运营方案总结范文第1篇

关键词：营运管理；实践；设计

作者简介：池丽华（1965-），女，福建闽清人，上海商学院管理学院，副教授；周勇（1962-），男，浙江奉化人，上海商学院管理学院，教授。（上海?200235）

基金项目：本文系2010年上海市教委重点课程建设项目阶段性研究成果。

中图分类号：G642.0?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）29-0095-02

所有组织内部的管理活动都可以采用营运管理的思路与方法。营运管理（Operation Management，OM）的基本定义是对组织中负责制造产品或提供服务的系统进行设计、运行和改进。换句话说，营运管理是提供一套以尽可能少的投入生产出尽可能好的产品与服务的思路、体系、方法、技术。在制造业、零售业以及专业服务业等一切商业领域，营运管理已发展成为一种职业，如直接从事营运督导工作或者从事供应链管理和质量管理工作，甚至提供专业服务的咨询公司也需要资深的营运管理专家。在工商管理类专业中开设“营运管理”课程，旨在培养学生系统思考问题的方法及发现问题与解决问题的能力，因此课程教学方法要不断改革，而案例教学、实践课业、项目调查等实践环节的设计尤为重要。

一、营运管理课程特点

上海商学院（以下简称“我校”）属于行业院校，办学定位于商贸服务业，人才培养定位是应用型专门人才。因而在人才培养方案中，实践教学环节高于一般院校，更为强调课程的实践教学改革。

我校开设的“营运管理”课程不同于其他院校，课程名称与讲授内容均有所不同。更多的院校采用“运营管理”或者“生产运作管理”，主要内容是围绕制造领域，对产品制造过程的所有环节实施管理活动的介绍，对产品进入流通环节以后的运作管理内容相对介绍较少。这门课程更多是面对流通领域，特别是流通最终环节的零售业，其运作流程和管理活动大大有别于制造业的运作管理活动，而且零售业也习惯称为营运管理，“营”是经营管理，“运”是流程与运作管理，因而是把经营管理和流程式管理相互结合的一种管理活动。这门课程成为我校的特色课程，其具体特点表现在两方面。

1.行业特色明显

为体现课程特色，对课程内容进行重新设计，一方面体现营运管理从生产制造与服务过程向供应链两端延伸的发展趋势，总结并提升以信息化为基础的标准化营运管理体系的内涵；另一方面以连锁商业为主要教学内容，对生产制造过程只进行基本原理的阐述。由此，我校自编了《商业营运管理》教材。在教材的编写中有很多零售行业专家参与，文中的案例多是编者对来自企业的实际案例的采集整理。教材将生产运作的管理知识运用于商业企业，特别是连锁商业，围绕提高企业经营效率介绍了商业营运管理的一般规律及运用的管理工具，结构上划分为“营运管理基础”、“总部营运管理”和“店铺营运管理”三大部分，不仅从理论上总结了营运管理的要素、原则与方法，而且突出消费者需求变化与信息技术更新对营运管理模式和解决方案的影响，为教学过程深入研讨指出了方向。这是一本典型的商科院校相关专业学生学习商业企业运作管理流程与方法的较为实用的教材。本教材已获得2011年度上海市优秀教材二等奖。

2.课程实践性强

所谓实践性，包含两方面内容，一方面是教学内容中引用大量案例。企业经营中遇到的一个个小问题都可成为编写案例的素材。这些案例引导学生从实践角度回答如下问题：如何持续改进工作·如何建立标准化营运管理体系·如何有效实施营运督导·如何开展绩效评估与绩效管理·如何提高店铺的经营业绩·如何控制商品质量与服务质量·如何提升顾客的满意度·如何分析和利用经营数据·对于正在学习而缺少实际经验的学生而言，案例教学可以帮助其加深对基本理论的理解，亦对其逻辑思维结构进行训练，激发学生的学习兴趣。另一方面是学生实践动手能力的训练。上述问题可以设计成学生实践课业，通过调查发现营运管理中存在的问题，学会应用各种管理工具和思维尝试去解决问题，并形成分析报告。

