业绩考核范文第1篇

1、"业绩考核"或"考绩"

我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。

2、"素质考评"或"考评"

这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。

二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同

1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法

计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。

2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法

评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同

"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。

在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。

四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同

1、"业绩考核"用的是"田径标准"

对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。

2、"素质考评"用的是"体操标准"

对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统

一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。

五、应当妥善设计好个人考核总分业绩考核"与"素质考评"所占比重

一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。

同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。

六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"

在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：

有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；

其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？

其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

业绩考核范文第2篇

当前，编辑绩效考核已经不只是理论问题，更是出版社了很多精力探索发展内在机制的实践问题。编辑绩效考核中，编辑业绩是考核的内容，业绩的多寡由指标来衡量，相同或相近的业绩，它们的价值是否相同相近？出版社需要编辑怎样创造业绩？对编辑业绩增长的价值进行思考，有助于我们发现更有价值的编辑业绩要素，科学构建编辑绩效考核方案。

价值取向指导着人们的行动与决策。作为被考核者，编辑遵循的是绩效考核方案导向的个人价值取向――想方设法完成考核指标。出版社需要编辑创造什么样的业绩？希望编辑业绩怎样增长？综合出版社核心竞争力的打造和编辑的个人发展，衡量编辑业绩增长的价值应该包涵以下几个因素。

1.增长有持续性

可持续发展是科学发展的重要内涵。对编辑来说，业绩增长有持续性，就意味着编校数量增长要建立在编辑质量提高的基础上，而不是单纯考核编校数量；意味着选题既可横向开发形成产品线，又能立体拓展形成产品群，产生集群效应；意味着选题正处于生命的孕育期，犹如初升的太阳，而不是日薄西山；意味着项目立足于自主研发进而成为出版社发展的主要推动力，而不是一锤子类型出版的累积；意味着选题为市场所需要可以长销，而不是犹如过眼云烟。编辑业绩增长有持续性，通常外显为出版社打造了核心产品，拥有极具市场竞争力的产品线、产品群，拥有编辑领军人物，及以编辑领军人物为核心的优秀编辑团队。业绩增长具有持续性是编辑业绩稳定增长的保证，是衡量编辑业绩增长价值的核心取向，更是出版社实现可持续发展的关键。

2.形成特色品牌

出版社出版能力提升和影响力提高通过打造品牌、形成特色来达成。品牌代表着读者认可，代表着市场竞争力，代表着出版社的出版优势。出版社的特色和品牌是编辑的特色和品牌的集中反映。对编辑而言，只有创造品牌，形成自身特色，业绩完成和增长才能得以保证。编辑的特色主要反映在编辑的业务专长上，如精于选题策划，抑或审稿和校对；编辑的品牌来自其打造的选题所产生的良好的社会效益与经济效益，来自其审稿加工的图书的优秀质量。因此，编辑创造的业绩如果利于形成特色进而打造品牌，远比有些效益却无长效价值的出版行为更有价值。

3.符合发展战略

出版社的发展战略中与编辑最为密切的是产品战略。产品战略实施需要编辑集中力量在规划的产品方向上纵横驰骋，打造出吻合读者需求、具有一定规模、适销对路的具有较强生命力的产品线、产品群，实现预期效益。如果天女散花、东一榔头西一棒子，做出来的产品虽然五彩缤纷、小利不断，却会缺少精气神，缺少发展后劲。因此，无论是编辑还是编辑团队，都需要在出版社整体规划的基础上，明确自己的产品方向，集中力量打造集中度较高的产品线乃至产品群。

4.有助团队成长

编辑业绩可以由个人完成，也可以是团队协力的结果。编辑业绩增长源自团队，增长的不仅是编辑个人，而是团队整体增长，更为重要的是团队成员在业绩增长中业务能力获得了提高，这将优化团队的人力资源配置，提高团队的整体力量，为出版社的可持续发展积蓄人力资源。

