部门年度工作计划思路范文第1篇

编者按：

您在企业的运作中以及在日常的管理过程中遇到哪些困惑，可以和我们联系(zhaomin@thinktank.省略)或登陆中国管理传播网(省略.cn)，您的问题将成为案例样本，由黑钻顾问亲自为您“出谋划策”，和您共同分享管理经验。另外，如果您有好的管理实践经验，也可以对其他读者提出的问题给予意见。凡是参与此互动栏目的读者，将可能获得由《新智囊》派送的管理图书，包括“黑钻顾问”的系列产品。

能够熟练地掌握“五线谱”定音、“管弦乐”协奏、“作曲家”指挥这三点，将会对计划工作有极大帮助

读者的来信：

黑钻顾问，您好！

我在一家高科技电子产品制造企业做了5 年的技术工作。去年11 月，企业从培养复合型人才战略出发，将企业9个部门的经理做了岗位交流，我由副总工程师的岗位变更到人事行政部经理的位置。工作重点发生了变化，办文、办事、做服务成了工作的主轴，各类文案“铺天盖地”，让我应接不暇。特别是年初，企业年度工作计划搞得我晕头转向，又没有现成的工作计划让我“套用”，好不容易拼凑了一稿，总经理认为工作计划不完整、结构有缺陷；再改二稿，又因目标空洞、不具备操作性，被退回。计划、计划，让我无计可施、谋划无法，我连一点自信心都没有了，坦诚地讲，做技术工作我“美声通俗”样样精，但做文案工作却“吹拉弹奏”难下手，眼看年关将至，我却心中无“谱”，恳请黑钻顾问帮帮忙吧。

读者建议：

广泛动员（综合部经理，女，35 岁）

做文案是个辛苦活，一个人累不如大家忙，把你的人事行政部文员都调动起来，分工协作，一人做几部分内容，或者让平行的其它部门分头写，然后你再“串”起来，会形成一个很完整的年度工作计划。

投石问路（行政助理，女，28 岁）

在撰写计划前先将计划提纲列出来，与总经理沟通，根据总经理提出的意见再进行修改和整理，这样可以少走很多弯路。如果你不了解他的意图，年度计划很难搞定。

超前思考（总经理，男，52 岁）

人事行政部经理是企业老总的参谋助手，这就要求你凡事要走在前面，制定年度计划也是一样，超前预想，站在老总的角度思考明年工作，进行资料收集和调研，有了素材量的积累，再整理出基本的结构框架，不怕订不出好计划。

黑钻顾问的回答：

年关将至，首先向您致以新春的祝福！履新伊始对岗位工作都会有个适应过程，但做好工作计划确实是行政管理者必备素质之一，企业搞岗位交流恰恰是为给你创造了提升的条件和成长的空间。

其实，做工作计划决不是做文案，如果你把它看做是做文案的话，那么是决做不好工作计划的。工作计划的本质在于理清工作思路，明确工作目标。文字是对工作计划的呈现，是较为次要的东西。你最大的困惑是缺乏对工作计划本质的认识。

做工作计划经常在三个方面出现问题:一是结构缺损。造成结构框架的短缺，计划的全面性和完整性受到影响。二是内容冗长。工作任务重叠，文字哈嗦，不能清晰说明内容或重复阐述，计划简洁性和价值性受到影响。三是要素错位。计划与要求之间缺乏相互支持，执行难度大或不可操作，计划严密性和操作性受到影响。

你的情况表现在第一、三种上，但根本原因在于思路不通，出路受阻。那么怎样才会使你做出高质高效的工作计划呢？为你准备了三招仅供参考：

首先，“五线谱”定音。让思路清晰起来有很多的办法，其中最为实用和简单的方法就是使用工具――规范化的工作计划模版。一个标准化的计划模版包括五部分，我们习惯称罗其为“五线谱”（见下图）：

时间线指工作计划的进度安排；事件线是将工作计划细分为若干目标以及为达成目标要做的事情；部门线包括计划执行部门、配合部门以及对执行过程的监管部门；资源线是指完成目标及事件所需财力、物力的配备情况；预案线是指遇突况实施的替代方案。通过这样一个表格把漫无边际的思路填入格子，强制你的思维聚焦在表格内。

