供应链管理汇报
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供应链管理汇报范文第1篇
摘要：本文以某企业为例，阐述其内部供应量管理中存在的跨体系沟通存在障碍、仓库管理混乱、信息传递不及时等问题，并针对以上问题提出相应的解决办法，为各个企业内部的供应链的优化提供有价值的思路和好的方案对策。
关键词：供应链；供应链管理；流程优化随着中国经济突飞猛进的发展，我国的企业内部出现了不同的体系，体系内部又设立不同的部门。各个体系独自承担着不同的职责，又将其职责分工分给各个部门。各个体系、各个部门之间虽然独立完成各自的工作，但是他们是相互联系在一起的，脱离了其他体系、其他部门，任何一个体系或部门都不可能正常的运作。
一、企业内部供应链管理的含义及其重要性
（一）供应链管理的含义
国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链又可分为内部供应链和外部供应链；内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
（二）供应链管理的重要性
1、从企业的管理目标而言，供应链管理是企业的第三利润源泉企业的利润等于收入减去成本和费用。所有企业的管理的关注点都在如何提高利润上。从一个企业的发展历程来看，在企业发展的初期，企业的重点是如何创收，所以产品研发和销售成为管理重点。
2、从企业管理效率而言，供应链管理加强了企业的内外部集成供应链管理实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。没有供应链管理时，供应链上的各个顾客、厂家、供应商的运作基本各自独立，联系松散。供应链管理消除了信息水平的流动，加强了企业的内外部集成，提高了企业的管理效率。
二、企业内部供应链管理存在的问题
1、跨体系沟通存在障碍
维修运营是售后体系的一项工作，对于维修中不需要申请配件的可保证3天内将顾客的机器修好，但是对于维修中需要更换配件的，配件的到位时间直接影响以及制约着维修完成的时间。由于不同体系间沟通的障碍，造成了配件到达网点的时间较长，降低的维修运营的效率，影响了维修的完成率，减少维修运营的收入。
2、仓库管理混乱
配件的品类多，每种的数量少，仓管员对于配件没有一定的管理经验，也不认识配件，而且配件到了后不做标记。这样，当网点提出需要某种配件时，系统中显示有这个配件，但是，物流的仓管员在杂乱无章的仓库随处找寻配件，这给找配件带来了很多困难，增加了配件送到网点的时间，同时也增加了维修完成所用的时间，降低了维修完成的效率，造成了很多的顾客投诉，降低了顾客满意率。
3、物流每天配送货物，增加了运输成本
物流每天都要给各网点配送配件，不论网点的量有多大，这样每天送一次，而且每次的量都很少，有时只有一个，并且在运输过程中选择的运输线路不合理，存在着迂回运输，绕远运输等问题，这些问题的存在大大的增加了维修成本中的运输成本，降低了维修所获得的利润。
4、维修经过的环节较多，若信息传递不及时，则增加维修所需要的时间
当配件送到网点仓管员手中后，需要信息员将作业时间改为次日，并对维修单重新派工，若信息员不将维修单改到次日，网点则不会上门维修，直到顾客打电话来催，或者投诉。综上所述，维修经过的环节较多，其中的任何一个环节的信息未被传递都会影响维修完成的时间，使维修完成率下降，增加顾客投诉率。
三、企业内部供应链管理存在的问题的原因分析
1、员工经验匮乏
企业员工的平均工龄在24-25岁左右，大多数为一些刚刚步入社会的学生，缺乏工作经验，缺乏管理经验。并且对整个工作流程不了解，只懂得自己刚刚学不久的流程。
2、供应链上的节点较多，沟通存在障碍
维修的整个流程中涉及到售后、客服及物流这三大体系。各体系的工作人员通常只懂本体系或者本部门的工作职责、工作性质，对于其他体系的工作职责并不了解，这样给维修运营工作的开展带来了很大的困难。跨体系的沟通中存在很多困难，一旦沟通不顺畅便会增加维修的时间。
3、制度不够完善，奖惩措施不够明确
企业只有一个大致的工作流程，在内部各个工作人员的工作分工并不明确，各个环节的责任人也不明确，一些奖惩制度虽然制定了但是没有最终的监督人，或者是监督人的监督不到位，做事情没有最终的时间结点。这些原因的存在也大大的增加了维修的完成情况。
四、企业内部供应链管理优化方案
1、对仓库的配件进行分类摆放
为了方便、快速的找到配件可对各个货架以及每个货架上的货位进行编号，货位编号需要有一定的规律，例如，上图中，“11小家电剩余品类配件及相机配件”则表示第一排第一列的货架为摆放小家电剩余品类的配件及相机配件。A公司的货架为三层货架，分为上、中、下，可用111代表第一排第一列的上层货位，112则代表第一排第一列的中层货位。每个货位可分为10格，即1111代表第一排第一列上层第一个货位。
2、对企业内部的结构进行重新整合
组织结构有助于减少不确定性，明确每个员工的工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们的提出的“我应该做什么？”“怎样做”“我向谁汇报工作”“如果我有问题，去找谁解决”等问题。这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效，在最短的时间内完成更多的工作，便于同事间在工作上的沟通，避免了相互推卸责任这类问题的多次发生。
3、制定严格的规章制度及考核方案
一个单位的工作之一就是对员工的工作绩效作出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。确定了企业的组织架构后，应该对各个岗位上的工作人员制定考核指标，月底的时候对达到并超过考核指标的工作人员进行奖励，对于没有达到指标的人员进行惩罚。
4、根据网点对配件的需求量安排送货的批次
网点需要的配件的数量并不相同，数量差别较大，例如，商业核心区的需求量明显比郊区的需求量大，如果每个网点每天送一次，这样增加了运输的成本，因此，可以根据前三个月每个网点实际需要的总量来决定每个网点的送货批次（网点的送货批次含义是为某个网点多少天送一次货物）。（作者单位：辽宁轨道交通职业学院）