5.吻合职业志趣

编辑作为出版社的员工，其职业发展必然与出版社的发展紧密相连。编辑通过创造业绩体现自己的劳动价值，推动出版社发展，在此过程中编辑的职业发展也得以实现。因此，吻合编辑职业志趣的业绩，带给编辑的将是正向激励，否则，勉强为之，缺乏持续产生业绩的动力，也难以做出大的贡献来，这是保证编辑业绩持续增长的极为重要的个人因素。

二、编辑业绩增长导向性指标构建

当前出版界正在积极探索编辑的考核模式。直接考核编辑个人，能够充分调动编辑的积极性，激发创造性，提高编辑的单兵作战能力，但是也会导致“承包到户”后规模性项目难以运作、经济效益前景不佳的社会责任选题、学术选题无人问津。①对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。②而考核到部门强调团队，易带来职责不清，赏罚不明，成本意识不强，运行效率不高，按劳分配无法真正实现，严重挫伤编辑特别是优秀编辑的积极性问题。不管是考核个人还是考核部门，关键在于考核办法必须能有效激励编辑将主要精力放在具有持续增长潜力的业绩创造上，同时鼓励团队作战。要达成这样的目的，在制定考核方案时必须重视能够激励编辑业绩持续增长的指标，辅以利于业绩持续增长的考核方法及人才使用机制。

衡量编辑业绩，目前广泛采用的主要是表征“双效”的指标，即编校数量、编校质量、选题数量、毛利（利润）、各类奖项、获批项目等，还包括工作常规表现一类的指标，如工作态度或出勤率等。也有研究者从其他视角给出单本书考核方案，如文化价值（思想性、科学性、独创性、可读性、获奖情况）、经济价值（发行数量、调整系数）、编校质量（封面设计、版式设计、文字校对、技术规范）、图书字数、编辑难度等，并对每一项指标与分指标分别设定分值与权重，③为考核到编辑个人实现一书一账提供技术支持。笔者认为，考核方案一要体现导向，二是操作性要强，否则初衷再好，却难以实现。按照鼓励业绩持续增长的这一核心价值取向，应按策划见长与文案见长的不同发展类型分别设置导向性指标。

根据编辑业绩持续增长这一核心价值取向，以项目质量和编校质量作为编辑业绩增长导向指标，构建图1所示的编辑业绩增长导向指标体系。

对于策划见长的编辑，其业绩主要体现在策划的选题所产生的社会效益和经济效益上。具体而言，就是要鼓励编辑策划具有横向纵向开发空间、具有生命周期的长销市场选题，这一导向通过项目质量这一指标来实现。项目质量主要反映编辑所策划的选题产生效益的持续能力，由三个子指标构成，即项目的开发空间价值、生命力价值、市场销售价值。开发空间价值主要反映选题向产品线、产品群拓展的空间大小，生命力价值反映选题生命周期与发展阶段，市场销售价值反映选题与市场需求、现有渠道的匹配程度。这三个子指标各赋值0.1，合计为0.3。项目质量得分越高，项目质量越高。开发空间价值、生命力价值、市场销售价值得分由选题论证委员会认定，使用时作为毛利（利润）的奖励系数使用。例如编辑甲若完成毛利20万，项目质量系数0.15，则考核认定编辑甲实现毛利23万（20+20×0.15）。

对于文案见长的编辑，其业绩主要体现在编校数量和编校质量上。编校数量因来稿和精力所限，难以持续增长，而文案见长编辑成长的一个重要表现就是编校质量提高，因此将编校质量作为文案见长编辑的导向性考核指标。编校质量通过一个考核周期内编辑所编所有图书的差错率为主要数据进行计算：编校质量=∑单本书的编辑字数×印前审读差错率/编辑总字数。差错率越低，编校质量越高。编校质量在出版中必须达标，因此图书一方面由审读环节控制确保编校质量达标，同时通过奖优罚劣考核鼓励编辑努力提高编校质量。假定编辑乙全年编辑了10本书，编校工作量260万字，第一次印前审读平均差错率万分之0.92，则考核认定该编辑最终完成编辑工作量=260+260×（1-0.92）=280.8（万）；如果编辑乙第一次印前审读平均差错率万分之1.12，则该编辑最终完成编辑工作量=260-260×（1.12-1）=228.8（万）。

