服装店的核心竞争力

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服装店的核心竞争力范文第1篇

究竟这个一直小众低调的品牌，有什么样的吸引力，能够聚集众多重量级的忠实“粉丝”？

最近两年无疑是国内服装行业漫长的寒潮期，关店、打折、清库存持续上演，许多服装企业遭遇现金流紧张、利润下滑、经销商矛盾日益突出等困境，连曾经喧嚣一时的互联网大众服装品牌也开始遭遇困境。但并不是所有品牌都已经开始勒紧了裤腰带准备过苦日子，比如国内原创设计师品牌“例外”（EXCEPTION）。

这个在业界颇有影响力，但直到最近两年才为人所知的国内高端服装品牌，自一开始就显得非常另类：它定位小众女性，而且自创立以来几乎不做广告宣传，也没有品牌形象代言人。

但就是这样一个低调的“异端”，当被大众所了解的时候，已经成为了许多文艺界明星频繁谈论的品牌，聚集起了一大批高忠诚度的固定客户。

“例外”如何制胜？品牌联合创始人、广州“例外”服饰有限公司董事长毛继鸿接受我们采访时说：“‘例外’的成功在于与众不同，它是一个偏哲学的品牌，不是时尚、潮流、以女为衡量的衣服，也不只是视觉的感受，而是内心的感受。”

除了在品牌理念上刻意与激进浮躁的大众流行符号做区分，在具体的企业运作上，做过设计师也做过市场营销的毛继鸿选择了一条“逆传统和主流而动”的慢热式成长路线，他说企业的经营者应该思考如何回到“企业最初的原点”，并称“例外”今年的主题就是通过“回到原点”，建立这个小众品牌的核心壁垒――“回到做服装、做品牌最不容易被别人拿走的那个东西。”

开凿小众品牌的“护城河”

一间长长的木屋，里面是长长的走道，两边是用木板做成的墙。当记者走进“例外”专卖店这个巨大的空间时，看到的是另类的树木和泥土图片，店里的木板、麻布以及的灯泡等这些最简朴的材料，让人感觉不像是走进了一家服装店。

毛继鸿说，区隔于传统店面风格的装饰，也是“例外”向顾客传达理念的重要方式。他说，所谓的互联网思维，本质上和真正做用户的线下企业一样，核心竞争力都来自于抓住用户的“痛点”。

在他看来，近几年哀鸿遍野的服装市场其实一直存在一个潜在的高毛利洼地，那就是高端女性服装市场。根据他的分析，这个市场的客户心思敏感，在生活惯于用各种符号来伪装自己的，而这个群体也愿意为一件符合自己内心感受的、附着情感诉求元素的高价产品埋单――“我在社会里，我跟事物、环境，以及周边人的这种关系，就是一种新的价值观念。”

国际知名建筑师张永和曾这么评价“例外”：“在没有‘例外’之前，中国的女性是为别人穿衣服；有了‘例外’之后，中国的女性是为自己穿衣服。”

而在产品定位上，毛继鸿说“例外”从诞生开始就是决定了要创造一些与众不同的东西出来：大多数服装品牌把80%～90%的时间和精力花在简单直接的视觉效果上，而“例外”更加注重需要慢下来细心感受的触觉体验，把60%的时间和精力花在产品触觉上。

而支撑这种理念的，是“例外”自一开始就注重的反速朽和反快餐设计。

1996年创立“例外”服饰时，毛继鸿通过广泛的市场调研发现，那时的中国服装市场尽管品牌繁多，但属于国内原创的设计品牌不多，大多是“舶来品”，且原创设计品牌定位低，高端品牌极少。毛继鸿认定这是一片潜在的小众蓝海。

在找准了产品和市场定位后，“例外”开始尝试在服装用料上开凿自己品牌的“护城河”：也就是他们一直独家研发的布料。自2005年开始，毛继鸿就在“例外”创立了五个实验室：针梭织工作室、毛织工作室、配件工作室、染整实验室、品质实验室。这五个实验室是毛继鸿效仿贝尔实验室建立的，在毛继鸿看来，这种沉下心来，在布料上慢工出细活的考究，体现了自己品牌的价值主张。

通过这五个实验室，“例外”进行了包括布料、设计、品牌等前端研发。毛继鸿举例说，他们研发了一款名为针毛的布料，用针将棉绒插到面料中，呈现出一种山水笔画的感觉。此外，目前只在广州方所销售的“例外”男装，也是他们实验室旗下的研发产品。

2012年，毛继鸿又创立了一个“YMOYNOT”品牌。对于创立这个品牌的原因，毛表示：“当代的年轻设计师希望有一个更好的平台去表达，这个平台让他们少走一点弯路，特别是让东方的年轻设计师更好地围绕着东方语境去做设计。”

近年来，中国市场也涌现出很多设计师品牌，作为中国现存最久的设计师品牌创立者，毛继鸿认为，服装设计师最重要的是要培养自己的核心竞争力，关注传统文化，用自己独特的语言表达出自己对服装的理解和领悟。如果设计师只会简单粗暴地消化照搬国外的理念，不去关注材料和工艺这些需要花精力和时间沉淀的关键元素，就只能是形式主义的东西，“就像纸糊的躯壳，一捅就破。”

在书店卖衣服

当下各个行业都处于依靠简单快捷的广告轰炸进行营销的时代。许多服装品牌为了销售而忙碌地寻找代言人、策划冠名活动，“例外”却几乎从不做广告，也没有大张旗鼓的公关宣传，就算拥有一些名人客户资源，“例外”也很少拿出来进行宣传。毛继鸿说，李娜捧着法网奖杯在巴黎埃菲尔铁塔前拍照时就穿着“例外”，但他们没有拿这个事做针对性的营销策划。