参考文献：
[1]刘伯莹，徐瑾.牛鞭效应的危害及其对策[J].物流技术，2003，（1）：40-41
[2]万杰，李敏强，寇纪淞.需求信息与处理中的牛鞭效应[J].天津大学学报（自然科学版），2003，36（3）：369-373
[3]易海燕，叶怀珍，李阳珍.增进供应链合作和获取整体最优效益[J].软科学，2002， 16（6）：42-45
供应链管理汇报范文第2篇
一、共享平台
（一）采购信息研究服务共享平台
设有信息研究与成本核算主管室，并与卓创咨询等国内知名信研机构建立了战略合作，可与亳州酒企共享原材料价格趋势、商品市场调研等信息资源服务。
（二）产品前端设计服务共享平台
拥有深圳柏星龙等国内知名酒包设计服务商，可为亳州酒企提供先进、优质的酒包设计服务。
（三）包装材料采购服务共享平台
具有箱、盒、瓶、盖等包装材料供应商的资源优势，其中位于古井配套园有5家印刷类供应商，2家瓶类供应商，2家盖类供应商。可积极推介与亳州酒企建立战略合作。
（四）原粮及综合物料采购服务共享平台
具有小麦、高粱等粮食供应商，设备配件等综合物料供应商的资源优势，可积极推介与亳州酒企建立业务合作。
（五）采购管理与培训服务共享平台
拥有供应链管理等专业部门，可提供供应商的评审与准入、采购与执行、管理与考核等业务的指导及培训服务。
二、共享方式
（一）建立行业交流平台
1、组织行业交流会。建立沟通交流机制，定期组织亳州酒企交流见面会，现场分享并交流采购需求、原料价格趋势等信息。
2、建立共享沟通群。通过建立专业的包装材料类、粮食类、综合物料类交流群，通过五大共享平台，组织酒企与供应商沟通交流，建立战略合作。
供应链管理汇报范文第3篇
关键词：连锁 零售 缺货 供应链
门店缺货的含义及其影响
消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。
门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。
门店缺货的原因及责任划分
连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。
由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。
零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。
供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。
零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。
解决门店缺货问题的主要措施
通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。
（一）加强零售企业日常营运管理
1. 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
2. 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。
3. 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。
4. 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。
（二）加强供应链管理
虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。
现阶段企业的竞争也已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。现阶段国内零售企业应该运用供应链管理手段，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断链。只有把上下游的企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，才能把商品通过生产、分销环节变成增值的产品，以最快的速度送到消费者手中，避免缺货现象的发生。
通过供应链管理将零售企业内部的一些信息，例如订货业务、退货业务、网上对账对单业务以及其他的与供应商和制造商等企业的交流信息，通过专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。通过供应链管理可以把门店、配送中心、总部采购、供应商纳入一个绩效考核体系中，分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，从而彻底有效地控制门店缺货现象的发生。通过对整个供应链有效管理，在信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，减少门店缺货水平，并实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
参考文献：
供应链管理汇报范文第4篇
Abstract： The article analyzes the cause that China's logistics talents cultivation in colleges and universities is out of touch with social needs， analyzes the problems in it， puts forward the idea of constructing personnel logistics personnel cultivation model， and elaborates the contents， target， form and features of each innovation model.
