业绩奖金分配方案范文第1篇

【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配

中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。

1.2 方法

护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。

1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。

1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。

1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。

1.3 实施

1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。

1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。

2 结果

2.1 离职原因调查

通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。

2.2 满意度调查

每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。

2.3 护士满意度调查

护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。

3 讨论

长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。

新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。

综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。

参考文献

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[8]张红艳.护士绩效考核与薪酬设计研究进展[J].中华现代护理杂志，2013，6（19）：110-112.

业绩奖金分配方案范文第2篇

关键词：成本核算;绩效管理;绩效考核;绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。2.医师绩效奖金计算绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本3.医技科室工作量绩效计算（科室收入-耗材成本)×绩效费率+工作指标(KPI)×件数单价-科室人员工资4.护理人员工作量绩效计算护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×(床日数+入院人数×3+出院人数×3)-科室可控成本四、绩效考核与分配我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。第五，同工同酬原则。五、绩效改革成效经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长3.63%；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

作者:姚庆 康盛兰 邱媛媛 罗欣 单位:江西南昌大学第一附属医院

参考文献

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[8]陈民,金玲,魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究,2012(4):18-21

业绩奖金分配方案范文第3篇

摘 要 国有医院绩效分配体系目前各有异同，存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配机制如何更加完善，是当前提高医院分配机制的重要策略，对此，笔者从国有医院现行绩效分配体系存在的问题以及对策进行初探，以求绩效分配体系方法更完善、措施更明确、目标更科学。

关键词 绩效分配 问题及对策

开展工资绩效分配体系是当前相当一部分国有医院为了增强经济效益和社会效益，提高广大职工积极性而使用的一种合理分配医院内部资源的方法。在众多的医院中，实际的绩效分配方法各不相同，差异很大，绩效分配方案存在散而乱的局面，没有一种科学规划、方法统筹的分配体系。特别是在当前以市场经济为主体的时代背景下，国有医院绩效分配如何更加完善，本人拟谈几点意见。

一、国有医院绩效分配存在的问题

（一）绩效分配体系单一，缺乏科学的核算途径。按收入计提绩效工资发放额方法虽简便，但却无法计划和控制医院奖金发放额，无法控制和降低成本，且易造成主观分配的情况，失去客观公正性和科学性。按收支结余计提绩效工资发放额可以从一定程度上达到控制成本，增加效益的目的，但由于收支结余反映的是实际收益而不是效益，结余的增长额亦不一定等于效益增长率高，脱离了效益是奖金分配的考核标准要求。

（二）绩效分配制度失衡，缺乏有效的管理办法。在一些医院，“大锅饭”现象仍然存在，特别是未开展科室成本核算的单位和基础较差的医院，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，奖金仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有奖金，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

（三）绩效分配办法过激，缺乏合理的考核标准。一是在奖金的分配问题上经济指标考核占考核体系过重的话，就变相促使医务人员给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵药等方式增加个人奖金量，加重了病患者的经济负担。二是奖金是把“双刃剑”，作为一种重要的激励因素在医院处于发展期时能起到一定的促进良性循环作用，而在医院发展到一定层次高度时，经济增长不明显，奖金的增长幅度不高或下降时，而职工对于奖金的期望并没有减少时，相反会认为医院管理层分配不公，产生怠工情绪，问题随之产生。

（四）绩效分配方案错套，缺乏最终的激励目标。奖金分配与医务人员的总工资分割开来，特别是在工资改革之后，医院工资支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度，奖金在工资改革之前作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的工资与奖金一起统筹分配，才符合当前形势的需要。

二、对国有医院绩效分配的几点建议

（一）建立合理的绩效管理体系。首先要树立正确的评估目标，短期效益和长远发展并重。指标选择则应注重未来取向与成果取向，专注于员工的成就与医院的关键任务。在制订评估指标时可以引进关键指标法。其次要引进全方位反馈评价体系。它充分体现公平、公正、客观的原则，易于为评估者所接受，同时也有助于被评估者重视团队协作关系，激励整体进步。对于医院的整体目标而言，可以及时获得信息，动态地管理员工的绩效，更好地调整组织的绩效和绩效目标。

（二）采取有效的分配制度改革。为了全面推进分配制度改革，必须采取积极的措施：一是提高认识，增强改革的紧迫感。随着事业单位改革的深入，特别是城镇职工医疗保险、城镇居民医疗保险、农村新农合制度等方面的改革的成熟完善，迫使卫生行政部门必须从战略的高度，推进医疗卫生单位的各项制度改革。二是解放思想，实事求是，因地制宜地推进改革。如医疗卫生单位的主要领导、高层次特殊人才是否可试行年薪制或特殊奖励。三是要集中精力，加强指导，督促落实。分配制度改革涉及到国家、集体与个人利益的分配，关系到医疗机构在社会大环境下内部机制转换的成败，政策性强，工作量大，必须集中精力，加强指导，抓好各项政策和措施的贯彻落实。