另外，像LV、爱马仕等国际奢侈品牌，自身的Logo都非常明显和抢眼，但作为中国本土的品牌，“例外”服饰的产品上面几乎找不到一眼就能识别的品牌标识。

毛继鸿接说：“‘例外’不做广告，我们的路子是通过店铺和一些‘别人不能想象的活动’深入受众的内心。”

但这并不意味着“例外”没有营销，而是在营销渠道方面剑走偏锋。

比如“例外”服饰的“双面例外”店，就在国内首创服装与图书相结合的零售模式。按照毛继鸿的想法，“双面例外”代表的既是服装的例外，也是阅读的例外，是“例外×例外”的双倍加乘效果。

事实上，毛继鸿在确认了“例外”的风格后，就一直在文化营销上面下功夫。

“例外”12周岁生日当天，“北京SOGO生态店”开业，在毛继鸿看来，这家店是“双面例外”的升级版。与“例外”普通专卖店不同，“双面例外”在服装的基础上，增加了图书。而这家命名为“状态”的生态店中，除了服装和图书，店面装修全部采用环保和回收材料，还散布着一些家居用品，体现了一种“例外”的生活方式，构造一个与当代生活美学有关的生活空间。

2011年，小众文艺的“方所”开在了太古汇这个广州最高端的商场，与Hermes、LV、Dior等奢侈品比邻而居。作为“例外”渠道模式探索的产物，这家600平方米的书店，集书店、“美学生活”、咖啡、展览空间与服饰时尚等混业经营为一体。精挑细选了大陆、港台的4万种书刊及近万种英文出版物，其中设计、美术、建筑类书籍在国内都难得一见。

方所源于毛继鸿的一次台湾之行。2005年，他第一次走进了台湾的诚品书店，这里颠覆了毛继鸿对书店的印象：书是精挑细选的，读书的环境是优雅舒适的。“原来书店也可以办得与众不同。”慎重思考后，毛继鸿决定办自己的书店。

门店减法与价格加法

作为一个注重文化营销的低调服装品牌，“例外”在渠道方面又是如何运作的？看得出，“例外”一直重视对渠道终端的控制。

“例外”在渠道上采取特许加盟模式，除了北京、上海和广州三地加盟申请人可以直接向“例外”公司申请以外，在其他区域都是交给当地的合作商，由其负责审批和协调开店事宜。

与此同时，“例外”设定了一系列动态指标，根据60家店铺的不同发展情况进行考核，如单店每月销售额、每年销售额、单店每平方米所产生的效益等，在店铺达到一定指标后还会继续制定新的更高指标。通过这一系列的考核和跟踪管理，总部对旗下店铺具有很强的控制力。

另外，在店铺选址、店面设计、店员的管理培训等方面，“例外”也都有一套自己的标准。

比如“例外”的第一家书店与服装店相结合的“双面店”就选择落脚于云南昆明；而首家服饰家居店则选择落户于充满大都市气息的北京国贸店，在这里“例外”引入香港家居品牌“G.O.D”。毛继鸿说：“例外”还在不断朝着精细化管理的方向努力，以持续提升终端控制力。

“例外”的内部架构也围绕提升终端控制力组建，它自初创时期便成立了买手部，建立了买手店铺经营模式，提升终端运营的能力。买手部员工来自于生产、销售或市场部门，负责汇集上下游产业链信息用于产品和市场分析，对外直接面对加盟商和终端店，对内各部门的工作运营，都集中在与买手部的协调中，如买手部有决定生产数量多少的权力，可以对服装款式提意见等，如此形成相互协调、信息共享的扁平企业组织构架。

早在2004年底缩减开店数量期间，公司内部也相应收缩了市场部，将重心从追求开店数量和规模效应上移开。与此同时，“例外”成立了加强终端控制力所必需的三个部门：品牌传播部门、培训部门和VIP顾客管理部门。

2008年，毛继鸿就在全面收缩店铺数量的同时，把衣服价格提升了一倍。于是，当年的100家店变成如今的60家，价格区间也从500～800元调整到1000～1500元，全面走高端路线。

“如果那个时候不做提升，我们会像垃圾一样被扫掉。”毛继鸿说。

服装店的核心竞争力范文第2篇

关键词：小微企业；金融服务；风险；管控创新

引言

小微企业的概念由著名经济学家郎咸平教授提出，指个体工商户、家庭式作坊、微型企业及小型企业的统称。目前，我国小微企业规模接近5000万家，占全国企业总数的99%，贡献了近三分值二的所得税和60%的GDP，并创造了超过80%的就业机会，对国名经济发展的支撑作用越来越大。然而，小微企业仍然普遍存在着管理不规范、缺乏核心竞争力、风险管理能力低能问题，从而影响企业有效地利用金融服务来发展壮大。根据2012年，北京大学国家发展研究院与阿里巴巴集团联合的《中西部小微企业经营与融资现状调研报告》显示：72.92%的小微企业需要融资，但银行贷款难以满足企业需求，近七成的企业融资主要途径为向亲戚朋友借款，小微企业中的95%没有与金融机构发生任何借贷关系。

尽管小微企业的金融服务存在较大风险，但这仅仅是对比现有的服务模式来而言的。小微企业的风险管控和服务产品设计与银行的其他服务对象有较大差异，因此需要银行进行风险管理和产品设计的创新。只要能找到适合小微企业的服务模式，便一定能将风险控制在可接受的范围内。