其次，“管弦乐”协奏。光有工作计划模版是不够的，还要区分工作计划要素的轻重缓急。其中最重要的要素是目标，目标是由一系列的行为构成的，这些行为我们称做事件。目标与事件存在着因果关系，这就需要在做计划时用不同的标准来要求它们，而且要素之间要实现互为支持。

目标要分轻重。要明确什么是核心目标和重要目标，认清它们与其它目标的主次关系，同时要用事件来支持目标，目标的落实一定是从做事开始的。比如，“提高企业管理者执行能力”的目标，通过接受“中基层管理者执行力风暴军训营”培训以及“百日培训成果督导活动”两个事件来完成。

事件要看缓急。急事先做，慢事缓做，不以重要与否为做事先后的标准，如事件之间存在因果关系，先做“因”事，后做“果”事。事件的达成离不开（财、物）资源和部门（能力）这两个要素，当两个要素都具备了就会“成事”。

部门年度工作计划思路范文第2篇

折子工程首现于北京，具体制定思路为:首先由上级部门根据本地战略发展需求提出申报要求，然后由下级部门根据上级要求和自身实际情况制定折子工程草案并报上级审批。折子工程必须要在特定的时限内被保质保量完成，否则会追究相关部门和个人的责任，具有相当的严肃性。延庆县地处北京市西北部，是北京的直辖县。延庆县制定折子工程的思路完全是遵照北京市制定折子工程的指示和要求进行的。该县自实施折子工程以来，顺利的贯彻了政府的战略思维，提升了政府的办事效率，加强了政府自身建设，促进了社会和谐发展，被誉为民心工程、系统工程。但是，笔者在对延庆县折子工程相关问题进行文献研究和实地调研的过程中，在发现其成效的同时，也找出了折子工程在具体制定和实施过程中存在的一些问题。这些问题如果不能得到及时有效的处理，折子工程就有变为政绩工程、形象工程的可能性。具体来说，折子工程在具体制定和实施过程中存在的问题有以下几点:

第一，折子工程的制定与政府战略联系不够密切。折子工程在制定时虽然体现了政府的战略思维，但是并没有使政府的战略真正落地，其原因在于折子工程没有有机的与政府五年规划和年度工作计划等战略规划联系起来。折子工程在最初实施时以项目为分类标准，其主题多是有关经济社会发展所急需的、老百姓迫切需要的一些实事，内容是离散型的，缺乏战略的概念;后来开始以类别作为分类的标准，但在制定折子工程时仍然没有明确与政府发展战略密切结合的思路(从政府发展的战略需求中推导出折子工程)，导致了折子工程在制定时缺乏逻辑性和系统性，难以看出完成一项折子工程对政府战略目标的实现起到了多大程度的支撑作用。更有甚者，个别部门完全不顾本地战略发展需要随意制定折子工程，导致出现了用折子工程倒推本地的五年规划或年度工作计划的情况，使相对动态的折子工程(每年都变)指挥了相对静态的政府战略(五年规划)，完全颠倒了制定思路，因此有些地方干部戏称“如此规划，成了鬼话”。

第二，折子工程制定时的路径存在问题。一般来说，年末地方党委和政府会把下一年度的工作计划和工作重点下发给下属各部门，各部门会根据年度工作计划和要求并结合自身工作的安排上报下一年度的折子工程，然后由上级部门审核通过后安排各部门实施，并在实施中由相关部门进行督察。这个制定路径是合理的，但问题出现在下级部门自身制定并上报折子工程的环节中。折子工程是要被按时按质完成的责任工程，如果不能被及时有效完成，相关部门领导是要承担责任的，所以下级各部门在制定折子工程时非常谨慎，往往会综合考虑自身能够支配的人、财、物力情况，并以此为基础决定今年可以上报几项折子工程，然后从中选择出最稳妥的、最容易完成的一项或几项作为下一年度的折子工程。可见，在这个环节中折子工程的制定出现了一些问题，如部分折子工程是相关部门在本年度应该完成的本职工作(即使不制定折子工程也要完成)，部分折子工程设定的任务简单易行、没有任何挑战性等等。如此一来，反而导致一些真正能够支撑政府战略需要的折子工程可能会被相关部门有意抹去。通过上述路径制定的折子工程可能会打乱政府制定折子工程时应有的系统性和逻辑性，使得折子工程的制定过程由有序的管理模式变为零散的填空方式，导致折子工程与政府战略脱节，使折子工程失去了自身存在的价值。