（三）引导以人为本的激励机制。有效的绩效激励机制应该包括观察与讨论两个步骤。首先要以亲自观察或报告、会议等来进行，讨论则需要通过实际的交谈与沟通。在沟通的过程中，管理者与员工应在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，肯定员工的有效业绩，并和员工一起就如何解决这个问题达成共识。制订具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期。在绩效激励机制执行过程中，应把重点放在行为上或结果上，避免对员工的个人价值提出疑问，尽量少批评，多指导，促进绩效改进。

（四）制定科学的绩效考核目标。国有医院在今后的绩效分配操作中，要修订好奖金分配的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，要放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，要按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。要根据不同医疗机构的特点制定不同的考核标准，使其更具有可操作性。

参考文献：

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[4]董莉,朱敏.试论医院奖酬分配制度.中华卫生经济.2004(5).

业绩奖金分配方案范文第4篇

【关键词】医院 绩效工资 问题与措施

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入,新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度,加强绩效管理,是医院面临的新课题。因此,在实施绩效工资制度中应注意什么问题,绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合,是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

1 绩效工资的涵义

根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资为基本工资,执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分,按照工作人员的业绩和贡献大小,拉开收入分配差距。

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性,激励工作人员努力做好本职工作,为广大患者提供优质的医疗卫生服务,使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩,这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求,实行分类考核,建立完善的绩效管理体系,真正体现按“绩效分配”的原则,有效实施绩效工资制度,有利于充分挖掘工作人员的工作潜力,有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

2 医院收入分配的现状

目前,公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分,其中,基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬,其考核与分配方案由各医院自行制定,尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得,但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”,各科室由于效益不同奖金也不一样,但同一科室的人员,多是按人头平均分配,对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜,但力度不够,起不到激励的作用。另外,医院的经济效益与医疗服务收入密切相关,由于各医院效益有别,造成医院工作人员之间工资收入差距较大,加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度,因此,导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题,因此,实施科学的绩效管理与绩效工资制度,是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

3 医院绩效工资分配中存在的问题

3.1 对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足,认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理,缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案,因此,导致绩效管理工作流于形式,使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

3.2 绩效指标量化困难

医院不同于企业,产品质量有严格的技术标准和实物样品,表述比较准确,易于把握。而医院是特殊的服务行业,其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化,也没有统一的标准,许多指标的评价需要患者的参与。因而,医院在绩效指标分解上存在着量化困难,往往是指标制定较详细,落实难。

3.3 考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当,核算方法不妥,将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节,也是绩效工资分配的主要依据,直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系,激励全员斗志,是医院管理层需要认真研究的问题。

4 医院实行绩效工资制度的措施

4.1 提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义,绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现,全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益,绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况,既要具有挑战性,又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率,而且容易挫伤工作人员的积极性,方案制定过松即起不到激励的作用,也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩,让绩效考核真正起到促进和激励作用。

4.2 绩效指标要科学合理

医院战略目标的实现,要通过各部门及全体工作人员的共同努力,绩效指标的制定既要科学合理便于操作,又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解,层层落实,相互监督,定期考核,将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来,增强工作人员服务质量意识,提高医疗技术水平和患者满意度,使医院整体实力得到加强,最终实现医院战略目标。

绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点,公正、客观、实事求是,尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究,确保绩效指标科学合理操作性强。

4.3 分配要突出重点兼顾一般

医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等,因此,回报也各不相同,有高有低差别较大,但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导,在绩效考核过程中,按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际,向重点科室、重点岗位倾斜,同时兼顾一般,使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可,实现自身价值。

绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。

参考文献

[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》,经济师,2009.11.

业绩奖金分配方案范文第5篇

【关键词】 奖金分配；老干部；军队医院

军队医院干部科承担体系内离退休老干部的医疗收容任务。如何更有效地调动科室积极性，提升服务保障质量，奖金分配制度不失为重要的管理手段之一。自2008年来，我院依据军区文件规定，结合医院实际，改革创新干部科奖金分配方案，收到良好效果。1 原奖金分配模式及缺陷

自我院实施奖金制度后，干部科先后采用过两种奖金分配模式。

1.1 不经核算直接发放医院平均奖 即干部科不列入科室二级核算流程，以医院平均奖为标准，经责任制考评后发放奖金。“平均主义分配”模式的弊端：一是缺乏激励动因，易致“推诿”现象。多收少收都一样，且工作量越少风险越低，科室工作积极性和收容动力不高。二是弱化制约机制，增加科室成本消耗。药材、能耗、员工薪酬、资产折旧等费用与奖金分配不挂钩，造成浪费和成本结构不合理，违背全成本核算管理要求［1］。

1.2 按有偿服务模式核算发放奖金 即核算流程和分配方式等同于地方有偿服务，区别在于以计价收入代替地方病员的实际收入，成本范围、提成比例及责任制考评均与其他科室相同。虚收实支核算模式的弊端：一是诱导医疗，造成资源浪费。受经济利益趋动，过度使用高档药品［2］、高值耗材和大型设备，既违反合理医疗原则，又无故消耗有限资源加重保障负担，不利于医院自身发展。二是增加虚收，补贴数据不实。老干部医疗费用补贴率含有一定水分，统计上报数据和实际医疗需要之间形成误差，影响宏观层面资源配置和事业费调控等决策管理。2 新方案设计思路与方法