一、小微企业的特点及其金融服务需求

小微企业的特点主要有规模小、同质性强、业务变化大、管理简单、风险抵御能力差等。小微企业的特点决定了其获得金融服务难度远远大于大中型企业，同时也决定了小微企业的金融服务需求具有自身的特点。因此，银行在开展小微企业金融服务业务时，必须对小微企业的特点有深入了解：

第一、小微企业最显著的特点是规模小，出了小型企业以外，以家庭作坊、个体工商户等形式存在的小微企业的人数规模不超过50人，如小型服装店、饭店、家庭加工作坊等。规模小不仅体现在人数上，还体现在资本和业务规模上。大部分小微企业的注册资本从几万到几十万、上百万不等，年营业规模也在几十万到百万之间。

第二、主营业务同质程度高。小微企业数量庞大切分布密度较大，因此在同一区域内会集中众多经营相同业务的企业。以浙江家庭作坊为例，村镇具有特有的主导产业，而在村镇内部，几乎所有住户都对同类产品进行代加工。再如饭店和小超市，在产品和服务上具有高度的同质性，同时分布密度也很大。

第三，管理简单、业务变化大。小微企业的管理简单粗放，生产计划、销售管理、财务管理等工作基本都有企业主一人控制。简单快捷的管理模式适应与小微企业的特性，有利于企业快速做出决策，或对经营业务进行调整。因此，从这个角度看，小微企业对于风险的预警和应对具有一定的优势。但也正由于缺乏规范的财务管理及人为因素的影响，使得小微企业无法获得外部较高的资信评价。

第四，抵御风险能力较弱。由于主营业务，资金来源单一，在面临较大市场波动或扩大再生产时，小微企业很有可能会因为经营业绩下滑，或错误的决策导致盲目的扩大规模而资金链断裂。因此，对于小微企业而言，需要通过不断地调整业务方向、规模等来应对市场的波动。

二、小微企业金融服务需求及其风险

（1）小微企业的金融服务需求

从上文对小微企业的特点分析可以看出，小微企业对于金融服务的需求一方面是为了适当的扩大再生产，但更重要是利用金融服务来实现其业务调整，以应对市场波动。小微企业的金融服务需求特点可以概括为“短、小、频、急”四个字：

首先，小微企业的融资需求周期较短。小微企业的生产计划大多按照月度来进行制定，且不同年份的同一个月的市场预测也具有较大差异。因此，小微企业不会持有大量的闲置资金。大部分企业主会通过两种方式来融资：一是以公司名义，向有过合作或是交易的公司借钱；二是以个人名义向朋友借钱。这两种方式不仅能够快速获得资金，还能形成良好的互助关系，任意一方的闲置资金都可以随时进行其他方的需要进行流动。

其次，资金需求紧急。小微企业会由于市场的突然变化而发生资金进出的短期大幅波动，例如服装店会由于“爆款”而带来意外的市场需求，此时企业需要在最短的时间内获得资金，并投入生产。因为如果在几天或几周内无法到货，那么顾客的需求会很快被其他店铺消化。或者由于投资失误，库存大量积压导致资金链断裂，此时企业就需要有小额资金来进行调整。

最后，融资规模小、频率高。小微企业本身的总体业务规模较小，且资金周转较短，因此其融资规模小且频率高。例如个体工商户或家庭作坊，可能在一个季度内会产生多次几万元的融资需求。大部分融资需求能够通过坊间借贷来满足，但如前文提到的小微企业的业务同质性较强，因此市场变化对相关企业会有一致的影响。因此在出现资金短缺的情况下，小微企业主可能很难在同行那里获得资金。此外，具有一定规模的小微企业，资金需求可能有十几万甚至几十万，这样规模的借贷很难从亲戚朋友那里获得。此时就需要商业银行进行支持。

（2）小微企业金融服务的风险

小微企业金融服务的风险主要来自于小微企业，如企业内部风险管理缺失或能力不足、缺乏抵押品等等。大部分小微企业制度不完善，管理不规范。尽管小微企业不适用过于复杂的制度和流程，但对业务风险和财务风险进行有效管理，是小微企业必须具备的能力。而大多数小微企业在投资决策、生产销售管理等都由企业主决定，具有较大的随意性。此外，小微企业应对金融机构时不够专业，缺乏银行考核时所需要的报表资料。这都给银行提供金融服务时的风险管理带来巨大的挑战。

在我国，抵押是向银行贷款的前提条件。然而许多小微企业没有抵押品，或抵押品的贬值风险较大，因此很难从银行获得贷款。一些通过项目来进行申请的企业，由于项目不具有核心竞争力或乐观的市场预期，这样也很难获得银行的支持。此外，小微企业抗风险能力低。小微企业的资本构成简单，绝大多数是由企业主全资出资，因此在业务恶化时，缺乏后续有力的自有资本支撑，如果依靠银行贷款进行维持，一旦发生宏观经济较大波动或行业形势突变，总会最先倒下，从而给银行造成坏账。

商业银行对于小微企业的价值仅仅体现在资金的融通，而更要有综合性的金融服务。银行需要针对小微企业定制服务产品、设计符合小微企业金融服务需求的业务流程和政策。使用正确的方法，让专业的人做专业的市，才能保证效率和管控风险。

