饮水机的商机到投入资金建水站，张矿的公司搭建了基础销售渠道网络。从与美的合作到进入橱柜行业，张矿一直着力于团队专业化的打造。并为团队中优秀的成员打造更好的发展平台，如保持有独立经营能力的优秀老员工，成为门店的股东老板。让他们从打工者成为老板，让这些优秀的员工真正拥有自己的事业。在规划未来的发展方向，张矿将公司定位于整体家居设备的服务商，试图整合品牌力接近的家电产品和家居产品，能为消费者提供整体设计和整体服务。

公司商务工作总结范文第4篇

文章结合本校电子商务专业多年来在校企合作方面的经验，围绕“专业办产业、办好产业促专业”的宗旨，利用专业人才和技术优势，在校内实习基地的基础上兴办产业。

【关键词】

产学合作；专业办产业；产业促专业；电子商务服务外包

产学合作是当下高职教育改革的热点话题之一，然而产学合作说起来容易，做起来却很难，特别是目前我国大部分企业对产学合作热情还有待提高，真正实现产学合作、良性循环的院校还不多。多年来，我校的电子商务专业团队一直有一个“电商梦”，而这个“电商梦”在今天看来，就是本着“围绕专业办产业、办好产业促专业”的宗旨，利用专业人才和技术优势，在校内实习基地的基础上兴办产业，按照“依托专业办产业，办好产业促专业；依托产业搞科研，搞好科研促产业；依托企业育人才，育好人才为企业”的总体思路，推行产学研结合，在专业办产业、产学研结合上进行了大胆而有益的思考与探索。

1商贸公司简介

实训基地是产学研结合的基础，为了进一步加强和完善校内实训基地的建设，学院可利用专业人才和技术优势，在校内原实训基地的基础上兴办产业，开展产学研结合。学院筹建成立“友鹭商贸有限公司”。

公司将承载“汇聚大别山珍百味，纵览黄冈人文地理”的使命，集加工生产、销售、服务于一体的综合性商贸公司。

公司主营项目包括：以黄冈地标产品为主，重新打造全新的品牌，集网上、网下于一体的新型“OTO”模式，即：线上到线下的新型电子商务模式。另外，为黄冈中小企业提供电子商务服务，包括：企业网站建设、企业网络品牌策划、网络推广、客户服务、整合营销等一站式服务。公司秉着“友鹭有路，为你找到好出路”的经营理念，通过网购平台，推介黄冈优质农产品、旅游文化产品等资源，探索“以销定产”的全新销售模式，帮助更多的黄冈企业拓宽网络销售渠道。

2 可行性分析

黄冈物产丰富，现有罗田板栗、茯苓、甜柿、苍术、金银花、黄州萝卜、红安苕、蕲春珍米、酸米粉、蕲艾、英山云雾茶、广济佛手山药、团风荸荠、射干、麻城茶油、黄梅青虾、浠水巴河莲藕、木子店老米酒、黄梅挑花、老君眉茶、武穴酥糖等24个产品获得地理标志保护产品，数量居全国地市州首位。

目前，由于黄冈处于大别山老区，地理区位给山区发展带来了各种瓶颈制约，黄冈各企业发展滞后，其很重要的原因是信息获取少，销售渠道有限。鉴于互联网发展之势，利用起电子商务这个平台，可以很好的为本地企业提供电子商务服务。在必要之际，也可以选择几个有优势的项目，直接进行加工、销售。

3 公司建立及运营

3.1 市场调研

2013年3月，商学院已安排罗建文老师、石山同学参加了由黄冈市市政府主办、黄冈市商务局承办的“黄冈市农副产品对接电子商务”的调研活动，对黄冈市农副产品种类和黄冈市电子商务现状进行了摸底和考察。

3.2 厂家联系

进一步确定合作厂家，开展电子商务服务外包业务，可以帮助企业建网站、开淘宝商城、网店、阿里巴巴等贸易平台，进行批发或零售。

3.3 团队建立

总经理1名、市场经理（兼公司副总）1-2名、技术部（兼客服部）经理1人。

3.4 注册成立公司

公司名称：友鹭商贸有限公司。

公司使命：汇聚大别山珍百味，纵览黄冈人文地理！

公司经营理念：友鹭有路，为你找到好出路！

经营模式：先期“以服务为主”，后期“以销定产”。

3.5 公司选址

公司办公地点尽量在城区，外包服务可放在学校电子商务实训基地。

3.6 公司管理及运营

3.6.1前期电子商务服务外包业务市场拓展

公司的业务必须有专人来承担，特别是前期的市场。

3.6.2公司经营制度

公司若是以学院法人的身份办的公有制企业。由于公司是公有制企业，公司没有完全从学院脱离出去，学院随时存在承担经济和法律风险的可能。因此，学院对公司的生产经营行政干预过多，使公司的生产经营会处于两难的境地，公司没有能够充分发挥经营自，教师不愿意在公司从事生产经营管理工作，从而影响了经济效益的提高和产学研结合的开展。