使用这两个指标有两点需要注意。一是“项目质量”，作为导向性指标，只进行加法计算，所取得的业绩不符合导向不予扣罚。二是“编校质量”计算中的差错率只使用第一次印前审读结果，这是为了促进编辑努力提高质量，避免编校不到位就匆忙送审；为保证审读结果准确性，审读部门及审读人员需要秉公执法，保证审读的准确和公平。

三、编辑业绩增长导向指标的特点

凸显业绩增长导向

当前编辑考核经济效益比较受重视，文案编辑在配合策划编辑完成图书出版过程中，保障了图书的质量，为赢得读者与市场奠定了基础，但是其劳动价值却主要以编校字数来衡量，优劳无法获得优酬，有违按劳分配的原则。相同的利润，一为市场长销图书，年年可贡献；一为包销资助项目取得，一锤子买卖，其于出版社可持续发展的价值孰优孰劣，一目了然。编校质量与项目质量这两个指标，将业绩增长的价值导向落到实处。

当前不少出版社将编辑分为策划编辑和文案编辑，分别设置岗位责任与考核要求，这有利于编辑人尽其才，但是也可能导致编辑“分班”过早，束缚其职业发展权。编辑的职业发展既需要自身努力，出版社给予其发展机会也很重要，出版社应该给予编辑“分班”自主选择权，甚至换班（转岗）权利。编辑业绩增长导向指标不对编辑分类考核，不管做出怎样的业绩，皆登记入账，利于编辑自主成长。

奠定考核公开基础

以项目质量、编校质量提高为导向的编辑业绩增长考核指标体系中，所有指标均可以量化，并可以通过赋值累加，使得不同编辑的业绩可以横向比较，为编辑考核的公开奠定基础。考核即便公平公正，但是若不能公开，依然不能打消被考核者的疑虑，仍旧会影响工作的积极性。

绩效考核不仅衡量员工的业绩，为绩效奖励提供准确的数据，而且指引员工努力的方向，具有强烈的导向作用。因此，出版社设置考核指标时要慎之又慎，既要保证能全面、准确衡量编辑各种劳动的价值，又要具有较强的操作性，同时要凸显考核的导向性，重视具有持续增长价值导向的指标吸纳。考核的过程与结果应该公开透明，让包括编辑在内的全体员工看到“多劳多得、优劳优酬”不是口号，而是在真正落实，编辑专业发展既需要个人去努力，也需要出版社根据其职业能力、发展志愿和出版社事业需要进行分类培养，让每一位编辑都能有个性地发展，并人尽其才，在更有价值的业绩创造中和出版社的事业共同发展。

（王礼祥，南京师范大学出版研究所所长助理，南京师范大学出版社编辑；王政红，南京师范大学出版社原副总编辑，编审）

注释：

① 左健.什么才是最好的编辑考核模式？[N]中国图书商报，2013-06-13.

业绩考核范文第3篇

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。

(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。

(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

2.理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。

3.制定绩效考核计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

业绩考核范文第4篇

我国的中小型企业是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位，它们在国民经济中处于重要地位，并且逐步成为发展社会生产力的主力军。目前，我国大部分中小企业己经都设置了专职的人力资源管理部门，但与大型企业相比，中小企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应发展的需要，这就造成了企业人力资源绩效考核制度出现一系列问题，不能适应企业发展的需要。因此，为了提高中小企业的核心竞争力，必须要加强绩效考核制度研究，完善企业管理体制，强化人员管理，从而促进企业健康持续发展。

我国中小企业绩效考核制度发展现状

绩效考核观念落后。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表明上的认知阶段，对人力资源的绩效考评也往往只是走个过场，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，缺乏对通过绩效考评反应员工的工作能力、以及激发员工的工作积极性考虑。由于中小企业成长的特殊性和资源有限性，在初创和成长初期，有限的资源必然向生产和销售倾斜，然而在市场竞争日益激烈的现代社会，人的因素起着越来越重要的作用。中小企业在建立初期，由于人才流动性大，对人力资源的投资慎之又慎，因此对绩效考核制度也缺乏重视。