造成上述问题的原因是多方面的，如下属部门领导为了追求政绩故意减低折子工程的标准和要求，怕承担责任不报或少报折子工程，为了保护部门利益而牺牲上级的战略目的等。但笔者认为其主要原因是以下两点:一是政府战略意识不强，政府对折子工程支撑战略目标达成的重要作用认识不够，政府在制定折子工程时并没有刻意地把组织战略与折子工程紧密的结合在一起。二是战略管理工具缺失，政府缺乏使组织战略实施与折子工程制定有机结合在一起的战略管理工具，造成政府在制定自身的战略规划(五年规划)和年度工作计划时把目标、指标、重点工程、项目、计划等混杂在一起，没有有效体现出他们之间的逻辑关系。战略意识不强和战略管理工具的缺失致使折子工程的制定思路和要求不够明晰，给下属各部门提供了“偷工减料”的空间和机会，降低了折子工程的质量，甚至使有关部门制定出了与政府战略严重脱钩的支离破碎的的折子工程。为了解决这些问题，我们必须引入平衡计分卡这个战略管理工具，站在战略管理的高度重新梳理折子工程。

二、基于平衡计分卡视角在战略管理高度重新整合折子工程———以延庆县为例

(一)有效的战略管理工具———平衡计分卡平衡计分卡是美国人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1990年代创立的一种战略管理工具。平衡计分卡的顶层设计包括组织的使命、核心价值观、愿景和战略。使命是组织存在的理由，核心价值观是指导组织成员行动的根本原则，愿景就是未来几年组织要实现的战略目标，战略是追求组织使命、实现组织愿景的手段和措施，是平衡计分卡的核心。平衡计分卡的设计重心在顶层设计之下的三个层面(对公共部门而言)，即利益相关者层面、实现路径层面和保障层面。利益相关者是指组织服务的主要对象，主要解决组织提供什么样的服务和产出能让利益相关者满意的问题，是组织一段时间内活动所要达成的结果。组织战略的分解主要体现在实现路径层面，如组织在具体活动中采用了何种策略、组织活动主要包括哪几个方面、每个方面侧重做了哪些事情等。保障层面对组织战略活动起支持保障作用，为组织活动提供人力资本、财务支撑、管理指导和信息保障。［4］平衡计分卡的顶层设计和三个层面具有极强的逻辑关系，顶层设计对三个层面的活动起引导作用，从上往下是一个战略逐步分解，化战略为行动的过程;反之，三个层面从下往上环环相扣、逐次支撑，保障层面支撑实现路径层面、实现路径层面支撑利益相关者层面、三个层面共同支撑顶层设计。简言之，从上往下引领，从下往上支撑。平衡计分卡的引领和支撑关系主要体现在目标上，战略分解也体现在目标的承接和分解上。在实践应用中，为了实现既定战略目标，要对各个层面的目标实现情况进行衡量，衡量的内容就是指标(包括目标值)，为了实现目标和指标的既定要求还必须要有具体的行动方案，即重点工程、项目、计划等，为了支持这些行动方案还要做相应的财务预算。

(二)平衡计分卡表述语言与折子工程表述形式在分类上的耦合平衡计分卡的表述语言主要有三种形式:第一种是目标，一般为动宾表述;第二种是指标，一般为名词或名词短语，且有衡量数值，即目标值;第三种是行动方案，包括工程、项目、计划等。依此为标准，可以把所有折子工程分为三类。以北京市延庆县2012年制定的折子工程为例:第一类如折子工程“抓好外埠生产基地建设”和“确保八达岭高速公路二期工程年内通车”等，都属于典型的动宾式目标表述形式。第二类如折子工程“空气质量二级和好于二级的天数占全年比重达到84%以上”和“城镇登记失业率控制在2.5%以内”等，都属于名词短语表述式的指标表述形式。另外，也有目标加指标的表述形式，在具体分类时，可以把它分别划入第一类和第二类表述形式中。第三类如折子工程“香营万达有机循环农业园区项目”“八达岭开发区园区基础设施改造工程”等都属于工程、项目、计划等，都属于典型的行动方案表述形式。依此分类，可以穷尽延庆县2012年所有的折子工程。