针对以上课程特点，认为“营运管理”课程实践教学设计是本课程教学的重要环节。

二、“营运管理”课程实践教学设计

1.案例教学设计

实践教学中将案例分为：问题型、困惑型、探索型、成功型与失败型等几种类型。问题型案例是通过对事件的描述让学生去发现案例中存在的问题，这类案例更多是针对管理流程及操作环节设计的；困惑型案例是通过对现实问题的描述，让学生运用所学的理论去寻找解决问题的对策；探索型案例倾向于对企业面临的未来不明朗的事件探索出可能的解决思路，此类案例更多是营运管理战略问题；成功型案例和失败型案例是对企业过去成功经验或失败经验的总结。各种类型案例穿插运用于课程教学中。一般设计思路是：每章开讲的引导案例多为问题型案例或困惑型案例，由问题引出本讲的主要教学内容，如重要概念和基本理论。讲述过程中穿插成功型或失败型案例，而课后更多布置给学生的案例是困惑型或探索型案例，给他们留有充足的思考空间，并要求以小组讨论方式，采用头脑风暴完成案例分析报告。

由于课程授课课时有限，需要学生发挥自主学习的积极性。可以借用课程中心网络学习资源平台，实现对案例资料的学习，并通过该平台的学习互动，适时解决学生可能遇到的问题。而这一平台可以为学生提供大量的行业适时信息，也可与各类相关网站连接，让学生在学习过程保持对行业最大程度的关注。

2.实践课业设计

运营方案总结范文第2篇

作为国内领先的信息服务平台，百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发，百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析，了解他们在生活中的爱好和习惯，为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。

作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。

巅峰对决

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入，确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。

促进交流，相互启发

每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报，及时矫正

行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。

总结汇报，输出定稿

三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。

分享学习，扩大影响

为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。

巧妙的包装 让项目引人入胜

运营方案总结范文第3篇

市场营销模拟实验课程的组织与实施如下

一 教学准备

1、实验条件的准备

市场营销模拟实验是一种仿真实践，它需要借助现代IT技术、虚拟现实技术和互联网络通讯技术构建一个实验平台。它首先需要一个以计算机局域网络系统为核心的电子教室，其次需要研发或购买一套科学、完善的市场营销模拟实验教学软件。

2 教学师资的准备

市场营销模拟实验是一门实践性课程，它要仿真模拟企业的营销全过程，因而需要从事教学的教师具备较强的市场营销实践经验。而现在高校教师大多主要从事理论教学，缺少企业营销管理的直接经验。在开课之前需加强教师的培训，鼓励教师参与社会实践，积累实践经验，建立起“双师型”教学队伍。

3、学生营销知识的准备

本课程是在一个仿真的市场环境中，让学生扮演企业的营销决策者，去演练企业持续营销管理的全过程，开展市场竞争，以获得企业价值的最大化，从而体验市场营销管理的整个方法体系。这就需要在进行实验之前对学生进行全面的市场营销理论的学习与训练，让学生全面掌握市场营销的各种相关工作方法与策略，以便在实验中进行运用与体会。

二 市场营销模拟实验的组织与实施要点

1、市场营销模拟实验实施过程的组织

本课程是市场营销管理的仿真实践。首先由教师借助市场营销模拟软件，建立一个模拟不同产业环境中多个企业生产不同的商品相互竞争的仿真市场环境。然后，将学生们分为小组扮演各个企业的营销决策者，根据仿真市场的具体情况和竞争者的情况制定各自企业的营销计划与决策来开展竞争，争取各自的经营利益。计划决策全部完成之后，将所有数据送入优化的营销模型中进行运算。得出各模拟企业按其所制定的营销决策方案进行营销的结果，以及对仿真市场带来影响和变化。然后，学生们将通过各种市场调查研究的工具和手段获得关于市场的实际情况和企业的经营情况，并根据这些资料分析市场需求、竞争者动态，以修正自己的营销战略战术，制定下一阶段的营销策略与计划，来展开持续的竞争。整个模拟实验的阶段可根据教学的要求设计为8～12个季度，也可适当延长。并可以同理论讲解、案例学习和小组讨论等教学方式相结合。让学生对企业真实的营销管理工作方式、方法有一个较全面的认识与体验，从而对所学的市场营销管理理论与方法体系进行一次全面的实践练习。