三、小微企业金融服务风险管控创新

（1）打包金融服务，有效分散风险

为小微企业提供金融服务，首先应对客户群进行整合打包。将单个服务变成团体服务，能够有效降低服务成本。银行分支机构可以将服务范围内的小微企业进行分类，并确定最小的服务对象包，如一个客户经理团队负责某一个或几个街区的小微企业，每个客户经理负责其中的某一行业的所有企业。由于同一街区具有类似的经营环境和人际关系，因此能够进行批量经营业绩预测等分析。例如某商业银行了解到某区域内的物流公司运输车辆保险理赔十分麻烦，因此便由银行出面，将这一区域所有物流小微企业的需求进行打包，并与保险公司进行谈判，达成协议后保险公司成立对口团队来对接。这样一来保险公司得到了团队客户，银行也降低了客户不确定性，客户也获得了优惠的价格和服务。

（2）简化服务流程与标准

在将客户进行分区、组团以后，客户经理就能专注于特定区域特定行业的客户。客户经理与客户的沟通交流增加，从而获得了大量的经营和资信的信息，银行就能从业务流程上节省许多手续和环节，从而定制简便快捷的服务流程和标准。首先，减少贷款申请是的手续和流程。例如重庆的部分商业银行通过“一次调查、一张表通用、签一份合同”，就能完成微企贷款的申请、审查、审批。在资料齐全的情况下，贷款资金最快1个工作日就能到账。同时，开辟小微企业贷款“网上快速通道”，由对口的客户经理和办理人员进行服务。

（3）主动服务，匹配需求

从银行服务角度看，小微企业金融服务风险大的原因在于：商业银行没有对小微企业的特点和金融服务需求进行深入分析，更没有针对这些特点对业务模式、产品和服务进行创新，而仅仅只看到了风险和成本。实质上，小微企业的风险和其金融服务需求之间是匹配的。只要银行能够主动投入到小微企业的金融服务市场中，一定能够达到共赢的局面。在对业务模式进行上述创新后，银行应将金融服务“送货上门”，与企业群体进行研讨，通过交流来了解小微企业的行业发展规律及企业的业务特点，从而提高授信方案、产品和服务的匹配度。

（4）助力企业提升竞争力

管控小微企业金融服务风险的根本途径，还是应帮助提高小微企业的风险管理能力。例如，很大一部分小微企业的融资需求来自于创业期，即在企业成立初期，自由资金无法满足项目启动要求或在业务起步时需要的支撑。对于这类融资需求，银行应当帮助小微企业进行项目的可行性研究，项目风险控制方法、退出机制的制定，从而使风险在最前端就得到有效控制。而扩大再生产是小微企业金融服务的又一动因，随着小微企业规模的扩大，企业的分工更加明细、业务管理也更加复杂。因此，银行应持续跟踪企业的发展，帮助企业提升核心竞争力，建立规范的管理制度，才能保证企业的风险处于银行的监控之下。（作者单位：贵州仁怀市农村信用合作联社）

参考文献

[1]刘少京，经济欠发达地区小微企业融资模式选择[J]，现代营销，2013（3）

[2]李恩，刘立新，小微企业信用评价指标体系研究综述[J]，征信，2013（1）

[3]齐巍巍，小微企业金融服务国际经验分析及启示[J]，农村金融研究，2012（4）

[4]汪兴隆，论大中型银行小微企业金融服务模式的构建[J]，南方金融，2012（6）

服装店的核心竞争力范文第3篇

临近春节，服装业迎来销售“黄金时期”。当“双十一”“双十二”的网购大军还在等待接收快递之际，品牌、百货、电商等业态的圣诞、新年购物大战就悄然打响了。

市区一大型商场负责人表示，为了应付网店降价风，他们不得不同期推出力度较大的打折活动。有服装店经营者在接受记者采访时坦言，服装零售业竞争激烈，而且越来越多消费者选择网购，所以很多店家“闻风而动”提早开展“打折”战。

马年促销战提前

“马上有钱”“马上有对象”“马上发年终奖”……关于马年的各种心愿，眼下正被大家在网络上晒得如火如荼。不过临近岁末，还有一件事情要马上做的，那就是马上花钱，买新衣服备年货。几乎所有服装企业都加入了马年春节促销战，但并非都能赚到钱。

“冬衣打折了！”11月份还未过去，消费者lisa便已在多个服装品牌店发现了“扫年货”的良机。抱着精心挑选的几件折扣服饰，lisa满脸洋溢着幸福的笑容。

往年应季冬装全面打折基本上要到12月中旬才展开，但今年11月就有商家开始行动。特别是在“双11”网店打折风潮前后，市区的服装实体店生意受到不同程度的“冲击”，因此纷纷通过打折的形式带动销量，汇聚人气，圣诞和元旦也促销不断。

“今年好多品牌都提前打折，折扣力度还不小。”自称“资深购物狂”的lisa表示，今年消费者的好消息有点出乎意料地“又早又多”。

记者走访发现，在北京大街小巷的服装店秋冬装纷纷“辞旧迎新”。不少商家已经开始打折促销，以此吸引消费者光顾，“sale”“满减”“满返”的字样在各大商业街、商场满处可见。

尽管“不景气”已经成为今年实体零售店发展的主题词，但在岁末营销中，各商家还是不惜血本进行大规模的橱窗设计和展示。王府井百货、东安商场、东方新天地、蓝色港湾、西单大悦城、银座Mall、国贸商城、新奥购物中心、金源时代购物中心、中关村广场购物中心……北京各大商场都不约而同早早地换上了“春节装”。