关键词： 培养模式；物流人才；个性化
Key words： training mode；logistics personnel；personalized
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0253-02
0 引言
伴随着“物流热”的在我国的兴起，物流行业正式进入我国，与此同时，我国高校物流教育也迅速发展起来。目前，我国设立物流专业教育的高等院校有300多所，在校物流专业的学生大约有100万人，但是这个数字并不能够满足我国物流行业对物流人才的需求。这其中的一个重要原因是我国高校物流专业培养的人才与社会需求结构之间存在巨大差距，学校的培养目标与企业需求不一致，导致可从事低端工作的毕业生大量存在，而具有综合理论和实践能力的中高端人才却凤毛麟角。所以如何进一步确定差异化物流人才培养的目标，加强物流学科的建设，构建具有针对性的个性化物流人才培养的模式，来满足市场的需求，解决理论和实际结合的问题，使培养出来的物流人才能够满足各类企业的各层次需求，使人才真正成为企业发展的动力，已是我国高等教育物流专业建设当务之急，也是摆在教育工作者面前亟待解决的问题。
1 高校物流人才培养存在的主要问题
1.1 物流人才培养缺乏明确的目标 我国物流教育是自2003 年才开始普及的，虽然有不少院校设置了物流管理和物流工程等相关的专业，但是，从部分高校的专业培养计划和课程设置中，不难看出，许多高校物流专业的培养目标非常宽泛，没有针对学生的特点进行分层次，差异化的细分，对于不同层次的学生需要掌握哪些技能，将来能够从事哪些工作，都缺乏必要的认识和论证，这就造成了培养出的学生不受市场欢迎，不能找到适合自己发展的领域和跑道，严重浪费了教育资源，制约了物流专业和物流行业的发展。
1.2 缺乏完善成熟的学科体系 较之国外先进成熟的物流学科体系相比，我国物流学科课程体系也处在不断更新和完善的进程中。许多学校在开设物流专业时，根据自己的办学特色设置了课程体系，但细究起来都缺乏建立物流专业的可行性分析，学生培养目标不明确，课程设置思路混乱，课程之间的关系结构缺乏科学性、系统性等都是常见的问题，这就导致了我国高校物流专业在本科生阶段的教育良莠不齐。
1.3 师资力量薄弱 由于物流专业在我国发展的时间尚短，物流专业教师的缺少是很多高校面临的问题。目前，我国高校物流专业教师结构的组成主要有两种，一是从其他专业教师转行到物流专业的教师，还有从某些企业的物流相关部门转行进入教育行业的。此类教师的物流专业理论知识结构的欠缺是致命伤，一些在企业有丰富实践经验的老师在实验课程中倒是会有很大的施展空间。二是近些年刚毕业的国内外的硕士、博士投身于高校教育中。此类老师虽有很夯实的理论知识基础和结构，但严重缺乏企业实践的经验。因此，我国高校应该投入资源，培养全能型的物流专业老师，有效的优化学校资源，增强师资力量，是未来发展物流专业的重要途径之一。
1.4 教学手段单一，课程设置缺乏实践环节 物流专业区别于一些其他管理类专业的一个特点就是实践性要求很强，而我国高校在教学方式和手段上还较为传统，教学中常以课堂理论学习为主，学生较少接触实际工作环境。这样导致了在教学过程中理论知识与实践环节的脱节，学生不能很好地直观地理解所学理论知识，当遇到到实际问题时，又不能灵活应用理论来分析和解决实际问题。另一方面，我国很多物流企业出于各种原因，不愿意为物流专业的学生提供良好的实习环境，使得理论教学活动难以与企业实践相结合，导致大学毕业生进入企业后还要花很长时间去适应企业运作，难以满足企业对人才的迫切需求。
2 构建个性化物流人才培养模式的思路
2.1 明确各层次物流人才培养的目标 近些年，物流行业以其惊人的速度发展成为当今各行业炙手可热的第三方服务商，无论是工商企业，还是政府机关和各类科研机构，对于物流人才的需求也日益呈现出不同的针对性和侧重点。这就使得各高校必须要针对市场需求，对学生进行分层次的培养，比如，可分为进修类，就业类，其中进修类又可分为国内考研和国外深造，就业类也可分为工业企业、商业企业、公务部分、自主创业等细分类别。针对不同学生的毕业方向选择，对社会各层次的需求做出合理的分析和预测，同时根据社会的真实需求，适时调整培养目标，制定分层次个性化的培养方案，使每一个大学生通过四年的专业学习和积累，能够在社会中找到适合自己发展的领域，同时也能够极大地满足社会各层次各行业对于不同层次人才的需求，更好的为我国的物流业的快速而健康的发展而服务。
2.2 基于供应链思想构建物流管理专业授课体系 所谓供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
