战略管理研究

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇战略管理研究范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

战略管理研究范文第1篇

关键词：战略；管理；会计。

随着全球经济的迅猛发展，现代管理会计已难以满足企业战略管理和要求。战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对现代管理会计和现代财务会计都将产生着深远的影响，特别是对现代管理会计的一次开拓性发展。自70年代以来，对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐渐向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家西蒙期(Ken,simmonds)在1981年就提出"战略管理会计"，但战略管理会计还处于摸索阶段。

一、战略管理会计的产生背景

传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论方法的引入奠定了传统管理会计的理论基础。

传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的几乎是固定的"蛋糕"，企业经营的重心是在"蛋糕"中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以"利润最大化"作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中己有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解决环境的变化，管理会计成了财务会计的"副产品"。

但随着现代科技高速发展，全球竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不能不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体的竞争优势。

战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统"管理会计"以"利润最大化"为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素"风险"，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。

二、战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计，历史上，管理会计之所以取代成本会计是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，企业生存环境的改变和竞争压力的增强，使战略管理登上历史舞台。现代管理会计难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机。因此战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

1、现代管理会计自身的缺陷

如上所述，现代管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态的目光看待问题，只重视短期利益，忽略长远利益。这些缺陷往往导致企业经营决策短期化、呆板化，缺乏高瞻远瞩的能力，导致企业发展长期处于被动局面。

比如对零部件加工是自制还是外协。这样一个生产决策为例，从管理会计的观点看，只要外协价格超过企业自制的变动成本就应由企业自行生产制造。这是在不考虑企业所处的境况及企业自制零部件质量水平的前提下，只顾企业短期利益，忽视外部环境状况的决策。如果企业生产零部件的生产车间加工工艺落后，管理观念落后，缺乏市场竞争意识，零部件加工质量与市场上其它厂家比有较大差距，该零部件如果由企业自制，最终将导致产成品整体质量水平的低下，最终影响产品的市场竞争力。

2、企业适应激烈市场竞争的需要

现代企业的竞争实质是人才的竞争，尤其是高层经营管理人才的竞争，一个具备丰富管理经验、掌握现代管理知识的高级管理者对一个企业的生存和发展起着至关重要的作用。现代市场经济中的企业无不是在竞争中求生存、在竞争中求发展。这就要求高层管理人员既要有战略意识、具备战略思想了解掌握战略管理理论也要熟悉现代管理会计知识，而能把这两种知识融为一体，上升到一个更高的境界，无疑将给企业竞争能力的提高提供了一种犀利的武器。这种融合，从实践中总结经验并转化为理论指导。但这需要理论工作者与企业经营实践者一起来实现。

现代企业竞争的白热化一点儿不亚于历次世界大战，只不过战争更多的是依靠正义与武器，而企业竞争更多的是依靠科技与管理。

战略管理会计应运而生正是基于上述两点，它从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。它不仅收集、加工、整理、报告企业和竞争对手的信息，更注重研究与竞争对手相比企业的优势。通过研究本企业产品和劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值以及价值在企业内部的形成过程，从长远的观点来看待企业的总收益。

三、战略管理会计的特征

1、战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益

现代管理会计以单个企业为服务对象，着眼于有限的会计期间，在"利润最大化"的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息是对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。

战略管理会计则着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标己成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，不在乎一城一池的得失，更不会用集团利益去交换某个成员企业的利益，有时甚至会为顾全大局而支持弃车保帅的决策。战略管理会计放眼长期经济利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。

战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

2、战略管理会计是外向型的信息系统

现代管理会计服务于企业的内部管理，是一种内向型的信息系统，在市场竞争不十分激烈时，企业只要努力降低成本，提高劳动生产率，就能在市场立足。因而现代管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它不太关注外部环境和竞争对手的情况，它所提供的只是单个企业自身的数据，而不是企业在市场中的相对优势。

战略管理会计站在战略高度，关注企业外部环境的变化，不局限于本企业这一个环节，而是研究在整个产业价值链中企业上家和下家的信息，努力改善企业的经济环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，以求得产业的最优效益。战略管理会计围绕本企业，顾客和竞争对手形成的"战略三角"，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性的信息，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业市场上的相对竞争优势。战略管理会计强调比较优势，从相对成本到相对市场份额，它所关注的是相对指标的计算和分析，向管理者提供的是比较竞争成本和比较竞争优势的信息。战略管理会计通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位的变动。战略管理会计拓展了会计对象的范围，是一种外向型的信息系统。