2013年12月20日开始，ZARA率先开启了“年末sale季”春节打折战，预示着快时尚品牌2013年最后一场血拼正式登场。“ALL SALE”“全场5折”“大减价”“特价”……走进各大快时尚品牌的卖场，满满的红色打折标签宣告着打折季的到来。

紧随其后，FOREVER 21门前的模特也穿起了白T恤，胸前也写了两个字“特价”。很少打折的GAP在玻璃窗上也贴出了SALE精选商品60元、98元、128元、148元的广告标语。而在ZARA和H&M服装的吊牌上，记者发现不少打折商品都被贴了两个黄色价签，不难看出这是年底第二波打折。

在优衣库店内，记者看到挂着大量“限时抢购”的牌子，大多以应季的羽绒服、保暖内衣为主。店员告诉记者：“参与限时折扣的商品基本都是秋冬季服装，而且都是今年的新款，购买时可以多注意一下标牌，有些单品叠加购买更便宜。”

而在C&A店，琳琅满目的打折商品更让很多消费者眼花缭乱，“69元区”“99元区”“169元区”“199元区”“299元区”“369元区”的新款服饰……一目了然，让消费者可以按照自己想买的价位去寻找。

“这个价位的确很有诱惑力，甚至比国内一般的品牌，还便宜。”C&A品牌的一位忠实消费者这样告诉记者。这些国际快时尚品牌在促销确实取得的不错的效果，引来了不少人流。

与之相反，不少同内服装品牌店面的人流，着实有些冷清。一些服装品牌的店即使打出“3折起”的招牌，客流依旧稀少。

“像优衣库、ZARA等快时尚品牌早就有了，但近几年才大受欢迎，是因为它们产品价格的变动不太大，不像有些淑女装或男装品牌，这几年涨得太厉害了，在商场里价格动辄上千。但快时尚品牌的价格几乎没怎么涨。”白领阶层的王婉告诉记者，除了为一些重要场合准备外，她买的衣服大部分是快时尚的，性价比高。

高折扣背后的涨价

“记得原来美特斯邦威、森马、真维斯的衣服特别的便宜，一件不到一百块钱，两百算贵的。结果今天去专卖店一看，晕了，一件T恤99，一件小衬衫199，一件外套都要580，森马今年的好几件新款外套居然都1000多了，这不是‘坑爹’吗？”在西单买衣服的大学生吴丽华抱怨着服装的“高价”。

实际上，近年来价格普遍连连上涨，大部分消费者已经开始抱怨买国内品牌的衣服越来越贵。

“大悦城H&M、ZARA、优衣库、GAP等国际品牌一件衣服也就200-600。国内的大众品牌怎么都赶上它们了呢？”抱怨之余，吴丽华决定买一件优衣库的裤子，她觉得“性价比会高些”。

记者走访美特斯邦威的西单旗舰店发现，该店有四层外加地下一层营业面积相当大，种类全，各种档次都有。近几年，有不少年轻人每次去西单必逛这里。不过，陈列有些乱，服务员不多，衣服标价确实比以前高出不少。

消费者小花告诉记者，其实该店临近春节期间推出了“买一送一”“两件5折”“新款8折”等各种优惠，促销力度大，偶尔能打8折或者2件7折。所以，虽然标价跟大悦城H&M、ZARA、优衣库、GAP等国际大牌相近，但实际售价会实惠一些。

“不仅休闲服装价格上涨，运动品牌服装价格也有所上调。”一向青睐运动品牌服装的消费者李先生表示，这两年，安踏、李宁等国产运动品牌服装的价格上涨了不少，尤其是新上市的新品，价格已与国外知名品牌服装价格相差很小。

“本土品牌的服装价格近年来涨得凶，都快赶上国际一线品牌了。”临近春节期间，各大商场使出浑身解数促销，但顾客对服装价格过高的抱怨声并不少。

看着商场内琳琅满目但又价格不菲的服装，不少消费者感叹，如今工资上涨幅度并不大，但国内服装价格的涨幅已经远远地超过了自己的承受能力。

对此，中投顾问轻工业研究员朱庆骅告诉记者，与两年前相比，服装价格确实有很大的涨幅，涨幅大概在20%至40%之间。不同的品牌，针对的不同客户群体，价格涨幅也不尽相同。

朱庆骅表示，导致国内服装价格上涨的主要原因在于原材料、人工、租金等成本的上涨。这些推高了服装制造成本，进而对终端零售价格形成支撑。

“春节提前促销其实就是变相降价，这反映某些品牌定价过高。”就职于正大品牌咨询的资深品牌战略专家武剑刃则认为，服装价格的快速增长尤其是品牌服装价格的快速增长加大了服装销售的压力，

对比之下，ZARA、耐克等国际品牌的价格大多平稳，甚至出现了小幅下降。

近日春节档期的“打折降价潮”，就是ZARA、FOREVER 21、H&M、优衣库、c&A等海外快时尚品牌率先掀起。

记者调查发现，确实有不少国内服装品牌的价格和ZARAN国际快时尚品牌差不多，甚至高于后者，但质量、款式却比不上人家。

“高档的赶不上国外的大牌，低档的价格又拼不过山寨小厂制造”。中国服装业资深分析人士汪前进表示，国内品牌服装行业陷入困境，除了全球的经济不景气之外，定位尴尬也是重要原因之一。

与此同时，由于品牌知名度不如国外品牌，在渠道上也处于下风，比如为了引入CK、北脸、哥伦比亚、GUESS等品牌撑门脸，百货商场和公司多会让利，扣点仅在个位数，而国内的品牌几乎都在两位数，有的更高，甚至可以达到30%～40%，而不少国际快时尚品牌进驻商场还获得了“倒贴”。