(三)平衡计分卡战略管理思想与政府“国民经济与社会发展五年发展规划”的契合政府制定的《国民经济与社会发展的五年规划纲要》(简称五年规划)是政府对未来五年经济发展和社会建设的战略布局，凸显了政府下一步发展的重点方向和重要领域，其章节划分一般都有固定的逻辑。以北京市延庆县的十二五规划为例，全文共分为8章。第一章题目是“战略机遇期的科学选择”，共分三节，第一节是对过去五年发展成就的回顾，第二节是讲未来五年的发展形势，内容是对未来五年发展的内外部环境进行分析，第三节是本章的重点部分，指出了发展的指导思想、指导原则和主要目标，从这部分可以提炼出平衡计分卡战略管理模式所要求的使命、核心价值观、愿景、战略和结果层面所要求的主要目标。例如，可以把北京市延庆县的使命提炼为“贯彻落实市委市政府的路线方针政策，全面建设环境优美、生态宜居、富裕文明、幸福和谐的绿色新延庆”;核心价值观提炼为“绿色发展;高端一流;以人为本;开放创新”;愿景总结为“到2016年，建成国际一流的旅游休闲名区、低碳经济社会示范区、宜居城市和美丽乡村”;战略归纳为“以加强绿色环境建设为基础，以加快绿色产业发展为核心，以推广绿色生产生活方式为切入点，以绿色发展成果惠及民生为出发点和落脚点，建设绿色北京示范区”;根据北京市延庆县的十二五规划，可以把结果层面的目标设定为为“经济又好又快发展”“人民生活明显改善”“社会更加和谐稳定”“城乡建设不断加强”“生态环境品质进一步提升”“文化更加发展繁荣”“改革开放更加深入”，这与十二五规划中规定要完成的主要目标及其内容完全一致。从第二章到第七章题目依次为“绿色引领发展”“发展惠泽民生”“建设秀美妫川”“打造宜居典范”“构建和谐家园”“激发创新活力”，这些章节阐述的是北京市延庆县十二五规划的重点发展领域，相当于平衡计分卡的战略主题(组织想要有所作为的关键绩效领域)。十二五规划里每章中的每节都可以作为每个战略主题下相应的目标，例如在“绿色引领发展”这个战略主题下共有六个目标，分别是“构建合理的产业空间布局”“以旅游休闲为主导大力发展第三产业”“聚焦新能源环保产业努力做强第二产业”“积极发展都市型现代生态农业”“促进产业融合”“加大招商引资力度”，这些都与十二五规划中每节的标题相吻合。同时，在每一个目标下都有相应的衡量指标及行动方案等，这些都与十二五规划中每节的具体内容或北京市延庆县2012年折子工程相契合。十二五规划中的第八章“实现绿色发展的行动保障”，其内容也与平衡计分卡保障层面对内容的要求基本符合，共涉及到人力保障、组织保障、财政保障三个类别和“动员全社会共同行动”等十个目标以及相应的指标和行动方案等。

部门年度工作计划思路范文第3篇

【关键词】 集团管控 培训计划 需求分析

年度培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。承载着落实公司战略要求，是对中长期培训规划的分解和细化，对培训工作的开展具有明确方向，统一思路等重大意义。因此，年度培训计划绝不只是一些培训课程的组合，它的制定过程非常关键。它必须密切结合公司发展战略规划，考虑组织及员工两方面的要求，盘点公司资源要素与员工素质现状，兼顾人才培养的超前性及培训效果的不确定性，由此，再来确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。

一、年度培训计划制定的常见问题

1、需求收集阶段

缺乏对培训需求的收集方法，或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前，未对员工培训需求做出访谈调研，仅凭部门管理人员个人的理解，或是当下流行什么培训，就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集，存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映，自己对部门最初的培训需求调查还较为配合，但到了来年培训计划实施的时候，自己的需求完全得不到反映，培训内容的针对性和实效性得不到保证，严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。

2、需求分析阶段

需求分析不够透彻，不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素；专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉，对各部门提交的业务培训需求无从分析识别，使培训需求分析工作要么一字不改，全盘接受，要么只是删减合并，缺乏对培训需求深层次的探究；兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具，对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务部门进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。