2 市场营销模拟实验中教师的角色与作用

在整个模拟实验过程中，教师扮演着导演与控制者两种角色。一方面，教师要利用市场营销模拟软件创建模拟营销环境，设置模拟剧情，同时通过设置与调整相关市场参数，导演模拟市场的发展与变化；另一方面，教师还要利用软件，控制学生的实践过程和整个实验的进度。所以，实验的成功与否，教师的作用十分关键。因此，教师在整个模拟实验过程中应注意以下几点

（1）加强实践过程的指导。学生们虽然已全面学习了市场营销的理论与方法体系，但缺乏将理论与实践相结合的能力。教师应运用自己的实践经验，从企业真实营销管理的角度出发，指导学生如何将所学的理论和方法与市场实际结合起来，重点指导如何根据市场现状和企业的实际情况进行营销方法、策略的选择和运用。

（2）认真进行阶段总结。在学生完了成营销决策方案，并进行市场模拟运作得出了营销结果，准备进行下一阶段决策之前，教师应对各个小组的方案与结果进行点评。不要评价方案的优劣，更不要企图提出一个最优方案，因为现实中往往不存在什么最优方案。关键分析其思路是否对头、所用方法、策略是否恰当、解决问题的途径是否正确。总结出几条具有启迪性的结论或建议，使学生跳出具体事实的小圈子，使认识得到进一步的提高和升华。

3、市场营销模拟实验中学生的学习过程

（1）认真学习并熟练掌握市场营销模拟实验软件，为模拟实践活动打好基础。

（2）熟悉模拟实验的流程，认识模拟营销环境，了解实践中的各种方法与规则。

（3）本着自愿的原则，按要求组成学习小组，明确各成员在实践过程中的分工。

（4）充分进行组内的讨论，并按模拟要求和各自的分工，完成所承担的营销决策工作，做好书面的过程记录，并按要求的时间提交全部决策方案。

（5）根据市场模拟运作的结果，查找决策方案中出现的问题，分析原因，全面总结本次决策方案的得失，为下一次的决策方案寻找思路与对策。

（6）认真倾听老师的阶段总结，并结合老师的总结，对自己的方案再次进行得失分析，总结经验。

（7）记录学习心得。养成记录学习心得的好习惯，对于整个模拟实践过程乃至以后的工作学习至关重要。

运营方案总结范文第4篇

战略执行力及其现状

很多优秀企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。

战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国大中型企业的通病，主要有以下几种原因：

1. 企业高层不重视战略执行力。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。例如：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。

2. 不重视战略执行力体系建设。老总或老板只去就单个事项指令，没有依靠体系，没有合理的流程制度支撑，或者是“老总或老板”运营高于流程制度之上。有一些相关的机制为“执行”做支撑，但常常是策略、构想一箩筐，形成的决议不明确，导致执行层面执行困难，跟进也无法进行，不能有效地执行解决问题的方案。

3. 有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的协同沟通机制，执行阻力很大，以至于控制不力。例如：战略转化行动计划时上下级没有对分解计划进行充分沟通，在执行上就出现偏差。

4. 信息化程度较初级，计划审批和汇报和通道不畅通。老总经常常满世界忙业务，下级根本很难当面汇报和沟通，而同时老总在指派任务时也常常找不到合适的通道，导致战略调整和审批延误，效率低下。