现代物流的供应链特征表明，现代物流管理的实质与供应链管理趋同：供应链管理与物流管理在核心思想上是一致的，都强调系统性、整体性、集成性、协同合作；物流管理专业知识体系与供应链管理涵盖内容也极为接近，在流程上侧重需求分析—设计—采购—生产—销售一体化，在研究对象上强调物流、商流、信息流、资金流的高效益高效率流动。而供应链管理是较为成熟的研究领域，内在逻辑条理清晰，体系完善，因此在物流专业课程设置中借鉴供应链管理的思想与思路，优化整合授课内容，构建起基于供应链思想的物流专业授课体系是可行且必要的。
此种课程设置体系的优点在于：首先对于学生而言，脉络清晰的课程体系利于学生明确每门课程学习目标以及不同课程在学科体系中的地位，由点及面，既有专业性深度，又有综合性高度，建立起物流与供应链的系统思维；其次对于教学单位与教师而言，合理的课程体系设置可以优化整合教学资源，避免不同课程教学内容的重复与冲突，教师发挥优势，各尽其材，使教学资源利用效率最大化；最后，对于物流管理学术研究而言，利用供应链管理思想，结合物流管理专业课程，为构建物流管理专业授课体系提供了一条很好的研究思路。
2.3 整合教师资源，实行个性化专业指导 个性化物流人才培养模式的最终效果，就是要让大学生们能够正确地选择最合适自己未来发展的方向，很多学生们在面对选择时需要专业老师的建议，而在我国大部分高校的就业任务是由辅导老师负责的，所以，高校可以尝试整合专业老师和辅导老师的资源，实行一系列的个性化关于大学生毕业方向选择的指导和活动。既可以组织诸如座谈会、讲座、经验交流会等群体性的指导活动，也可以通过设立定期的答疑时间、一对一的指导、邮件、QQ等多种个体沟通方式建立一种学生与专业老师、辅导老师有效交流的平台。这种个性化指导的优点在于能够极大的发挥专业老师的优势，为学生提供从专业角度出发的建议和指导，比如，研究生的专业和学校的选择、各类工商企业的发展情况、不同层次所需的技术能力和职业素养等鞥。另外，此种方式应从大三，甚至大一就开始运作，让学生们能够有更充足的时间去思考和选择，早做选择，早做准备，早做努力，更加充分的利用大学四年的时间，培养和提高个人综合能力和职业素养，厚积而薄发，满足市场各层次的需要。
2.4 引入”CDIO”工程教育模式，创新教学方法 CDIO（Conceive构思、Design设计、Implement实现、Operate运作）是国外先进的一种工程项目设计思想，是近年来国际工程教育改革的最新成果，它以产品研发到产品运行的生命周期为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程，对学生的创新能力、自主学习能力、团队合作能力、系统实践能力等均有很好的培养作用。
针对物流管理专业中相对综合性的课程（比如：国际物流管理、供应链管理等），可以引入CDIO的工程教育模式，并与管理类课程的传统教学方法进行有机的结合和应用。此种方法分两个部分，第一个部分先是在课程各章节上采用案例教学法，使学生深入理解所学的理论知识和方法。第二个部分是在整体课程上采用CDIO的工程教育方法，即课程讲授伊始，就提出一个关于整个课程相关的项目设计的要求和背景，要求学生在学完本课程后，能够整合课程所有知识点，结合之前所学科目的相关知识，形成一个一体化的方案，以小组竞赛的形式，通过PPT演示汇报各自的项目设计方案，使学生们切实掌握了物流的系统性，具有针对实际的物流项目，将知识融会贯通，提出一体化的解决方案的能力，同时培养了学生们的创新精神、团队合作能力和项目设计应用能力等，从而较好地解决了目前我国物流教学中常见的问题。
2.5 加强物流实践基地建设 物流是一个要求实践性、应用型极高的产业，因此，高校的物流专业也格外的注重实践课程的设置。综合来看，主要存在两种途径：一是，各高校建立模拟实验室，诸如：第三方物流系统操作、ERP沙盘模拟、配送中心设计与规划软件、分拣系统沙盘、国际贸易软件、国际结算软件等软件和沙盘系统，此类课程可以强化学生对于所学的物流功能模块的实务流程的实际操作，并在实际操作过程中，针对发生的问题给予分析和解决，既能够巩固理论知识，又能够锻炼学生解决实际问题的能力。二是，实行校企合作建立校外实习基地，各高校根据自身的社会资源，寻找合适的企业资源，建立长期的对口实训基地，这样，学生们既能够得到真实的体验，企业也可以从中寻找到合适的人才。各高校在物流专业的教学中，越来越重视物流实验室建设，重视学生动手能力和解决问题的能力，希望我们可以加强高校、企业之间的合作，形成产学研相结合的良性循环，为我国培养和输送更多优秀的物流人才。
参考文献：
[1]杨桂丽，李发宗.独立学院物流管理专业人才培养模式创新研究[J].物流技术，2011（30）：143-145.
[2]吕玉兰.应用型本科院校物流管理专业人才培养途径研究[J].物流技术，2011（1）：133-134.
供应链管理汇报范文第5篇
关键词：供应链全球化；业组织变革；手段与方法