其实，在消费走低导致奢侈品销售下滑后，以无印良品、H&M、优衣库、ZARA等为代表的“快时尚”品牌取代奢侈品品牌成为各大商场的主力店，为招揽这些高人气、高营业额的主力店，各大商场甚至给予其低租金、零租金、贴装修费等非常优惠条件，这大大降低了其经营成本，是其不涨价、高折扣的重要原因。

据悉，目前无印良品、H&M、优衣库、ZARA等已成各大商场主力店，这些品牌开店租金成本极低，有时甚至接近零，比如无印良品非常牛气，其要求商场要给一层位置，门店面积900～1000平方米左右，租约需15年以上，否则其不愿进驻。而商场为招揽无印良品这类品牌不仅满足其全部要求，对租金也会有所减免。在各类成本高企的今天，牛气的快时尚品牌开店成本并不高。”一位为无印良品等做过招商咨询的人士坦言。

不仅租金减免，牛气主力店还能获得商场倒贴装修赞。一家瑞士品牌公司内部人员告诉记者，其品牌作为主力店之一，每次开店都是商场主动邀请，免租金之余，必须补贴起码数百万元的装修费，甚至其开业广告费也会由商场承担。

据不完全统计，主力店面积通常会在900～2000平方米左右，以每平方米可获得数百元到数千元装修补贴计算，每开一家新店，主力店可获数百万元甚至上千万元装修费。如此势头下，“快时尚”品牌自然可以低成本高速扩张。

“除了承受国际快时尚巨头的冲击外，受全国大面积暖冬影响，国内服装家纺产品冬季销售情况整体欠佳，短期看服装家纺行业仍在底部徘徊。家纺龙头罗莱家纺和富安娜四季度线下终端销售增长不明显，女装第一股朗姿股份四季度收入增幅环比明显放缓，休闲装龙头美邦服饰四季度营收仍承压，鞋企星期季度终端销售增速环比下滑，奥康国际则同比呈现负增长。”

市场分析师何惠表示，国内服装品牌终端消费环境未见起色，而2013年冬季降温时间晚，2014年春节来临时间较早，且受“双11”线上销售影响，四季度服装家纺终端销售多较三季度有所下降，2014年1季度形势也尚不明朗，短期看服装家纺行业仍在底部徘徊，但下探空间已不大，各子行业分化明显，运动、休闲、家纺等细分行业去库存效果较好，有望率先走出低谷。

促销应突出品牌个性

春节来临之际，各种服装促销活动在如火如荼的进行着，但是效果却不尽相同，有的效果很好，有的效果却差强人意。

“虽然百货商场也越来越重视节日营销，但是在布景、营造氛围和一些细节上，的确尚需更多创意。”资深品牌运营专家武剑刃表示，增大购物附加值、体验感，是如今购物中心提升核心竞争力的重要举措。

不可否认，打折在市场发展初期是有效果的。然而，随着品牌竞争的加强和消费者消费观念的成熟，打折对于促销的作用也越来越有限。

据武键介绍，促销的方式有买赠、打折、联合促销、主题促销、现场试穿、消费积分卡、返现、限时抢购、社区促销、特价促销等多种方式。这些促销活动都有自身的缺点，如何灵活运用这些促销方式，零售企业应根据目标顾客的消费习惯与风俗习性等诸多因素来定。另外，这些促销活动也不能全盘照搬，零售商应根据消费特点制定出有效的促销方式。

在武键看来，节日促销应在具体细节上展现零售企业的精神或者品牌文化。零售企业的商品排列和种类可以类似，但由于其定位和发展战略不一样，其营造的购物氛围应各具特点。

实际上，目前对于实体零售企业来说，节日促销的最大问题是同质化。在促销方式、资源占用等各个方面雷同，促销对消费者的吸引力越来越低。

“低价策略的运用要先看消费者在选择同类产品时对价格敏感度到底有多高。如果消费者对价格并不敏感，即使再降价也不会对销量产生多大影响。”某品牌女装店长陈女士告诉记者，节日促销往往被当作零售企业用来冲销量的特殊手段，其往往更加注重实际效果，侧重于对销量的提升，是一种短期行为。企业应围绕品牌适度地配合商场开展营销。

就职于一家咨询公司的营销专家张功表示，服装企业利用打折吸引大多数追求物美价廉的消费者的同时，也要注意控制好打折的频次、规模、场合。“适度的打折活动对于促进服装销售有一定作用，但不宜过于频繁的推出打折活动，这样反而得不偿失，容易给消费者产生消费疲劳，同时会损毁品牌形象，影响后续的销售。”

服装店的核心竞争力范文第4篇

一、物流管理是降低企业成本、获取利润的一个重要组成部分

无论是在企业的生产环节还是销售环节,乃至是企业原材料的采购环节都离不开物流,物流能够有效地贯穿于企业的各个环节,物流管理作为非生产部门,在企业的发展进程中起到了节约成本和开支的作用。

任何一个企业的发展都离不开物流这一环节,近些年物流管理基本上实现了科学化,不仅简化了物流管理的流程,也使每一个管理环节都能够做到最优,达到人力、物力和财力的最优配置,为企业的发展节约了成本。从德尔菲公司的物流管理改革就足以证明完善的物流管理是企业降低成本获取利润的一个重要组成部分,从德尔菲公司建立以来,就一直致力于深海鱼油,以及其他保健品的生产和营销工作,德尔菲公司将物流管理与其自身的发展结合起来,通过对物流的有效管理使企业更好地实现销售。德尔菲公司通过对物流管理的改革和完善,最终促进了德尔菲公司以单一的中心系统来替代交叉性的装运系统,有效地降低了成本,使德尔菲公司获得了最终的胜利,完善了公司的管理机制。