3、战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析

现代管理会计研究的是货币信息，很多涉及其它类的信息，对于企业的决策只能提供从财务分析中获取的信息，忽略了其它信息对企业的影响，因而它是不够完整、不够充分的。

战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的:数量的、质量的;物质层面的，非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外。多样的信息来源和信息种类需要多种信息分析方法，因此，不仅财务指标的计算，而是结合了环境分析法、对手分析法、价值链分析法、生命周期分析法、矩阵地位分析法、预警分析法、动因分析法、综合记分法等，这无疑是对现代管理会计的丰富。战略管理会计突破了现代管理会计财务信息的局限，在提供信息的内容和处理信息的方法上都进行了拓展，帮（下转第19页）（上接第16页）助企业管理层掌握更广泛、更深层次的信息，全面研究分析企业的相对竞争优势，做出正确的决策。

4、战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性

任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应，为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行"相对成本动态分析"、"顾客盈利性动态分析"和"产品盈利性动态分析"，而且采取了一些新方法、如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。

四、战略管理会计的目标

为了科学地建立起战略管理会计的理论体系，并使之有效地指导实践，首要问题是如何确认战略管理会计的目标。当然，战略管理会计目标与会计目标从总体上应是一致的，作为会计研究体系一个分支，战略管理会计目标应更具体、更细化。与会计目标相一致，战略管理会计目标也可分为基本目标和具体目标。

1、长期、持续地提高整体经济效益是战略管理会计的基本目标

战略管理会计目标是在战略管理会计网络体系中，起主导作用的目标，它是引导战略管理会计行为的航标，是战略管理会计系统运行的动力和行为标准。会计与经济效益的"血缘"关系正被广大会计理论工作者和实务工作者所认识，会计的基本目标就是提高经济效益的强烈追求;追求经济效益也是经济管理和企业生产经营的根本目的。但是，会计的基本目标如果直接作为战略管理会计的基本目标，这个定义就显得太宽泛，不具有针对性和指导性。经济效益从时间角度看有短期效益和长期效益之分，从空间角度看有局部效益和整体效益之分，战略管理会计的基本目标是长期持续提高企业整体经济效益，从概念和性质上它与会计基本目标是相一致，从内容上又有别于会计基本目标，它从自身体系的角度提出了更具体、更符合自身发展要求的基本目标，这使它从本质上有别于财务会计、管理会计、社会责任会计等分支体系。

战略管理会计基本目标的定义，就决定了战略管理会计研究的方向、研究内容，并在此基础上奠定了战略管理会计的行为准则，根据这个基本目标，战略管理会计的宗旨就是要为企业获得长期、持续的整体经济效益服务。

2、提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标

具体目标是在其基本目标的制约下，体现会计本质属性的目标。会计具体目标具有如下特征:(1)直接有用性，它是会计管理最直接的目标；(2)可测性，指作为具体目标的经济和社会信息必须在量上能测度，能够用一定的会计方法加工、制造出来；(3)相容性，会计的具体目标应该与基本目标密切相关，具体目标是基本目标的具体体现，它受制于基本目标，它是基本目标得以实现的基础；(4)可传输性，会计是为内部和外部决策服务的，它必须用一定的形式，通过一定的途径输给服务对象。

综合战略管理会计的基本目标和会计具体目标的特征，战略管理会计的具体目标可以概述如下:(1)通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据、资料；(2)提供尽可能多的有效的内外部信息帮助企业作好战略决策工作。

参考文献：

战略管理研究范文第2篇

现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。

关键词：

企业；现代化；战略管理

企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。

一、当前我国企业战略管理存在的问题

1.战略制定随意化、片面化

第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。

2.战略管理实施脱离企业实际

第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。

3.对战略管理控制的评价比较滞后

现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。

二、完善我国企业战略管理的对策

1.企业战略管理的制定要结合企业实际

企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。

2.变革企业文化

企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。

3.按照企业战略管理配置人力资源

制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。

4.建立科学的企业战略管理评价机制

外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。

三、结语

企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。

作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院

参考文献：

[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.