保障战略执行力的“即时战略运行系统”

战略执行力问题导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶和卓越构想由于得不到正确的执行最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，保障战略执行力，就必须建立“即时战略运行系统”

企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。它确定了各级战略运行系统的领导小组和执行小组的职责、权限，描述了战略转化成可执行的行动计划方法和工具，明确正式组织的协作原则、绩效评估方法，设计了战略执行KPI及评估机制，解决了战略执行在时间和空间上的管控难度。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业“即时战略运行系统”由组织结构方案、行动与控制方案、协同管理方案（组织文化、冲突处理、协同评价）、战略执行评估方案、战略运行信息化方案五类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织模式和规定各级战略领导小组和战略执行小组人员和职责的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种组织模式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。与此同时需要明确战略执行各级组织的关系，因为大中型企业往往有很多区域公司和庞大的职能系统，在战略执行前，必须摆正各各级组织的关联关系。明确各级战略领导小组的组长、副组长和成员，规范其职责，主要是审批该级别战略制定、调整和回顾的审批和决策。战略执行小组规定组长、副组长和成员，明确组长负责整体年度计划和管理时钟的把控，副组长负责组织协调会议和小组的运营管理，成员必须要设立跟进战略执行的督察人员。

行动与控制方案

行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。

协同管理方案

协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。

组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。

战略执行评估方案

战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的KPI指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。

战略运行信息化方案

运营方案总结范文第5篇

[关键词]运营商　共建共享　多频天线

截至2011年3月底，中国电信cDMA用户抵达1亿。6月，诺基亚加入CDMA终端阵营，民间也开始有cDMA版iPhone 4出售。从CDMA发展之一角窥望出去，国内全业务运营商两年来的深耕细作开始有明显回馈。与此同时，欧洲第一张LTE商用网也于6月正式推出。国内电信全业务运营是否渐入佳境?国内电信业是紧随潮流风向，还是安之若素根据实力不急不躁地谋求个性发展?这些问题或许终归未如cDMA网络建设、优化、运营以及用户需求更务实。本刊今年陆续推出2月“TD-sCDMA网络优化与运营专题”、4月“中国联通3G网络发展专题”，2011年国内电信运营商发展专题走笔至此，正好是第三部曲。本次专题意在以点带面，管窥CDMA两年来的发展和挑战。

1　引言

2008年工信部、国资委联合下发了《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》(工信部联通[2008]235号文)，要求运营商间共建共享。共建共享对于深入贯彻落实科学发展观，解决运营商网络覆盖问题，建设资源节约、环境友好型社会，减少电信重复建设，提高通信基础设施利用率尤为重要。

在我国，多种通信制式共存。由于天面空间的限制，部分空间狭小的天面仅能安装少量的天馈系统：同时公民环保意识的日益增强，使架设多副天线的难度大大增加。多运营商多系统共天馈有助于解决困扰运营商的寻址困难、天面空间受限的难题。

本文根据目前CDMA多频天线性能，结合共建共享室外基站多频天线现场试验测试结果，探讨中国电信移动网络室外基站多频天线建设过程中的技术方案、应用场景、建设模式、运维模式等，以期能为共建共享提供更多更好的选择方案，进一步降低网络建设成本，推动共建共享进程。

2　共建共享多频天线技术要求

2.1　室外基站天线分类

目前移动网络中使用的室外基站天线可以分为以下三类：

单频天线：其工作频段仅覆盖一个通信制式，内部为单一的馈电及移相网络，其内部示意图如图1所示。

宽频天线：其工作频段覆盖两个或以上通信制式，但内部仍为单一的馈电及移相网络，即馈电及移相网络被各频段所共用，其内部示意图如图2所示。

多频天线：其工作频段覆盖两个或以上通信制式，各频段的阵列的馈电及移相网络独立，故各阵列间可独立设置下倾角。多频天线又可区分为内部不带合路器及内部带合路器两类，示意图分别如图3和图4。