绩效考核指标单一。目前，大部分中小企业对于员工的考核只根据事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，并根据完成的工作指标确定员工的奖金和升迁，考核制度比较单一，缺乏对能力和态度考核的规定，只是单纯的对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，忽视员工的基本素养和内部潜力的发掘。同时，对于管理协调、团队合作等综合素质的考核也缺少有效的工作记录，导致了在进行员工升迁和选拔时缺少依据，也无法根据绩效考核记录帮助员工进行工作改进。

组织结构有待完善。导致中小企业人力资源绩效考评效率较低的另一个重要因素，就是人力资源机构设置和人员配置还不完善，由于小企业为避免组织机构臃肿，一些职能部门较少，人员精简，让尽量少的人管理尽量多的事，所以不能像大型企业一样，拥有一套完整的人力资源管理系统，绩效考核很难发挥其真正的作用。

二、绩效考核在企业管理中的作用

促进人员的合理任用和有效激励。企业要想了解员工是否具备职位所需要的技术、能力、知识等，必须经过绩效考核来判断，只有通过绩效考核，才能更加科学、合理地进行人员的任用。

另外奖励和惩罚是激励的主要内容，企业要做好奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象及等级，从而发挥对员工的激励作用。

平等竞争的前提。在中小企业内部，普遍存在能力与岗位不匹配的现象，不同员工在同一职位的绩效可能会存在较大的差距，这种差距在高层次知识和技能的工作岗位上特别明显。为了使员工能够在一个公平、公正的环境下进行竞争，使企业内部人才进行合理流动，实现员工与岗位的优化配置，提高员工的整体绩效，企业必须建立科学、合理的绩效考核制度，为员工创建公开、公正的竞争环境，使员工充分发挥自己的才能并且不断提高自己，进而增强企业的核心竞争力。

进行员工培训的依据。人力资源培训和开发是企业发展的一项战略性任务，能够提高员工的工作能力和工作效率。绩效考核能够为企业的员工培训提供科学的依据，通过绩效考核发现员工的长处和不足，明确哪些员工需要培训，并对培训内容提出合理化的安排，使培训开发具有针对性。

我国中小企业绩效考核制度对策分析

注意考核方法的灵活调整。绩效管理除了常规考核外，员工在实现绩效的过程中还会出现种种特殊情况，因此必须允许绩效考核的灵活调整，可以采用抽查性绩效考核的方法，在常规性绩效考核统计数据的基础上，对其他指标进行考核作为补充。

保证与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果单纯依靠鼓励、号召而不触及利益问题是很难实现的，因此，必须形成一定的的物质基础，通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能有效提高团队凝聚力，这样员工绩效考核制度才能发挥其应有的作用。

完善绩效考核评价体系。企业管理人员的管理水平的高低直接影响着企业绩效考核体系的实施，然而目前中小企业的绩效考核体系还不完善，因此，要切实提高管理水平，保证绩效考核的顺利实施。首先，可以通过聘请外部专家对企业管理人员进行教育和培训，提升综合素质和管理水平；其次，依据企业战略对企业基础工作进行分析，制定出符合实际的岗位说明书和相关考核指标，进而建立内容相对全面、科学合理、与企业战略目标相匹配的绩效考核制度；此外，还可以采用定量指标与定性指标相结合的方法设计绩效考核指标，不同的部门应该根据工作内容设计有差异的绩效考核指标，根据实际需要针对性的选取，从而提高绩效考核制度的有效性。

重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈。有效沟通是绩效考核的重要条件，管理学观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施与应用过程中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。例如：在制定绩效计划时，管理人员可以与员工达成共识；在传递公司战略目标时，管理人员可以向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在进行绩效考核时，管理人员与员工进行有效的沟通，在实际工作成果上达成目标一致，才能使员工信服。

因此，有效的内部沟通机制是企业绩效管理成功的不可或缺的重要组成部分，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用。

业绩考核范文第5篇

关键词：企业 绩效考核 方案设计

笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plan do check action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。