战略管理研究范文第3篇

（福建金森林业股份有限公司，福建 将乐 353300）

摘要：在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为知识经济时代企业最重要的生产要素，显示出越来越突出的地位。但是，许多企业还不明白人力资本是与企业战略息息相关，可以为企业带来超额利润，提供持续的竞争优势。本文站在战略管理的角度研究人力资本及其管理，将人力资本管理上升到提高企业核心竞争力的高度，通过对人力资本管理现状问题的分析，提出相应的对策帮助企业维持和增加人力资本，实现企业与个人成长的“双赢”。

关键词 ：战略管理；人力资本管理；策略

中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0186-04

传统管理会计的主要研究对象是“物”，却很少研究管理主体“人”这一因素。进入2l世纪，企业的管理主要是人才的管理。在战略管理视角下，最重要的资源莫过于人力资源。人力资本管理则是建立在人力资源管理基础上，融合了人的管理与经济学的资本投资回报两大内容，把人作为企业的资本进行投资及管理，同时根据人力资本市场情况与投资收益率，对企业进行及时的调整管理，从而赢得长久的价值回报。人力资本管理以个人价值与企业价值的共同最大化为目标，将拥有丰富理论知识与实际操作经验的人当做资本来配置，而不是看成简单的人力资源。只有将个人价值观、人才价值观、组织价值观三者实行有机统一，才有利于创造更多优质的人力资本[1]。

1、人力资本管理的战略分类及意义

1.1人力资本的战略定义

战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程[2]。因此，站在战略管理的角度，人力资本是指通过投资形成凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，完成企业的战略目标，并以此获得收益的价值[3]。

首先，人力资本属于价值范畴，主要是用来转增价值的。在工作中，员工通过具体的劳动方式，把储藏在人身上的人力资本释放出来并转化为相应的劳动价值。

其次，人力资本是针对战略目标进行有意识投资的产物。比如为了改进新技术，要提升员工原有的知识能力，就要对员工进行教育投资，这样的投资最终凝结在人身上，便增加了人力资本。

最后，人力资本同劳动力分离成为独立的商品时，能够在战略制定与完成过程中起主导作用，它主要由知识、技术与信息组成。

1.2人力资本管理的战略分类

根据公司战略的制定层次，可以将企业战略分为功能战略、经营战略和公司战略三类；根据战略目标的时限，则可分为短期、中期和长期三类。根据不同的企业战略，所需要着重管理的人力资本也有所不同[4]。

在功能战略层面的人力资本管理，更多涉及人力资源管理，对于员工的实际操作技能要求较高。故应着重培养员工的业务技能，定期进行职业教育和技术培训，使员工能满足不断变化的工作要求。

在经营战略层面的人力资本管理，已超越了人力资源管理层次。这时，不仅要着重提升个人的学习能力，为技术改进、成本缩减作人力储备，还要提高员工的工作满意度，进而维持员工的忠诚度，同时贯彻企业文化，端正员工的工作动机，使员工主动将自身利益与企业发展相结合。

在公司战略层面的人力资本管理，主要是培养企业管理者及员工的创新力。只有不断地实现自主创新，才能保证企业的长远发展。首先，要不断保持工作的挑战性，引导企业管理者自主学习，应对各种挑战；其次，要建立有效的人才培养机制，从而实现企业技术创新的不断进步；再次，要着力培养企业管理者的领导力和战略规划力，这真正关系到企业发展方向和获利能力，进而实现企业长期发展战略，保证人力资本为企业不断创造价值。

1.3人力资本管理的战略意义

从战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资本管理和企业战略的关系，可以加深对人力资本管理战略意义的理解。

从战略层面来看，人力资本管理对企业战略起到支撑作用。人力资本的结构、质量等对企业的发展起推动作用。如果企业人力资本结构合理、质量高，该人力资本战略规划将促进企业的发展。人力资本管理的角色正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变[5]。

从制度层面来看，作为管理者的有力工具，好的程序制度必不可少。人力资本管理的各组成部分必须协调一致，兼顾内部公平性、外部竞争性，重视员工的价值及其对企业的贡献。

从技术层面来看，人力资本管理战略地位的实现必须依靠具体的实施措施，如岗位分析、职位评价、薪酬调查、考核方式和指标制定以及薪酬等级设计等操作。只有细化到技术层面的人力资本管理子模块才能确保了人力资本战略意义落实到位。

因此，研究并掌握人力资本管理与企业战略之间的关系，使二者相匹配，方可实现企业的战略目标、提升企业的竞争力。

2、我国人力资本管理的现状

目前，人力资源管理制度相对完善，但是受计划经济和传统管理观念的影响，企业在人力资本管理上存在很大误区。

2.1人力资本投资不足

站在战略管理的角度，人力资本投资具有长期性，这与企业对投资收益的迫切性相矛盾。只有在收益预期超过投资成本时，企业才会想到投资人力资本，具有较强的功利性。但是实际上，人力资本存量的增加一般需要较长的时间，其效益的发挥也是一个缓慢发展的过程。这必然造成企业对投资收益的迫切性与人力资本投资长期性相互矛盾，造成企业对人力资本投资不足，主要表现在：