我国移动通信系统制式、频段众多，不同场景不同系统对增益、波瓣宽度要求不同，组合起来共天馈的产品方案非常多。实际常用的共天馈系统大概可归纳为共天线共馈线和共天线不共馈线两类，其中共天线共馈线根据共用天线的不同又可分为共宽频天线共馈线和共多频天线共馈线两种。在实际网络建设过程中，应根据使用场景和共建共享多频天线的系统组合给出具体的建设方案。各种共天馈系统建设方案优缺点对比如表1所示。

2.2　多频天线技术要求

鉴于多频天线目前还没有国家或行业标准，建议多频天线的性能指标在满足各运营商企业标准指标的基础上，增加不同系统间的端口隔离度要求，以保证系统间无干扰共存。具体指标需根据系统间隔离度要求和天线的工艺实现综合考虑。目前来说多频天线端口隔离度为30dB左右。

2.3　合路器技术要求

在共用天馈系统中，合路器的选择十分重要，其性能指标如何将直接影响到系统性能的好坏。如合路器的隔离度决定系统间是否可无干扰共存；合路器的插入损耗过大会减小系统覆盖范围：合路器的输入阻抗与天线的阻抗不匹配，会使驻波比数值过大，信号质量下降。

不同的系统共用天馈，对合路器的隔离度要求有所不同，主要取决于系统间无干扰共存所需的隔离度。

3　共建共享多频天线测试

3.1　测试环境

本次测试站点选择安徽省电信公司、安徽省联通公司共同建设的一个基站，其有二个独立的机房，但两家企业共用1 5米天线增高架。该基站周围楼层较低，属于近郊环境。试验共有电信CDMA800，联通GSM900、GSM1800、WCDMA四个系统接入，分别对四个系统使用单频天线(如图5)、多频天线不共馈线(如图6)、多频天线共馈线(如图7)三种天馈方式建设，进行覆盖测试、话音业务测试、数据业务测试、干扰测试、网管KPI指标监测对比，以比较共用多频天线前后系统的性能。

测试时选取多频天线水平波瓣宽度和增益均与单频天线指标相同，每次测试保证单频天线与多频天线方向角、下倾角均相同。

3.2　测试结果

对电信CDMA800、联通GSM900、GSM1800、WCDMA的测试结果进行分析，可以得到以下结论：

(1)从下行Ec／10、RxPower、上行TxPower的整体覆盖效果图来看，单频天线与多频不共馈线、多频共馈线各项指标覆盖情况大致相同：

(2)从忙闲时话音业务的接通率、掉话率、话音质量来看，多频不共馈线、多频共馈线的各项指标与单频天线均无明显差异，均满足网络运行要求：

(3)从忙闲时数据下载速率结果来看，多频不共馈线、多频共馈线的各项指标与单频天线均无明显差异：

(4)从相关KPI来看，使用多频天线后的测试站点及周边基站各项指标与单频天线时相比无明显变化，均满足网络运行要求：

(5)从干扰测试结果来看，CDMA基站设备的杂散值优于指标限值，使用单频天线系统间的隔离度是由空间隔离提供的，为了避免电信CDMA系统对联通GSM系统造成干扰，建议两系统天线水平隔离3米以上，或垂直隔离1米以上。使用多频天线不共馈线系统间的隔离度是由多频天线的端口隔离度提供的，本次试验多频天线不同低频端口间的隔离度为33dB，未造成电信CDMA和联通GSM系统间干扰。使用多频天线共馈线系统间的隔离度由合路器和天线端口共同提供，为了规避系统间相互干扰，需由具体共用多频天线的系统间无干扰共存条件对合路器之间的隔离度提出要求。本次试验中使用多频天线未造成系统间干扰。

4　共建共享多频天线指导原则

4.1　应用场景

共建共享多频天线建议在天面空间受限、景区美化需求高、新增天线难度大的场景下使用。使用时多频天线的方位角、下倾角应与各运营商单频天线尽量保持一致。在各运营商共建站点覆盖一致的场景下，也可使用多频天线。