经济全球化、信息技术网络化以及电子商务技术的蓬勃发展促进了供应链的全球化运营，它们为供应链全球化提供了信息和业务集成的基础支持。供应链全球化使生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制，可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。然而，大多数公司的供应链是基于传统组织结构的――只有很少一部分是基于公司的战略规划。因此，对传统供应链的组织结构变革能给公司发展提供巨大的潜力。
一、供应链全球化概念
如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或供应链全球化。我们必须说明，所谓供应链全球化也并不是说供应链中的节点企业必须遍布全球，而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围，而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。
供应链全球化与供应链在结构、功能上完全相同，差别仅在于节点企业处于不同的国家和地区之间，涉及到了不同国家间的企业的分工与合作。但也需指出，如果供应链不是越过国界在全球范围内建立而仅局限于一国国内的话，那它就不会对国际贸易产生特别影响。实质上，供应链全球化正是随着工业生产社会化、跨国公司的大量出现和发展及经济全球化而产生和发展起来的。
二、组织结构的取向
企业组织结构类型的选择是根据其追求的特定战略进行的。组织结构设计一般遵循生产、市场和信息三种企业战略。
1.生产战略。生产战略是以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经营活动集中起来，进行统一管理。
2.市场策略。市场策略是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和物流的协调。通常高级销售主管和高级物流主管向各自的高级经理汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。
3.信息战略。一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围，以便得到尽量详细的信息。
三、供应链的组织结构模型
供应链组织结构经济全球化使企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。这种变化使得各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。与这种横向思维相适应的供应链组织结构应运而生，一种全新的供应链管理理念也日益被人们所认识和接受。
所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链组织结构如图1所示。
供应链的组织结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
协调中心为主体的结构模型如图2所示。
本文定义的供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型。供应链中建立一个协调中心，阐述合作的基础和准则，协同供应链的目标，供应链所有成员企业必须遵守的条例，以公正合理的方式对整个供应链进行全局控制把握，这样的协调中心更像一个超大企业内部的行政管理部门。协调中心与各部门更多的是信息沟通，目的是加强组织合作，增进供应链协同。
四、供应链全球化企业组织变革
供应链全球化组织应该根据世界各地的优势调配资源，有效地支持全球化战略，优化供应链运作。’因为在全球范围内，不同的国家和地区对于供应链全球化的分工与协作会有不同的相对优势，如中国廉价的劳动力市场和优惠的招商政策是一个生产基地的有利条件。供应链全球化必须充分利用全球资源，哪里资源最好，就在哪里设立节点。供应链全球化组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。
1.供应链全球化组织的两个关键
(1)企业组织文化。供应链全球化作为一种新的企业发展战略结构模式，同时存在两种或多种企业文化相互交融和整合的过程，这就不可避免地形成企业文化冲突。在供应链全球化战略框架中，企业文化整合是一个关键。构建供应链全球化的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐与协调的文化体系。