首先，企业在教育培训上投资不足。根据中国企业家调查系统的一份调查报告，我国职工教育经费占销售总额的比例在0.01％-0.02％的企业占30.8％，在0.21％-0.8％的企业占28.8％，在0.81％-2％的企业占30.5％，在2.01％以上的企业只有9.9％[6]。这远远低于教育培训投资的平均水平3％。企业人力资本投资不足，又会导致人力资本存量不足，缺乏技术创新的储备力量，降低了企业的未来国际竞争力。

其次，教育培训投资的主要是例行性培训。比如入职培训、国家规定的特殊工种要求的复训、轮训等，可以让员工按岗位选择的培训项目相对较少。但例行性培训只是积累了员工的一般性人力资本，无法形成企业急需的异质性人力资本，比如企业家和企业中高级经理人。

最后，教育培训投资常常流于形式。如今，许多企业都开始重视教育培训，每年的教育培训费用也不少，可是成效总不令人满意。无论是接受培训的员工，还是企业高管，都没有感受到教育投资的带来的好处。员工们把这种教育培训当作企业给予的职工福利，企业本身也没有持续跟踪和评估教育培训投资的情况，使得投资只是流于形式，未发挥其应有的功能。

2.2人力资本结构不够合理

目前的管理者较为重视企业的人工成本，通过计算劳动生产率以衡量企业的投入产出效率使企业明确和控制管理效率。一般，企业计算全体员工的劳动生产率公式如下：

劳动生产率=工业增加值（工业总产值）／期间平均人数

可见，企业主要关注的是人力资本总量，相对忽视了人力资本结构。该公式不能告知企业哪些人力资本产出效率高，哪些员工是企业价值链的核心贡献者，自然就不能通过这类异质性人力资本来增强企业的竞争优势。

还有些企业在人力资本的认识上，过于看中企业的异质性人力资本，而相对忽略了通用性较强并占企业大多数的同质性人力资本。异质性人力资本的确直接对企业价值做出贡献，但他们的贡献离不开同质性人力资本的支持。如果一味追求异质性人力资本，忽视同质性人力资本的作用，将严重打击作为战略的执行层与操作层的同质性人力资本的积极性，进而影响企业战略规划的顺利实施，战略目标就难以实现。

企业的人力资本本来就是一个统一整体，只有用全面系统的眼光看待人力资本，才能发挥出人力资本最大的优势。

2.3人力资本积累和传承不足

很多企业认为只要提供高薪报酬，就能找到合适的人才，并能凭借高薪留住人才。这种观点造成这些企业在人力资本管理上只注重留住人力资本的载体——人，忽视了其内在的人力资本，这才是企业要真正积聚和保留的，使得 “天天招聘，天天缺人”的尴尬局面屡屡出现。

企业的产品竞争常常因为相关技术人才的流失而失去竞争优势，最后陷入被动挨打的境地。企业总是抱怨缺少人才，却没有未雨绸缪，在人才尚在企业的时候去管理其内在资本，以形成企业自身资本。这正是企业对人力资本的认识不足、没有建立起人力资本积累传承的管理机制造成的。

2.4人力资本流动性差

资本只有在合理的流动和配置后，才能找到收益最大化的办法。越是合理的市场经济秩序，资本配置成本越低，资本收益也越高。

由于我国企业在人力资本管理方面与现代企业制度仍有一定差距，企业的部门主管对员工在公司内部各个部门之间流动的现象并不认同，总是希望员工全心全意地在自己的岗位上工作。这种观点严重阻碍了人力资本配置的合理性和流动性。尽管有的企业实行了内聘制度，但在人员面试、调动、试用考察期不合格等现象和问题出现时，总有摩擦，造成各部门之间的矛盾和企业内耗，最终导致人力资本在企业内部相对静止。

上述现象本质上是由于缺少合理的人力资本配置和流动机制造成，直接影响了人力资本自身增值和结构改善，降低人力资本的异质性，导致人力资本在价值创造过程中能力和素质不足，影响企业战略目标达成及其竞争优势的提升。

2.5人力资本转化效率偏低

当今企业所拥有的人力资本总量都不少，但各个企业的竞争优势依然存在较大差别，究其原因，主要是企业的人力资本的转化效率偏低，在价值链上的附着程度存在差异，没能很好地实现它的递增收益。

人力资本转化效率偏低主要原因如下：第一，驱动力不足。人都是有惰性的，如果企业激励机制不够完善，就难以激发出人力资本自我驱动力，在一定程度上降低了人力资本的转化效率。第二，考核引导性不强。企业考核制度一般通过使员工感到业绩压力，迫使其产生创造业绩的动力，可是考核指标设置难度大，致使一般考核引导性不强，

