供应链管理的优势
供应链管理的优势范文第1篇
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。 二、供应链管理对企业竞争优势的影响 1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
三、实施供应链管理的措施
供应链管理的优势范文第2篇
关键词：供应链 核心能力 竞争层次
随着制造全球化的出现，供应链在制造业中得到普遍应用，人们进一步认识到供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，其优势体现在供应链中各个成员的优势和资源的整合，成功地实施供应链管理需要依靠集成化的供应链管理体系。
核心能力与供应链理论的融合
供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。
供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。
而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像VMI这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(Michaelhammer，1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。
基于核心能力的供应链竞争
（一）核心能力理论
企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。
核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。
（二）基于核心能力的供应链管理
核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。
供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。
供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。
一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。
（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用
核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。
在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：
对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。
对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。
核心能力视角下的供应链竞争层次分析
（一）供应链核心能力的形成机制
从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。 又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享——各节点贡献知识——吸收、整合创新——节点核心能力提升——供应链竞争能力的提升——知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。
从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。
（二）供应链竞争的层次性
通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。
供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品—市场的直接竞争，如图4所示。
通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品—市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。
有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。
供应链竞争层次对我国企业的启示
就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。
由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。
这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。
也就是说，在目前国内核心企业还没有能力发展出供应链联盟的管理能力的时候，采取选取有核心能力的供应链成员企业加入供应链之中，避开在构建供应链核心能力上的高难度，以单个企业的强势核心能力弥补整体供应链管理与协调能力的不足。这是目前无法构建供应链核心能力前的权益之计。
进一步，如果寻找到有核心能力的企业还仍然十分困难，可以以现有的企业能力水平为基础，创造条件，通过积极的互补性合作互惠的方式使核心能力的培养和供应链组建同时进行。
参考文献
1.孙元欣.供应链管理原理.上海财经大学出版社，2003
2.马士华等.供应链管理.机械工业出版社，2000