据此，学院成立由学院控股、专业教师入股和经营管理的有限责任公司，推进现代企业制度建设，给公司予以经营管理自，充分调动各方面的积极性，以提高经济效益和利于推行产学研结合。

3.6.3建立健全有效的制度管理

建立健全有效的制度管理、条件管理和绩效管理等保障机制，在各公司章程中均需明确公司的宗旨是产学研结合，公司由专业教师进行经营管理，每年由公司董事会与负责公司经营管理的教师（公司总经理）签订目标管理责任状，在教学、科研和生产上明确管理目标和奖惩办法，以提高经济效益、教学效益、科研效益和社会效益，促进产学研结合健康、有序向前发展。

3.6.4按照互惠互利合作共赢的原则

积极推行工学结合。企业最关心的是经济效益，而学院关心的是学生实践能力的提高。虽然在公司章程中明确了公司的宗旨是产学研结合，但在具体操作上必须找到产学研结合的切入点，那就是互惠互利、合作共赢。《教育部关于职业

院校试行工学结合、半工半读的意见》明确提出，“职业院校要将推进工学结合、

半工半读作为学校改革发展的基本方向。因此，在制订专业教学计划时，要按照工学结合的思路，由负责公司经营管理的专业教师和负责教学管理的专业教师一起，本着互惠互利、合作共赢的原则，根据企业生产规模、生产特点和承受能力的实际情况，在不违背上级教学行政主管部门有关制订教学计划原则意见的前提下，制订灵活的、可操作性强的专业教学计划。推行工学结合的教育模式，即企业的经营管理、教学的组织实施都是由专业教师来完成，实现学院与企业的“零距离”；“学中有工，工中有学”，“你中有我，我中有你”；教育者既是教师、又是师傅、又是生产经营管理的参与者；受教育者既是学生、又是徒弟、又是企业的员工。只有这样，才能够使产学研结合达到各取所需、取长补短、相互促进、共同发展，实现合作“双赢”的目标；也只有这样，才能实现高等院校要“注重增强学生的实践能力、创造能力和就业能力、创业能力”的目标，培养出合格的人才！

4 预期效果

公司是以生产示范、技术推广为主，预计第一年销售额达到200万，利润点在10%-20%。

学院通过安排学生到该公司实习， 学生通过在教师的指导下观摩学习、参加实践、承包经营、顶岗实习、参加科研工作等，大大提高学生的实践能力和就业竞争力。教师一边抓生产、销售，一边开展科研，做到了生产、科研“两不误、双促进”。

根据教学、科研和生产并重的原则，由专业教师组成董事会并出任公司董事和总经理等职务，负责公司的经营决策和管理，专业教师在公司中结合生产开展科学研究和科学试验，并根据教学计划安排学生到公司进行实训，将产学研有机地结合起来，实现教学与科研、生产的“零距离”。

【参考文献】

公司商务工作总结范文第5篇

一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务

XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

（一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。

XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。

1、土地征拆工作。

春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

2、工程合同及开工。

元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

3、报建工作。

工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。

4、工程质量。

二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立

“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。

1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模

2006年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：

① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部

 

②XX医药有限公司：XX、XX、XX

③XX医药物流中心：XX、XX、XX

④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX

⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX

⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定

公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。

2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。

三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”

XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。共4页,当前第1页1

1、人员调整

人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。

2、机构调整

机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。找房地产资料 到中国地产商 www.zgdcs.com

3、例会制调整

2005年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：

一是例会时间。在每星期六的上午进行。

二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。

三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。

四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础

XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

1、充实基础工作，改善经营环境

公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。

2、充实各类人才，改善员工结构

企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。

3、充实企业文化，改善人文精神

企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。

4、充实综合素质，提高业务技能

XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。

5、预决算工作。

工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。

（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

公司确定的二00六年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。共4页,当前第2页2

1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。

2006年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

新的一年，公司在2005年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。

（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作

招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。

1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策

按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。

2、组建招商队伍，良性循环运作

从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

3、明确招商任务，打好运营基础

 

XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。

4、做好物流营运准备，合理有效适时投入

医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。

 

1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。共4页,当前第3页3

2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

4、推行绩效工资制，充分保障员工权益

对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。

5、推行各级责任制，有效实行分工合作

公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。

公司领导层分工：

董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。

总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。

副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。

副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。

总工：XX。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。