2.6人力资本激励约束机制不健全

物质资本的剩余索取权显然是得到承认的，但人力资本的资本价值却常常得不到回报。一些企业面对自己最重要的员工，如骨干技术人员或企业高管，只一味强调奉献精神，会严重挫伤这些人力资本拥有者的积极性。通过其经济人行为，大量以公肥私、工作懈怠、跳槽的现象随之产生。比如，企业家“59岁现象”就是个典型案例，搭便车的行为更是屡见不鲜。骨干技术人员或企业高管的跳槽，很可能带走企业的核心资源，如客户资料及关键技术，这对企业的可持续发展乃至生存都将造成致命打击。

3、促进人力资本管理的建议

3.1树立战略人力资本管理理念，加大人力资本投资力度

企业需要树立战略人力资本管理理念，重视人才，把他们当作企业的资本，运用现代人力资本管理方法，提升人力资本的价值，再与企业战略相结合，最终增强人才的服务能力。

企业管理者必须把人才看成实现战略目标的资本，以投资的眼光看待因吸引、培养及激励人才发生的投入。首先，对人力资本进行合理有效的开发利用，建立起不断促进员工成长和全面发展的长效机制；其次，注重对潜能的开发利用，促使员工不断进行自我激励，持续地产生并努力实现新的目标，营造一种自主管理的良性循环氛围；最后，将人力资本转化为企业自身价值，增强创新能力，不断提高企业核心竞争力。在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力资本投资是企业发展最有前途的投资理念，因为那些最好的、最优秀的人才是免费的，与他们为企业创造的价值相比，企业付给他们的报酬是微不足道的。

教育是提高人力资本最主要的手段，所以可以把人力投资视为教育投资问题。

首先，保证对人力资本投资的总量，要加大公司教育培训方面的投资；其次，优化人力资本投资结构。根据公司人力资本结构的现状，发现缺失的人力资本要素，针对性地制定培训计划；最后，跟踪评估投资效果。公司在加大投资力度的同时，也要注重对人力资本投资进行管理，对投资后的行为和绩效进行评估。

以福建天香实业股份有限公司为例，公司重视投资新项目，更重视人力资本的投资。1992年至2000年期间，公司累计投入人力资本开发费用达200多万元。公司制定了完整的员工培训计划，培训工作是公司各级经理常抓不懈的一项日常工作。在培训内容上，对领导层注重培养其战略眼光和创新精神，增强决策和领导能力；对经理层注重提高其经营管理水平，提高专业水平，对同级和下属的协调领导能力；对普通员工注重提高其基础文化素质、岗位技能[7]。在培训方式上，公司对领导层和经理层采取专家座谈讲授和外派参观学习的方式，对普通员工采取上级传帮带、同级示范、岗前培训、短期轮训和鼓励自学等方式。其中，员工培训学习的结果也是员工考评的一项重要内容。此外，天香公司还委托福建农林大学帮助培养农业技术人员，并以公司下属畜牧厂作为福建农林大学畜牧教学基地，实行双向交流。天香公司始终坚信，员工综合素质的提高为公司发展注入了长久的活力。

3.2积累和传承人力资本

人力资本倘若不能形成企业资源作为共享和积累的基础，就容易在时间流逝和员工流失中不断消散。所以，应促进人力资本制度化，让人力资本能在企业信息系统或者企业档案中得到很好保存，即使这些人力资本拥有者离开了企业，人力资本还能继续留在企业，供新员工学习掌握，这是人力资本能够积累、传承的关键。

“教会徒弟，饿死师傅”的担忧还困扰着很多经验丰富的员工，造成他们不愿分享自己的经验。对此，企业应主动创造分享平台，为员工营造良好的分享氛围，如组织学习小组及创新课堂，组建公司教学指导团队，邀请各专业的专家组成演讲团，以定期分享知识，与时俱进，同时，改良业绩考核、职务晋升、福利制度等机制的运行方式，通过激励手段鼓励员工多分享。

3.3促进人力资本内部流动

3.3.1建立合理的内部流动机制

内部流动机制不仅需要公司内部各部门主管能立足大局，培养人才，而且要知人善任，建立详细的人员内部招聘、考核、试用期等制度，对不合格的内部流动员工应做好合理安排，决不让那些员工因为内部流动不得不离开公司，造成其他员工对内部流动的恐慌，抹杀了有序内部流动所带来的好处。

3.3.2制定员工职业发展规划

制定员工职业发展规划是企业培养公司战略人才队伍的重要手段。企业在建设储备人才队伍的同时，应该为储备人才制定详细的职业发展路径、各个发展阶段的目标和考核措施，促使其达成职业发展规划的整体目标。企业还可以实行挂职实习等方式来增加人才复合性。