(2)组织中的利益冲突。供应链全球化是一个超组织。所谓超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。作为一个由多节点组成的系统，每个节点企业都有自己的利益，因此成员企业的目标不可避免会发生冲突。如果企业的目标是利润最大化，那么企业各自作出购买和定价的决策不仅会导致该企业群组的利润次优化，而且也会造成个别企业利润次优。例如，供应商可能希望看到稳定数量的需求，而且还希望所需物料的组合几乎没有什么变化；而制造商则希望能够是灵活需求，能够快速及时地收货。
2.供应链全球化的构建
(1)分析外部和内部的环境。建立信任、合作、开放流的供应链全球化长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，
必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性。从而确认成员企业选择的必要性，分析总结供应链全球化中各成员企业存在的问题。
(2)寻找准目标。企业一般而言，供应链全球化的目标企业是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。加强目标性和集中性，这样在找寻过程中可以避免时间和成本的过多耗费。
(3)企业核心能力的识别。可以由外向内进行核心能力的识别：首先，要看企业是否有明确的主营领域，其次，要对企业所在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业核心能力的分析。大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面。
(4)设立组织成员评价标准。一是供应商的综合优势。质量、成本、时问、价格、服务水平和创新能力等是影响供应商发展的基本制约因素。二是制造商的综合优势。质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力等是影响制造商发展的基本制约因素。三是分销商的综合优势。企业的市场形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络等是影响分销商发展的基本制约因素。
(5)成立供应链全球化协调中心。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业进行评价考核，控制各成员企业在供应链全球化中的商业行为。
(6)准组织成员企业评价。调查、收集准组织成员企业的全方位信息，利用一定的技术工进行评价。如果符合要求，就可成为供应链全球化的成员企业。
(7)选定目标企业。供应链全球化作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，这样即使某一个企业出现失误，另外的企业可以有效弥补，减少了供应链全球化失败的风险。
(8)建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的供应链全球化组织。战略联盟本身就是基于供应链全球化的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化供应链全球化运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作强度，使供应链全球化在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户需求的组织。
3.供应链全球化组织形成的合作手段和方法
(1)资源共享。资源不仅仅是物资，还包括技术、资金等因素，资源共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源通过重新优化配置，在整条供应链中合理流动，使供应链全球化众多的成员企业共同获益，实现利益协调。资源共享是减少供应链成本、提高运作效率和开发供应链竞争力的重要手段。
(2)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去意义，价值就不复存在。供应链全球化成员企业通过适当的绩效标准来监控并提高和激励组织之间的连接，促进成员企业间更为密切地合作与协调。
(3)流程重组。供应链全球化的业务流程重新组合，以达到供应链资源的合理分配，发挥最大的作用。渠道精简，流程再造，供应链全球化运作具有更高的灵活性，以提高其对环境的适应能力。适当地整合供应链流程来提高产品销售和顾客服务质量，从而提升竞争力。
(4)关系承诺。供应链全球化中上下游的关系承诺水平是影响供应链全球化有效运作的关键因素。承诺是组织关系连续性的一个显性或者隐性的保证，是基于对发展稳定关系有信心而对保持长期关系的渴望，甚至在某种程度上愿意牺牲短期利益来获得长期利益。
参考文献：
[1]丁伟东，刘凯：供应链流程变革模式分析[J]，中国流通经济，2005，(8)
[2]张德荣：浅析全球化供应链趋势下我国企业的应对措施[J]，集团经济研究，2007，(21)