3、计划制定阶段

项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定，主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板，下发至各职能部门基层单位，再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍，只能依靠培训管理人员的经验，缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班，但实际培训内容针对的人员不同，导致培训缺乏针对性，不能有效满足各业务线条需求。

缺乏培训预算标准，导致预算虚高。各部门申报培训项目时，对费用预算不够精细，担心部门培训费用不够用，虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目，具体环节考虑的不够周全精细，对目标参训人员数量、培训师资来源等，按照最大标准来预估，导致预算虚高，造成资源极大浪费。

4、计划执行阶段

计划变动大，计划外项目多。从年终培训总结来看，能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高，失去了对培训工作的指导意义。计划外项目，主要由于上级要求、政策、规章的变动，临时需要开展；列入计划未执行的项目，主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等；计划变更，主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等，都极大增加了培训部门协调管理的工作量。

沟通不畅，上下级培训计划脱节。基层单位反映，上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位，只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突，参训者不能参加，为了完成培训考核任务，不得不派非目标参训人员参加，导致部分人员成为“培训专业户”，培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。

二、年度培训计划研究现状

在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后，通过对文献资料的查阅，了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状，对年度培训计划制定思路给予启发。

1、国外研究现状

自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环，尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。

2、国内研究现状

国内对企业年度培训计划的研究，目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。

三、年度培训计划制定思路

笔者认为，年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架，通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析，再在本单位教育培训工作现状的基础上，总结上年度优秀经验及方法，改进上年度不足和欠缺，得出本年度培训计划的重点内容。因此，本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升（见图1）。

四、制定年度培训计划实施步骤

1、制定实施方案

加强年度培训计划制订过程管理，设计培训计划制定方案，落实任务和责任。一方面，通过项目启动会等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责；明确各级专兼职培训管理人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板，并实时进行培训宣贯，保证思路的统一和动作的一致。

2、收集培训需求

培训需求的收集，通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类，一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况，各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结；二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类，一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评；二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈，以及考核测评等工作，对上级部门或单位，如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。

3、培训需求分析

掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂，是增强员工培训工作针对性、实效性的关键，是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。

公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求，发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样，培训满足的不仅是公司的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求（见图2）。

4、培训需求决策

依据培训需求分析的结果，通过结构化评分，充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等，决定各项培训需求的重要、紧急程度，并按照全年可使用的资源进行决策，对培训需求做出取舍（见图3）。

5、计划编制及反馈

将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿（见表1）。

培训计划的初稿，解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题，初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位，广泛收集各方反馈意见，据此进行平衡和调整年度培训计划。

6、培训计划定稿

通过公司领导及教育培训委员会批准后，形成报批稿，最终形成下发稿，同时下发《培训项目完成情况统计表格》，按照要求，定期上报，以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。

五、制定年度培训计划的注意事项

1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造

取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的过程顺利进行，如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。

在进行培训需求收集之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门负责人，下至普通员工都有心理准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。

2、需求收集阶段——多种方法，模板清晰

正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时，最好同时下发需求填报指引，指导员工正确思考个人培训需求，结合岗位及个人职业生涯发展规划，尽量避免提出不合理的培训需求。

清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确，避免使用模糊性语句，以免引起歧义。较好的做法是给个示例，要求员工按此填报，方便后期数据的统计和处理。

多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围，要结合培训计划制定的时间、资源情况，合理选择收集方法，综合使用，扬长避短。

3、需求分析阶段——统一思路，培训先行

电力企业，尤其是电网企业，涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广，开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时，必须考虑到电力企业的实际情况，这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。因此，有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训，宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。

4、需求决策阶段——注重细节，跨部互动

收集较为齐全的资料，包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明，有效识别剔除重复培训及无效培训需求。

制定符合企业实际的需求分析判定标准，包括师资队伍、培训场地、课程体系，有效甄别培训需求。

多部门参与，组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员，发挥各自业务，指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。

与业务部门保持充分、顺畅的沟通，使之明白，评估项目目的并非削减经费，而是使项目更加合理，被否决的项目需要给予明确的解释，避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。

5、反馈修正阶段——双向交流，充分沟通

培训计划的制定，起源于自上而下的发起，完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间，存在信息沟通交流不充分等问题。因此，保持及时顺畅的沟通，对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。

公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案，综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划，合理安排工作，保障参训人员能够按期参加培训。

【参考文献】

[1] 王印久：如何加强培训计划的有效性[EB/OL].中国管理传播网，2005-03-07.