3.4建立健全激励机制，提高人力资本转化效率

3.4.1建立人力资本产权制度

人力资本作为生产要素参与生产，与物质资本共同创造企业价值，人力资本与物质资本拥有对企业所得一样的剩余索取权。只有承认人力资本的资本属性，使其参与企业所得的分配，才能有效激励人力资本，提高产出比。企业可通过知识资本化，用科学方法将重要人员的人力资本进行计价，鼓励他们参股、入股，从而将个人发展与企业发展紧密联系起来，激励他们积极工作，防止短期行为损害了企业的战略目标和计划，保证企业可持续发展。

具体操作上，人力资本股份化可以采用虚拟股份方式，即人力资本按其价值入股，但不计入公司账面资产，只是作为人力资本与物质资本所有者共享企业收益时的比例依据，如果公司亏损乃至破产仍以其物质资本量为限。比如，一个物质资本投资100万，人力资本估价400万的公司，其人力资本价值400万并不计入公司账面价值，只是说明了人力资本在公司收益中享有80%，而货币资本享有20%[8]。若公司破产，全部人力资本所有者只需承担80万的亏损，分摊到每一个以人力资本入股的员工头上，这个亏损额会更小。

3.4.2创新人力资本管理制度

首先，在岗前培训时可通过签订合约或建立其他约束机制，建立“自由选择、平等交易、签约使用、违约赔偿”的模式，以确定追加投资后人力资本的使用权和收益权；其次，对合理有效的建议以及技术革新者提供额外奖励，使这部分收入在员工收入中占有一定比例，真正做到按劳分配，能者多得；最后，实行福利沉淀制度，减少人力资本流失。山东海信集团实行年薪沉淀制度，其集团经理的年薪分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的[9]。

3.4.3创造良好的激励机制

企业应努力使员工与职位合理匹配，避免由于职位分析出现偏差导致的聘用失误，并建立有效的奖励机制，实行工效与奖励挂钩，在绩效考核的基础上还可以采取其他诸如晋升、加薪、上级鼓励和表扬等形式[10]。好的激励机制可以使人力资本个体形成整体合力，形成企业综合竞争优势。激励可以分为物质激励和非物质激励：物质激励包括工资、奖金、福利、股权、期权等以现金或实物支付给员工的报酬，非物质激励包括荣誉、职务、发展机会、培训学习等。企业要力求降低投资风险，从各方面调动员工积极性。

以海尔集团为例，它采取即时激励手段充分挖掘和发挥员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，每年根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益情况，分别授奖[11]。除了物质激励，海尔还采用目标激励、参与激励和感情激励等方式，将外在激励与内在激励相结合。这种激励机制使员工外有压力，内有动力，既维持和增加了人力资本，又实现企业与个人成长的“双赢”。

参考文献：

[1] 吴裕民．人力资本管理的科学内涵与相关启示探讨[J]．现代经济信息，2011，（6）：40．

[2] 孙茂竹．管理会计学[M]．北京：中国人民大学出版社，2009．

[3] 张晓峰．战略视角的企业智力资本管理方法研究[D]．大连理工大学，2007．

[4] 原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学，2006，11．

[5] 叶海英．战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J]．中国市场，2010，（18）：34-37．

[6] 刘强．构建企业竞争优势的人力资本管理策略研究[D]．上海大学，2009．

[7] 吴唐青．人力资本与企业可持续发展——兼论福建天香实业股份有限公司人力资本战略[J]．福建农业大学学报（社会科学版），2000，3（1）：25-27．

[8] 王洪平．人力资本股份化问题研究——人力资本计量及其风险承担机制[J]．时代经贸（中旬刊），2008，（S2）：34-35．

[9] 刘锦雯．知识经济条件下的企业人力资本管理[J]．山西大学学报（哲学社会科学版），2004，27（1）：82-85．

[10] 杨秀让．从人力资本投资理论看中小企业的发展策略[J]．中外企业家，2011，（14）：81-83．

战略管理研究范文第4篇

本论文就我国中小企业战略管理现状及中小企业加强战略管理的对策进行了分析。

关键字:企业管理战略管理企业战略

Abstract: strategic management is a modern enterprise management an important content, medium and small businesses, want in the fierce competition of the market economy under the conditions of survival and development, must pay attention to their own strategic planning. This paper analyzes China's current situation of strategic management of small and medium enterprises and small and medium enterprises to strengthen strategic management countermeasures.