3.黄继刚.核心竞争力的动态管理.经济管理出版社，2004
供应链管理的优势范文第3篇
关键词：供应链管理 企业竞争力 策略
一、供应链管理的重要性
作为一种全新的管理思想, 供应链管理注重的就是企业的核心竞争力,强调企业怎么塑造自己的核心竞争能力去与其他企业建立战略合作伙伴关系,形成优势互补。传统的市场竞争法则正被改变，企业的成败不仅取决于它是否能有效地发挥组织机能，更需要在这个全球化的信息社会里具有协同工作的能力。因此，想要提高企业的核心竞争力，就要敢于突破传统的管理模式，实施供应链管理。
二、供应链管理对提高企业竞争力的作用
（一）从成本上获得的竞争优势
供应链管理可减少库存，降低成本，从而使企业在成本上有很大的竞争优势。通过供应链管理，与其他企业建立合作伙伴关系，实现各个企业之间和谐共处，最终使得物流畅通、促进供需的快速流动。当然，这一切都必须建立在“安全生产”的前提下。即要避免盲目生产，减少各环节的库存量，减免库存成本消耗。此外，在非供应链关系合作中，上下游之间得以转嫁成本，降低了各自的成本，企业的周转资金不被束缚，可以促进产品的研制和市场营销、开发等，以保证企业能够成为持久性的企业。
（二）从时间上获得的竞争优势
供应链管理可减少物流流通时间,加快交货速度, 从而使企业在时间上获得竞争优势。增强企业竞争的时间优势是通过实施供应链管理，一体的信息系统，可以提高掌握企业各点信息的准确与及时，从而有效率消除由于信息交流盲目而导致的“需求放大”的问题，在整个供应链条上的企业能否适应市场变化，适应供应、销售、生产环节；能否在获取需求信息时，马上做出反应，将消费者的消费前置时间降到最低；能否快速生产，保证对客户的需求做出快速响应，实现即时生产、即时交货和即时配送……这些都直接影响企业能否获得消费者市场,为企业赢得较高的市场占有率。
（三）从专业领域上获得的竞争优势
在供应链管理中企业文化起着不可忽视的作用――观念的导向和企业持续的推动力。而作为企业文化的一部分，供应链管理文化能在方式和沟通上潜移默化的影响着企业及其周边的一切。从小的方面看，员工的工作热情、参与的精神。大的方面，企业的供应目标、供应观念。企业要达到潜移默化、深入人心就要采取相应的措施，制订相应的政策。供应链节点上的企业形成的共同价值观念能通过企业文化影响并且辐射到其他企业上去，最终把企业链条上的所有价值观念，共同创造力合为一体。
三、如何运用供应链管理提高企业竞争力
（一）树立先进的供应链管理理念
供应链管理作为一种兴起的管理理念、管理技术，施行中最主要的阻力来自各组织的传统观念，观念的先进是实施供应链管理的先决条件。建立在共赢基础之上的供应链管理，企业首先要确立自己的战略目标，把握核心竞争优势，善于与其他相关企业进行合作，建立战略性合作伙伴，要把成员企业之间以及成员企业内部的各种业务看做是一个整体，以此共同承担利益与风险，建立起充分的信任和信息共享机制，使信息资源在供应链各方得到充分共享,共同应对市场上的竞争者,谋求尽可能大的利益。
（二）营造优秀的企业供应链管理文化
企业文化在改善供应水平的同时发挥着重要的观念导向作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。优秀的供应链管理文化是企业文化的重要部分，它不但能够在潜移默化中统一、贯通各个企业及员工的思想，使得各企业及员工认同企业的供应目标与观念，激发工作热情的同时，能够自觉的为实现企业的供应目标而奋斗。因此，每个企业在工作中都需要创造良好的供应链管理文化。采用制定相关政策，激励员工的供应链管理意识等方法，势必让这种管理文化深入人心。
（三）建立信息化的供应链管理业务
信息技术突飞猛进的今天，新的有效的客户需求预测方式不断出现，许多企业开始直接从产品消费场所或使用地点获取客户需求的“第一手”信息，以此直接分析市场，实现以客户为中心的高效率货物流动方法。由此可见，供应链管理的信息化建设要在信息系统的支撑下，整合各种数据资源，实现整条供应链乃至整个供应系统的信息共享，使得供应链的整体实力不断强大。
（四）强化供应链管理技术人才的培养
供应链管理需要许多高新技术的支持，所以管理者需要掌握这些信息技术的核心，了解各个行业的管理方式、理念、手段等。在知识日新月异、繁荣发展的今天，无论个人如何努力，也不可能掌握全部的知识技能。为此，实施供应链管理就要求将各种专业人才协调在一起，有机结合。除了培养更多更优秀的专业技术人才外，更应该对高层管理人员展开专业的供应链管理理念的培训，使他们较快拥有供应链管理知识，拥有较强的协调能力的综合型人才。
企业想要持续竞争优势，就要不断提高竞争力，完善供应链管理。与时俱进，针对变化的市场需求做出灵活迅速的反应,加强企业内部和外部的合作,这样才能使企业自身优势不断提高。
供应链管理的优势范文第4篇
关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
在供应链合作上选择有实力的伙伴，与供应链上下链建立相互依赖、相互依存、相互承诺的长期稳定关系。同时建立一套有效的管理机制，对供应链各企业进行有效的管理。
供应链管理需要以信息技术为基础，否则难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链各成员要建立良好的信息沟通，构建一个沟通平台，做到信息共享，同时企业要善于把新的信息技术用于供应链管理过程中，以提高供应链的反应速度和效率，从而减少供应链中各成员之间的交易成本和价值损失。达到整体最优，真正实现供应链管理的作用。