从德尔菲公司物流管理的最终效果来看,企业通过合理的物流管理能够促进企业降低投入,使企业获得更大利润空间的目的,通过企业发展与企业物流管理的有效结合,能够充分的凸显企业发展的前景,使企业更有资本进行建设。

二、物流管理能够有效地提升企业的核心竞争力

从目前市场竞争的趋势来看,企业与企业之间、行业与行业之间竞争的不仅仅是财力、物流、人力的某一个方面,而是进行全方位的打拼,企业内部的任何一个漏洞都有可能成为企业战败的原因,最终影响企业的发展。那么,管理就是企业综合实力的一个重要表现形式,科学完善的管理能够使企业在日常的经营和管理中获得一定的优势,也能促进企业在经济危机或是其他危机的影响下应对自如。

在企业内部的所有管理中,物流管理可以说是重中之重,通过提升物流管理能够有效地增强企业综合实力,为企业与外界的交流搭建了一个良好的平台,促进企业形成良性的发展。就如我国的联想集团,其作为中国电子行业的一个带头者,其发展和改革受到了社会各界的广泛重视,联想在物流管理中勇于并敢于开拓第三方物流平台的举动,对于联想来说是一个突破,对于同行业来说也是一种借鉴。联想集团的发展离不开物流的支持,那么,联想并没有因为物流对于企业的重要,而着重在企业内部开拓专门的物流队伍,并投入大量的人力和物力,反而,联想大胆使用了第三方的物流平台,促进了物流管理工作的有序化进程,这种通过第三方的支持来促进企业自身物流管理的强化的做法,大大提升了联想集团的实际竞争力。

从联想集团对物流管理的形式来看,通过第三方平台非但没有减弱联想集团的综合竞争实力,反而大大提升了联想集团的综合竞争力。这些都证明了企业的发展离不开物流,只有具有合理的、科学的物流管理的支持,才能够促进企业不断地提升其综合实力,最终提升企业的市场竞争力。

三、物流管理是企业协调各种管理的核心

物流是企业的生命线这一句话是具有客观依据的,在企业的整个运行过程中,是通过物流进行连接的,失去了物流的衔接,企业的各个组成部分就无法进行顺畅的运转。比如说在企业的整个运转过程中,需要从采购、生产、销售这一系列的过程,在这个过程中,企业需要通过物流这一形式来进行衔接,在企业发展的任何一个环节,都离不开物流的支持,如企业的采购环节离不开物流的支持,企业的生产环节离不开物流的支持,企业将产品投放到市场中进行销售也离不开物流的支持,物流就如同一条线一样,贯穿于企业发展的始终。

(一)企业的生产离不开物流管理

企业的生产需要原材料,需要一定的机器,需要技术人员和其他工作人员,需要技术的支持,需要厂房等等,要想完成企业的生产环节需要调动的因素有很多,仅仅从某一个方面出发是不足以满足企业生产环节的。在企业的生产的过程中,需要各方面的支持,其中物流是不可缺少的一个组成部分。仅从生产的原材料来看物流管理,对企业生产具有重要性,没有物流的支持,原材料无法实现由生产地到使用地的这个过度,只有将原材料由生产地运输到所需要的企业中,才能够支持企业的生产,企业的生产离不开原材料的支持,原材料的来源离不开物流的支持。同样,企业生产环节所需要的机器设备也离不开物流的支持。

总之,企业要想顺利生产,就需要进行科学的物流管理,物流管理企业生产的保障。以肯德基为例,肯德基基本上遍布了我国的所有一线和二线城市,甚至是在一些县级市内都出现了肯德基的身影,肯德基的遍布之广证明了群众对肯德基的认可,但是,如果没有物流的支持,肯德基即使有再广阔的市场也无法到达,可以说,是在物流的辅助下达到了肯德基遍布中国的这一目标。肯德基对于物流的使用也大多是与第三方的合作,这不仅仅减少了肯德基的投入,而且还促进了肯德基物流管理的规范化。因此,在企业中,物流管理是企业生产的保证,实现科学的物流管理能够促进企业实现科学生产和规范化生产,促进企业生产环节顺利进行,实现企业有效生产和有效管理。

(二)企业的销售离不开物流管理

销售环节是对企业生产的一种证明,只有真正地实现了企业销售的成功,才能够证明生产的胜利,销售需要具有一定的产品,而产品从生产地到销售地需要物流的支持,也可以说将产品变成商品是离不开物流的保障的,这足以证明了企业的销售环节离不开物流管理。企业销售要先实现科学化,实现销售环节的万无一失,仅仅依靠企业内部生产、销售计划的制订是不够的,还需要企业具有流畅的物流运输环节,将物流运输环节结合到企业的销售中去,为企业的销售环节提供充足的产品。物流管理能够促进销售顺利进行的案例随处可见,比如说在商场中,遍布了服装店、生活用品店、家用电器销售店等等,这些店面都需要有充足的商品供应,具有充足的货源保证,这样才能满足人们对于商品的需求。因此,销售离不开物流管理,物流管理是销售的保障。