Key words: enterprise management; strategy management; enterprise strategy

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

随着全球经济化的进程的加快，今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么?就是企业的战略管理。因此，研究企业战略管理便成为一个重要课题。

1，企业战略的含义及实施战略管理的必要性

1.1 企业战略的含义

企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。

企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为,成为企业家群体思考和行动的重心。

1.2企业实施战略管理的必要性分析

中国的企业已经迎来了战略取胜的时代。我们知道，企业一系列的决策过程就是为了发展持续的竞争优势，构建核心竞争力。竞争优势是一系列的要素或能力，竞争优势可使公司业绩优于竞争对手，并且能够持续享有高业绩。对于企业管理者来说，最严重的错误就是关于决策方向的错误，并且该决策的执行力度越大，企业的损失自然就越大。

战略管理已经是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。但是在我国企业的发展的历史却比较短，当然也存在着一定的问题。认识战略管理的地位和作用，战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的事业放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大更快更好的发展。

2，中小企业战略管理的现状

上文提到战略管理对中小企业的重要性，但是到目前为止，我国中小企业的战略管理现状仍然不容乐观，存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

2.1企业对战略管理缺乏认识

企业战略涉及企业与环境的关系，决定着企业的发展方向，因为它是对企业的整体谋划。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等都与企业战略管理息息相关。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中JJ、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

2.2企业战略管理模式单一

实施战咯管理的中小企业更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，但正是单纯的生搬硬套忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力，导致了中小企战略管理形式的呆板、不切实际。同时，大多数中小企业一旦形成了某种战略管理模式，往往又忽视了市场实际形势的变动，失去了及时调整企业战略的先机，也就是失去了战略管理的效用。

2.3缺乏长远发展的战略目光

部分中小企业管理者对战略管理的意义的认识不够，认为战略管理是大型企业的事，殊不知，战略管理对于中小企业同样重要。中小企业的产生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，因此中小企业即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的得以生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在发展之初就没有一个完整的企业规划，导致只看到眼前利益，目光短浅，看不到未来的发展变化及企业在应对这些变化时的应对措施。

总之，我国中小企业现阶段存在的问题比较多，针对这些问题，中小企业如果能够进行仔细分析，找出自身的缺陷，从而采取相应的战略措施的话，将极大地促进其发展。

3，我国中小企业加强战略管理的对策

针对上述问题，中小企业可结合内外环境和自身的特点，从以下几方面发展自身企业的战略：

3.1制定企业方针

企业方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。制定企业方针是加强战略管理前提，因而，在制定企业方针时，需要考虑的一个重要问题就是：此方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

3.2制定多元化的战略主体

随着信息技术的日益发展和广泛应用，致使组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和传播渠道也变得大众化和多样化，这便使得在整个企业内部，拥有信息的权力趋于平等。也就是说企业高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，员工此时具有了双重身份：既是企业战略决策的参与者又是企业战略决策的执行者。可见，制定多元化的战略主体是十分必要的。

3.3要有准确的战略定位

随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，我国的中小企业实施战略定位，确实有困难。但是困难面前不能低头，我们仍要面对现实。中小企业受产品的生命周期影响一般不能轻易搞多角化经营。所以，中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要经过仔细的推敲、很好地把握，在这里主要是利用比较优势，以己之长克彼之短。中小企业要在国内外大型企业夹缝中获得生存和发展，就必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，才能由小变大，立于不败。这就要求企业对自身的比较优势的重新认识过程，这也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势。

3.4寻找空白、快速取胜战略

寻找空白、快速取胜战略，这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭借自身快速灵活的优势，抓住机遇进入空白市场，进入空白市场之后如果决定扩大空隙，就要向专业化方向发展；进入空白市场之后若发现情况不乐观应迅速撤离，寻找新的空白市场。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。需要指出的是这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

4，结束语

企业的战略管理对这个企业的健康发展有着非常重要的作用。对于中小企业更是如此。所以，我国中小企业要充分了解其特点，并在此基础上选择适合本企业的发展战略，实现企业的发展壮大。

参考文献：

[1]余来文，持续竞争优势战略，战略决定成败，2005

[2]李剑锋，王裙之．战略管理十大误区．北京：中国经济出版社．2000

战略管理研究范文第5篇

高等学校的发展规划是将学校发展的战略思维转变为文本过程，将战略管理思维应用于高校的发展规划是适应外部环境变化及大学内部发展的需要。战略评估是全方位监控发展规划战略实施过程并对其实施的绩效进行系统性的评估。文章通过探讨发展规划战略评估的意义，发现高校发展规划进行战略评估存在的问题，提出做好高校发展规划战略评估的措施。