遵循军区全成本核算管理、为军服务等政策规定，结合干部科实际情况，针对原奖金分配缺陷，我院通过反复调查论证和测算，建立了以工作量和服务质量为依据，以效率、效益和满意度为综合考核体系的奖金核算分配机制。

2.1 定位额度 干部科属单纯为军服务的一线科室，承担高风险、高责任；但与外科、急诊等工作强度大的科室相比，存在慢性病为主、周转次数少等特点。因此，在满负荷运转条件下，其人均奖金水平定于全院均奖的105%－115%。当低于105%时，分析原因并作干预调整；科室人数按岗位需要核定。

2.2 核算公式 干部科月奖金＝（月占床总天数×补贴额＋月出院人次×补贴额＋月抢救人次×补贴额－月科室成本）×月绩效考评分。式中，占床天数补贴额度为领报标准经费（师干5.8万元／床／年）的2.5倍；出院人次和抢救人次补贴分别300元／人次；科室成本包括直接成本和分摊的间接成本。

2.3 绩效考评 为健全绩效监控机制，适当调整干部科考评体系相关指标权重。根据该科的特殊性和目标要求，将医疗质量、医疗安全、住院及出院老干部满意度、药品比例等列为关键考核指标。

2.4 修订完善 我院坚持以老干部为中心，以服务质量为核心、以调动积极性为目标的原则，用一年时间试运行新方案。通过不断沟通、测算、比较，再作微调，以实现方案改革的平稳过度。同时，向干部科领导和员工讲解新方案意义、测算标准及方法，通过互动强化宗旨意识、目标与方向。3 效 果

3.1 调动积极因素 多劳多得、奖罚分明的奖金分配制度激发了医护人员的工作热情，规范了医疗行为，稳定了员工队伍，降低了聘用制员工流动率。在编和聘用制人员普遍提高了为老干部服务的自觉性和主动性：一是加强老年病培训和钻研，提高危重救治能力，最大限度地延长老干部的生存期和生存质量；二是采取说服务动员、加强院后随访等措施，缓解老干部出院难、周转慢的矛盾，尽可能多收快治；三是积极推出人性化服务，如老干部生日送蛋糕等优质服务措施，住院老干部满意率度较前明显提高。

3.2 提升绩效指标 科室奖金水平与工作质量、效率、成本等要素挂钩，充分发挥了经济杠杆的导向作用［3］。干部科医师士、硕士、本科生在原专业基础上做到“一专多能”，回聘专家充分发挥业务指导，该科连续4年零投诉、零纠纷、零事故，年均收容量、展开床位使用率、周转次数有不同程度提高，平均住院日年均递减。据统计，2011年度有关指标同比，平均住院日缩短1.7天，床位使用率提高5个百分点，收容量提高4%。

3.3 强化成本管控 基于全成本核算的奖金分配制度，以经济手段引导规范医疗行为，加大了全科人员的成本管控动力。从节省水电到根据实际需要申请更新设备设施，坚持合理医疗、合理用药，药占比年均下降1－2个百分点，有效降低了科室成本消耗，使有限的将军补贴经费［2］更好地用在刀刃上。4 体 会

4.1 干部科奖金分配具有特殊的重要性 其一，军队离退休老干部是建国功臣，是军队建设与发展的宝贵财富［4］。随着他们“两高（高龄、高发病）期”的到来，住院医疗的刚性需求越来越高，干部科的收容救治任务也越来越重。其二，干部科与对外有偿服务科室采用不同的奖金分配方案，确定干部科奖金水平时，在医院层面即要考虑服务宗旨，也要兼顾多劳多得，科室间综合衡量把握好以“民”养“军”的度。我院奖金改革实践证明，实施以工作量为主、全成本核算为基础、绩效考评［5］为依据的奖金分配制度，取得了预期效果。

4.2 建立适宜的奖金制度实施平台 首先，奖金分配是经济手段，不是目的；要在思想教育、行政监督、制度规范的同时，充分发挥好经济杠杆调控作用。其次，按照全成本核算管理要求［1］，成本项目要全，核算方法要准，切实保证成本控制力度。再次，应不断完善绩效考评关键指标的实用性和有效性，可根据医院目标，结合干部科运行状况作适当调整。

参考文献

［1］ 陈照明.推行全成本核算管理提升医院质量效益［J］.东南国防医药，2009，11（1）：6-9.

［2］ 曾艳彩，陈文敏，何涛，等.军队伤病员住院医疗费用分析［J］.医院管理杂志，2011，18（1）：59-61.

［3］ 肖谦，伍敏.医院劳务补贴方案设计思路及成效［J］.医院管理杂志，2010，17（12）：1129-1130.