[2] 陈艺娟：浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考[J].中国电力教育，2010（12）.

[3] 缪东：练好培训基本功[J].培训杂志，2008（3）.

[4] 董庆红：如何实施有效的企业培训[J].中国电力教育，2007（2）.

部门年度工作计划思路范文第4篇

（二0__年二月）

20__年，是全面完成“十五”计划的最后一年，也是抢抓机遇，乘势而上，实现东明“率先突破”的关键一年。发展计划局党组以开展先进性教育活动为契机，以十六届三中、四中全会精神为指导，以更好地履行综合经济部门的参谋、协调、服务职责为己任，围绕充分发挥计划工作的总体指导和综合协调作用，促进东明经济快速、和谐、全面发展，提出以下工作思路：一、夯实基础内强素质，完善制度外树形象。

（一）抓好政治学习。每一名计划工作人员，不仅要熟练掌握马克思主义、思想、邓小平理论的基本原理，学会运用辨证、唯物的观点去分析问题、解决矛盾，更要密切结合当前形势，研究分析党和国家出台的各项新政策、新法规，增强政治敏锐性和政治鉴别力，自觉遵守和贯彻党的各项路线方针政策，确保政令畅通，为我们做好经济工作提供有力的政治保障。

（二）强化业务学习。市场经济条件下经济形势瞬息万变，知识更新日新月异，因此工作中要注意把握本县、全市、全省乃至全国的经济发展动态，有的放矢的学习现代市场经济、现代科技、现代管理、现代金融等业务知识，开阔眼界，拓宽思路，提高综合素质，树立新思维，适应市场经济对计划干部的新要求，为做好经济工作提供坚实的业务保障。

(三)完善规章制度。以提高效率、优化服务、规范管理为重点，建立和完善学习、卫生、财务、纪律、奖惩等各项具有很强操作性的规章制度，做到规范从政、制度理政，为做好经济工作提供健全的制度保障。

（四）创建和谐机关。全面贯彻以人为本的原则，形成团结、和谐、协作的有机整体。科室之间、同志之间，按照分工要求，既要各司其责，又不能各自为政、各行其是，遇事多通气、多商量、多汇报，确保全局一盘棋，切实发挥好综合部门的整体功能，为全面做好工作提供具有整体合力的力量保障。

（五）提高服务水平。一要牢固树立公仆意识，全心全意服务发展、服务基层、服务群众。二要努力掌握和执行国家法律法规和方针政策，克服三盲（法盲、科盲、外盲）现象，提高服务经济工作的能力和水平。三要自觉遵守廉洁勤政制度，规范个人行为，廉洁自律，树立良好的机关形象。

二、献计献策当好参谋，调查研究用活政策。

要牢固树立大局意识，结合县情、围绕领导、盯紧基层，发挥综合部门的参谋辅助作用，为领导和部门依法行政、科学决策提供可靠依据。

（一）做好年度计划和中长期规划的制订工作。

1、年度计划的制订一要立足实际去编制，二要正确分析有利条件和不利因素，三要搞好方方面面的结合和沟通，四要研究可操作性和实用性，五要搞好监测预警，及时发现问题，调整工作思路和工作措施，保障经济的健康运行。

2、中长期规划。目前即“十一五”规划，是关系到全县今后几年乃至更更长时间发展战略的重大问题，要全力以赴投入该项工作，一要做好各项准备工作，包括思想准备、工作方案、人员部署、资料收集等，二要正确分析“十五”期间经济和社会发展的成绩、经验和问题，三要正确预测今后的形势、发展环境、有利和不利因素，四要科学制订指标体系，体现科学发展观的要求和经济社会的协调发展，五要科学推断经济结构的构成和区域经济布局，引导经济结构向合理化、优质化、健康化、有序化发展，六要搞好关于经济发展强力支撑的重点行业规划，特别是围绕支柱产业和基地建设，作好项目策划和包装，七要拿出保障规划目标实现的工作保障措施和建议，八要组织好专家、领导和社会各界人士的意见征求和集思广益工作，提高规划的科学化和周密化。