关键词：

高等学校；发展规划；战略管理；战略评估

0引言

高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系，实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程，最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下，大学内部管理日益复杂化，高校发展面临更大的挑战。从20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治•凯勒编著的《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》，将高校发展战略规划研究推向。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6大特征［1］，从而可以进一步理解大学战略规划的内涵：明确大学应该做什么，应该怎么做，这有助于提升大学的活力，促进大学的可持续发展。战略管理是指对组织战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施2个部分，它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动［2］。大学战略管理是指大学在长期发展中，在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上，确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程，是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程［3］。一般来说，大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3个相互依从的环节构成，战略规划以文本的形式体现，战略实施是将文本转化为具体行动的过程，战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。

1发展规划战略评估的重要意义

对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中，形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3种具有代表性的基本模式，3种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓，故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。

（1）战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划，是对于未来一定时期内，学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计，对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现，从战略管理的角度讲，通过对高校的发展规划开展战略评估，能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务；哪些目标和任务正在执行的过程中；还有哪些目标和任务暂未开展，从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时，战略评估不仅仅是对规划进度的评估，更是对规划执行的效果的检查，开展战略评估，能够及时掌握已经目标和任务的完成质量，及早避免“高规划低完成”的不良现象，进而影响规划执行的进展。

（2）战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5年作为一个完整的规划周期，在此周期内，根据国内外的高等教育形势，明确学校的发展目标及定位，提出发展任务及举措。发展规划具有5年时间段的连续性，前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此，对高校发展规划进行战略评估，实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估，全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用，进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考，不断推进发展规划的执行力度，以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。

（3）战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划，是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择，其要义在于符合自身定位，适应社会需要，切实可行，促进发展［4］。由此可以看出，高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化，国内外的高等教育态势也会发生突变，此时若机械地坚持原有的规划条文，高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估，及时分析外界各种影响的发展变化情况，再结合前期规划的执行情况，可以及时调整规划执行的内容，暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务，调整与当下形势有出入的目标和任务，新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务，以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。

2发展规划战略评估存在的问题

从战略管理的角度来讲，高等学校的发展规划属于战略规划范畴，战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动，而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中，战略评估存在的主要问题：

（1）战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下，高校自行制定，然后提交至上级教育行政主管部门备案即可；对规划的执行情况，规划目标和任务的完成情况，则极少过问，也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体，各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本，力求发展目标能体现学校未来的发展方向，主要任务及措施能够确保发展目标的实现，但后期对规划进展情况的评估工作重视不够，使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件，对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责，其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控［5］，无法及时调整不符合现状的目标和任务。

（2）战略评估的执行力度不够。大学的战略管理，关注大学的发展。目前，部分大学的战略管理者（校领导）都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例，中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作，通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析，客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况，总结经验，查找问题，为规划后期执行提供指导，推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环，在这些高校中，战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结，并形成总结报告，远达不到战略评估的实质———监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。

（3）战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现，绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务，采取置之不理的态度，并未进行相应的调整，也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处，一般都待下一个5年规划进行调整或新增。同时，对已完成规划的执行效果不加以判定，没有奖罚，很少问责，导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威，承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态，普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。

3做好发展规划战略评估的措施

（1）发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50年代以后，全球高校扩张，学生人数增加，大学管理也日益复杂，至20世纪70年代起，美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国，从20世纪80年代中期实行改革开放、社会转型以来，国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展，原有的社会环境发生翻天覆地的变化，原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要，加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用，实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看，高等学校应重视发展规划的战略评估工作，增强评估的主动性和自觉性，使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。

（2）增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门（如发展规划处）承担制定的，但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识，更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用，必须增强评估工作的专业性，以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估，将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去，使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。

（3）合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式，评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展，这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲，战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德•鲁梅特提出了战略评估的4条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准，其中协调性标准和优越性标准用于外部评估，一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申，发展规划的战略评估过程应包含4个重要的环节：一是检查现有的形势；二是发掘潜在的战略机遇；三是评估战略效果；四是调整战略目标。以大学的长远发展为重心及核心，战略管理思维势在必行，战略评估作为战略管理的重要一环，对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估，就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进；反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件，不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估，应常态化、专业化，同时更应合理确定评估的标准及环节。

作者：高敏 单位：河海大学发展规划处

参考文献

［1］胡保利，王硕旺.乔治•凯勒的大学战略规划理论评介［J］.河北师范大学学报：教育科学版，2007（4）：87-91.

［2］韩建华.高校发展规划的思考：文本的考察［J］.教育发展研究，2011（17）：38-42.

［3］柯文进.大学的战略规划与战略管理［J］.高教发展研究，2010（4）：14-17.