参考文献：
1.陈荣秋,周水银.生产运作管理的理论与实践.中国人民大学出版社,2002
2.刘丽文编著.生产运作与管理.清华大学出版社,2004
供应链管理的优势范文第5篇
[关键词]重卡售后服务中配件供应链；现状；改善
中图分类号：TQ572.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）33-0333-01
一、重卡售后服务中配件供应链的现状及存在的问题
2010年的中国重卡市场年销量破100万辆，呈现出井喷式增长的势头，这一度使得“市场占有率”成为了年末各家重卡企业的商务年会中的热门词语。随着重卡市场的发展，重卡企业逐步意识到，重卡行业市场一旦进入百万量级后，新增需求势必会萎缩。这就会导致竞争更加激烈，市场格局的太平发展形势也将一去不复返。未来的企业发展在注重产品同时会更加注重服务。因此，企业要实现再次突破式发展就必须从自身供应链入手，完善现存的售前售后服务供应链体系，特别是售后服务中配件供应链的改革。现就重卡售后服务中配件供应链的发展现状及出现的问题，做出如下三方面分析：
（一）对供应链管理整体观念的认识不足
到如今，许多重卡企业对供应链管理整体观念的认识仍旧不足，还只是片面追求售前利益的最大化。在汽车售后环节中，虽然部分管理者注意到了售后服务中配件供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但个体仅追求售前供应链中个体的利益最大化，这种片面认识不仅不能充分利用整体供应链的竞争优势实现共赢，并且对于经济利益共同体真正建立起来也只是空想，这使得汽车供应链整体竞争力也就无从发挥。
（二）供应链内各成员的管理执行水平参差不齐
由于售后配件供应链的管理运作会涉及众多的企业成员，因此各成员的管理水平成为供应链正常运作与否的关键因素。目前，重卡行业内部不断提升科学技术降低企业生产成本，可是完善的售后服务体系并未形成，各成员管理水平层次不齐，执行力度弱小，严重影响到了企业的售后服务供应链管理发展。
（三）供应链信息不对称
供应链管理作为一种新的运作与管理模式，必须要有现代化的信息网络技术作支撑。目前国内汽车供应链体系中，信息交互薄弱，这严重制约了汽车供应链的发展。现代信息网络技术的发展，使得一些先进的汽车企业已经不满足于系统对接，订单直接生成，他们要安排最优的生产计划，就必须了解供应厂商在生产制造等方面更多的信息。而汽车市场供应链中仍不乏有许多信息化技术落后信息化基础薄弱的厂商，这些短板使得供应链中的信息交互极易出现断层现象，从而制约汽车供应链的发展完善。很多供应商还停留在手工管理阶段，使用的信息化工具仅限于简易的信息技术；或者只是某些部门使用了部分的信息系统。
二、重卡售后服务中配件供应链的改善
在我国目前汽车市场中，售后部分所占汽车消费的比例已经达到整个产业链的六成。而且，售后市场的容量还以每年近30%的速度递增，这就使得汽车厂商将售后看做最稳定的利润来源。而只有专业的配件供应链体系，才能帮助汽车厂商提高客户满意度。因此针对目前我国重卡汽售后服务中配件供应链的现状和发展中存在的问题，应当采取的售后服务中配件供应链改善的途径有：
（一）适当采取战略联盟型的售前售后协同供应链整合模式
战略联盟是企业进行销售供应链整合、提升企业核心竞争力的一种重要模式。国内外有诸多企业采用这一模式整合各自的售前售后服务配件供应链。以这种方式整合供应链相对容易，对资本要求低、一站式全程服务的特点的战略联盟型的供应链整合模式，使顾客能够全程放心无忧满意选择产品。既能够实现企业的资源优势互补，节约生产成本，又有利于实现企业经济效益的最优化。
（二）必须突出核心环节的作用和辐射效应
重卡售后服务供应链环节繁多，而配件供应链尤最为突出。要完善售后服务供应链，就不得不突出配件这一供应链的作用，把核心做优化，通过提升整个售后服务配件供应链的水平，让顾客终身无忧产品出现的售后问题不能及时解决，对促进企业形象，实现盈利都意义深远；并且在捉配件这一核心同时，协同好其他售后服务供应链发展，实现以强带弱，核心辐射周边，二者共同促进发展的售后服务体系优化模式。
（三）不仅要着眼于“合”，还要着眼于“分”
重卡售后服务供应链环节多且长，因而进行供应链整合时，应紧紧围绕供应链价值链展开。重卡企业要提高整体竞争优势，势必要将售后服务配件供应链发展重点放在核心价值环节上，并将企业的核心资源集中到该环节，发展核心技术。而对于与核心配件联系不紧，附加值不高的一些零部件环节，可以通过拆分，将其从中售后服务中剥离。
三、 结束语
完善的售后服务配件供应链、优质的产品、过硬的服务不仅能够成就重卡骄人的市场业绩，也有利于奠定其行业的优势地位。在知识经济和信息时代，随着全球化进程的加快，企业之间的竞争更多地表现为服务的竞争，而售后服务中配件供应链的整合使企业不仅降低了交易成本，做好了良好的售后服务宣传，还为企业树立了良好形象，提升了企业的竞争优势，是企业获得长足发展的重要途径。
随着中国经济的发展，我国的重卡行业从无到有、从弱到强、从强到专，已经快速成长为中国汽车工业支柱产业，而在未来的发展中，品牌之间的竞争将成为重卡企业竞争的核心，这就对产品质量和服务的要求越来越高，因此重卡企业要为自身创造一片高速发展的竞争蓝海，必须并应当重视售后服务中配件供应链的完善，以“一沙一世界”的细节质量保证，做到每一次买卖都由售前售后协同机制下的供应链共同发挥作用。
参考文献
[1] 朱克曼，供应链管理，深圳：华夏出版社，2004.
[2] 生产运营与供应链管理，北京：清华大学出版社，2004.