（二）认真研究和利用好国家政策。当前我国正处在政策适时调整和体制转轨期，对此必须予以认真研究和准确把握，以便更好的指导经济工作。一是土地政策。要关注土地流转制度的改革内容，关注土地承包经营政策、建设用地政策，做好以地生财、以地养城的文章。二是环保政策。上项目，没有环保部门的认可不行，要从落实科学发展观、人与社会、自然和谐发展的角度去研究、应用环保政策。三是财税政策。尤其对于税收的分成、税种、税负等事关地方经济利益的财税政策和知识一定要研究深、研究透，利用好财税政策实现地方利益的最大化，利用好财税经济杠杆引导好地方经济和社会的发展。四是金融政策。引导企业如何建立信用等级、如何利用好融资主渠道，在当前的紧缩政策下突破瓶项把资金贷过来。五是产业政策。根 据国家发改委的产业目录，熟练掌握国家鼓励、支持发展的产业，限制发展的产业，禁止发展的产业，引导产业结构的调整优化，培植支柱和朝阳产业，促进优势企业的迅速膨胀。六是改革政策。包括投资体制改革、粮食流通体制改革、财税体制改革等，建立起适应体制改革需要的工作运行机制。

（三）认真搞好调查研究。做好上情下达、外情内达、下情上达的文章。一是注意研究政策、把握政策，做好上级政策和本地实际相结合的文章。二是及时掌握市场信息、外地信息，做好为我所用的文章。三是积极发现、挖掘和反映东明的实际情况和特色优势，做好与上沟通、争取政策的文章。四是围绕社会热点、难点问题，增强调研的实效性，做好整改和提高的文章。

三、综合协调加强沟通，相互配合形成合力。

发展计划局的工作涉及到方方面面，搞好综合协调是我们必须行使好的基本职能。

（一）加强与上级部门的沟通与协调，充分利用上级业务部门工作面宽、项目管理的优势，及时把握信息，有的放矢的寻求支持。

（二）要搞好与产业主管部门的沟通与协调。协同农业、工业、服务业、社会事业、基础产业等部门，共同搞好规划，共同论证项目，共同争取资金。

（三）要搞好与投资相关部门的沟通与协调。财政、建设、环保、土地、水利、审计、监察等部门都有投资的相关职能，要密切配合，确保投资工作顺利进行和善始善终。

（四）搞好内部沟通、协调与信任，形成强大的整体合力，共同克服前进道路上的困难与障碍，显示出计划部门的团队精神和良好风貌。

四、发挥部门职能优势，增强经济发展后劲。

争取项目和资金是发展计划部门的一大职能优势，在当前国家“有保有压、有促有限”的宏观政策下，尽可能争取项目和资金，为我县经济发展注如入活力，增强发展后劲，更是我们义不容辞的责任。因此必须在项目策划和建设、资金筹措和管理等方面做好工作。

（一）搞好项目策划和建设。项目策划要结合东明实际，要与国家、省市的十一五规划相衔接，要和招商引资相吻合，搞好对接，力争策划的项目进盘子、进笼子能引资，同时要结合大项目建设年活动，积极搞好[文秘站:]大项目建设。对重点项目落实好政策、项目、责任、措施和目标。

部门年度工作计划思路范文第5篇

一，工作计划与执行

根据18年底的工作计划与执行力不足，我在19年第一季度实现了自我调整与改善，从之前工作执行思绪万千到现在标榜企业文化立说立行，我在努力做到计划与执行相匹配，有规划的完成了19年给自己设定下的工作学习计划，今后要将这样的工作方法与态度培养成一种习惯。

二，部门内部分工配合

加强配合，分工明确。从18年底我和司长波同志将自我工作为主导转换为以部门发展为核心之后，俩人随着时间的推移形成了从工作目标统一与工作配合默契的新迹象，新状态。亦师亦友，我坚持下去定会将业务部门以及个人的工作做出名堂，做出成绩。

三，工作沟通与汇报

在工作沟通与回报上新发现了一些问题，比如日常工作中部门沟通发生歧义，因为我自己表述以及自我理解不清晰，产生了许多不必要的重复，给客户和彼此带来许多麻烦和负面影响；在工作汇报中缺乏系统逻辑思维，给人以“流水账”式平铺直叙，抓不住重点的听感，同样也缺乏自己对工作的想法与评价。因此在今后的沟通问题上要及时做出相应的调整与提高，争取做到五星级沟通。