共建共享多频天线后，各系统方位角不可单独调整。若多个系统共用多频天线的辐射单元和馈电及移相网络，则多个系统下倾角也不能单独调整，会给后期网络优化和故障检修等运维管理方面带来难度。若天面空 间能满足多系统单频天线需求，且在新增天线难度不大的场景下，建议使用单频天线。

4.2　总体原则

共建共享室外基站多频天线建设，应根据各地运营商的具体需求，结合站址天面空间的实际情况、共建共享的整体进程等因素，循序渐进地推进。在建设过程中应注重对方案的合理性、经济性、前瞻性进行必要的评估和优选比对，综合权衡共建共享多频天线建设方案的整体效益和系统性能。

中国电信移动网络共建共享室外基站多频天线应遵循三个方面的指导原则：

(1)合理性原则

共建共享多频天线需综合考虑各运营商对频段、方位角、下倾角、增益、波瓣宽度及运维等方面的需求，针对不同建设方案，充分进行可实施性、经济性、技术性能、维护方便性方面比较，在此基础上确定合适的建设方案。对原有站点进行共享室外多频天线改造时，应最大程度减小对原有系统的影响。改造方案应更多地注重整体方案的合理性和可实施性，确保共享室外多频天线后性能指标不低于原有系统，并满足各运营商网络质量要求。

(2)经济性原则

共建共享多频天线应在满足需求的前提下，选用经济成本低的方案。改造方案应尽可能地重用以往的平台、支撑架、馈线，从而充分节省建设投资，降低改造成本。

(3)前瞻性原则

在天面空间狭小和共建共享基础好的地方，建设改造方案宜前瞻性考虑使用多频天线。在新建站点的天线选型、铁塔、支撑架承重等方面进行必要的预留，以方便与后续系统或其它运营商系统共用天线。

4.3　建设模式

室外多频天线共建共享可采用由一家运营商主建，其他运营商配合的建设模式。该建设模式主要由一家电信运营商负责共建共享站点天馈系统的建设，系统建成后服务于多家运营商移动网络，天馈系统的资产归属于主建运营商。

4.4　运维模式

共建共享多频天线可能会造成不同运营商共享天线后方位角、下倾角不能单独可调等情况，在运维过程中需要明确维护的主体和责任单位以及遇到故障时的处理方式，在涉及到第三方代维时更需要有规范的运维模式。

5　结论

本文主要对共建共享多频天线的技术方案、网络性能等进行了研究。试验结果表明，在天线性能指标、天线方位角、下倾角均相同的情况下，使用多频天线的网络性能整体与单频天线相当。多频天线可以解决天面空间受限、景区美化需求高、新增天线难度大的问题，但由于使用多频天线不同系统的方向角不能独立调整，如果是共用馈电网路，不同系统下倾角也不能独立调整，会给后期网络优化和故障检修等运维管理方面带来难度。因此，建议在新增天线难度不大的场景下，仍采用单频天线。

截至2011年5月底，日本移动用户总数已经达到1.2073亿。5月份日本运营商共增加了54.8万新入网移动用户。根据电信运营商协会(TCA)公布的数据显示，软银再次保持新增用户数位居第一的领先地位，5月新增用户数为29.9万，从而使其用户总数达到2595万。紧随软银之后的是KDDI，5月新增用户数为11.09万，截至5月底KDDI的用户总数为3325万。另一运营商Emobile则在5月吸引了7.5万新增用户，从而使其用户总数增~327万。Nn Docom05月仅增加了6.3万新用户，截至5月底，该运营商的用户总数为5826万。WiMAX服务供应商UQ通信5月新签约了6.78万用户，其用户总数达到了97.02万。小灵通运营商Willcom在5月的新增用户数为13.29万，该公司的用户总数达394万。