四、物流管理是企业融入国际大军的保障

服装店的核心竞争力范文第5篇

从去年10月份开始，土家烧饼的创始人晏琳将湖北恩施的土家烧饼引进杭州，烧起了一把火。这种圆圆大大、表面撒了肉末孜然粉的烧饼现身杭州街头，名为“掉渣烧饼”，别号“中国比萨”，每只售价两元。配合“掉渣”这一形象，店主每卖一只烧饼都要赠送一只纸袋，能把掉下来的饼屑一网打尽。烧饼一出，杭城风行，迅速成为学生、家庭主妇，甚至是小资白领的热门食品。买饼要排队，一天能卖3000个，有人形象地称为“20分钟+2元钱=一只烧饼”。

市场的追捧远远超过了晏琳的预料。人们在寒风中排着长队买烧饼的画面大大刺激了其他商家，兼之加盟费只需5000至1万元，很多店还没有来得及摘下旧招牌，就加入了卖烧饼的行列。然而，向加盟商传授掉渣烧饼技术的晏琳很快就尝到了苦头。

学到手的加盟商纷纷另立“山头”。不到半年，杭州城里的烧饼出现了“掉渣烧饼”、“掉渣儿烧饼”、“掉渣香烧饼”、“武大郎烧饼”等几大派系，烧饼店在街头巷尾遍地开花。各派系均开出了自己的连锁加盟业务，仅“掉渣烧饼”旗下在全省就已经有60多家加盟店。文一路“掉渣烧饼”店老板胡耀明去年10月才来杭州创业，从当初的犹豫试探到如今开着小车谈业务，连他自己都感叹烧饼店的发展规模、发展速度超出了想像。有一段时间，“快的时候是一天开几家，慢的时候两天开一家新店。”

除了几大派的加盟店之外，在杭州的大街小巷，打着各色牌子卖烧饼的店更是不计其数。杭州耶稣堂弄的一家服装店连招牌都没拆下，就挂上“掉渣儿烧饼”的字样，店里的营业员直接转行，卖起了烧饼。同样，在建国北路，一家小店用“掉渣烧饼”遮住还没摘下的“板栗”的招牌，也招揽到不少顾客。

跟风者中不乏只做一票买卖的散兵游勇。有湖北人见烧饼卖得火，关掉了当地的小杂货店，来杭州做起了烧饼；有外来务工的学徒在三四天学习后自立门户的；有找几个学徒用面包房的烘烤手法或是借鉴“三鲜饼”做法自己“摸索”的……一位来自湖北武汉的业内人士说，其中80%以上的人都没有去过湖北，没有吃过正宗的掉渣烧饼。

这股烧饼风从2005上半年开始刮，由我国的西部逐渐向东扩张，先后横扫包括重庆、成都、武汉、杭州等几十座城市。

俨然一个“烧饼神话”。

贪图加盟费外传技术坏了招牌

看着失控的局面，晏琳也无计可施了。极低的加盟门槛在短期内“加热”了掉渣烧饼，但扩张过快、模仿过滥导致了品质的参差：有些人用料和做工讲究，做出来的烧饼口味就好；有些人面粉用的比较差，又没有发好，面饼一冷就无法咬动，所以只能现烤现卖，不能积压；还有人饼上肥肉瘦肉的比例配方不对，所以做出来的饼有的油，有的干，有的硬，有的软。这就最终造成了掉渣烧饼的“猝死”。鱼龙混杂的加盟店，导致产业的无序竞争、分散经营，形不成核心竞争力。

狗年到来之后，“掉渣烧饼”却没有了往日的风光。由热到冷，掉渣烧饼的好日子仅维持了短短几个月，整个品牌贬值了。经过残酷的市场竞争，去年武汉的掉渣烧饼店“死”掉了100多家。

一开始掉渣烧饼的配方能卖4000元钱，但买了配方的人又以2000元的价格把配方再次倒卖。几次转手后，配方最便宜的只卖200元了。在网上，甚至有人用更低的价格叫卖“烧饼秘诀”。土家烧饼的创始人晏琳无论如何想不到，自己赖以招徕顾客的“土家掉渣烧饼”秘方会沦落到今天这个地步――网上30元贱卖秘方：“改个名字，带‘掉渣’就行”。在网上，几十条叫卖“土家掉渣烧饼”制作秘方的信息售价为300元、200元、100元、50元不等，易趣网上标价最低的仅30元。而在去年，“土家烧饼”的加盟商需要付上万元钱，才能获得这个“秘方”。

烧饼退烧提醒企业重视知识产权保护

同样是配方，可口可乐可以在100多年时间里行销全球，而土家烧饼却熬不过一年。问题出在哪里？

针对土家烧饼刚刚面市就被仿冒的现象，专家提醒：企业必须要有完整的知识产权保护策略，才能最大程度地保护自己的产品不受仿冒和侵权。

由于法律程序问题，土家烧饼创始人晏琳在自己注册专利后需要等待18个月才能得到审批，这18个月是专利申请后的一个空白期。在这段时间内，专利没有禁止的权限，只有优先权（如果该专利这一次没有被批准，那么在下一次再次申请时具有优先申请权）。但如果在批准前申请人发现自己的专利已被他人使用，申请人也无法提出诉讼，只能在这18个月内采集证据，然后等到专利批复后提出。而实际上，不到6个月，土家烧饼就已经被复制了不下百次。

对此，专家解释说：经营者应该在自己的产品面市之前就做好产品的知识产权战略规划。肯德基和麦当劳在经营之初并没有急着让产品面市，而是首先申请专利和商标，这样后来者就没有任何可乘之机了。当一个好主意还在脑子里的时候是不会被人仿冒的。增强品牌和知识产权意识，才能有效减少前期损失。