饭店员工晋级报告
饭店员工晋级报告范文第1篇
今年春节，不少地方都出现高级饭店冷冷清清，高档白酒销售惨淡的情况。有媒体报道说，在狠抓“三公消费”数月之后，党员干部心态变化明显，高级酒店和高档白酒的销售也应声而落。与往年春节酒店宾馆的热闹非凡相比，今年形成了强烈反差。
严禁干部相互走访拜年、大量公车封存、倡导干部主动走基层……2013年的春节，从政府到社会，不变的是浓浓年味，迎来的是新风拂面：更务实的作风、更环保的民俗、更节俭的消费、更温情的相聚。
陕西：干部春节躲饭局酒店冷清
在榆林市知名酒店“鑫华府国宴”，可以看到服务员在用餐时间还在清洗地毯。“最近没人，今天只有3桌客人。”工作人员介绍，这家酒店有近20间包间，最大包间可容纳十几人就餐。
榆林人民大厦也是当地知名的高级酒店之一。这里除了婚宴和个人年夜饭的预订，没有来自机关单位的订单。总经理杨峰介绍，往年1月份至2月份，酒店包间的预订率能够达到90%，而今年只有40%左右。今年1月26日以来的11天内，酒店营业收入同比减少约一半。
“榆林市商务散客很少，大型酒店对企事业单位的依赖程度很大。全国掀起反对公款吃喝的浪潮后，榆林市很多单位取消了聚餐等活动，我们酒店受到的影响非常大。”杨峰说，“今年我们要过苦日子了。如果这种情况持续，可能会考虑裁员来压缩成本”。
除了高级酒店，高档白酒销售也受到了影响。当地一位白酒经销商介绍，茅台酒零售价两周内从每瓶1680元下降到了1300元，降价380元；销量也减少了三成多。“过去春节前茅台酒都卖断货，今年受到的影响非常大。”这位经销商说。春节期间，榆林市干部谈论最多的话题是如何“躲饭局”。“现在公款吃喝查的严，能推的饭局我都推了。实在推不掉的，也声明高档酒店坚决不去。”一位干部说。
杭州：6元一份的面疙瘩照样打包
中央倡导厉行节约、反对浪费，体现到春节期间的市民餐饮消费，也有了明显的变化。杭州几位餐馆老总介绍，最显著的变化是点菜多以“够吃”为标准，剩菜打包的明显增加。
据了解，包括杭州酒家、花中城、名人名家、杭帮菜博物馆在内，目前绝大部分餐馆都免费提供打包服务。外婆家饭店的服务员在顾客点菜时，如果菜的数量已足够就会提醒顾客；对吃光的顾客还会赠送一张《中国好声音》的光盘。在杭帮菜博物馆，一份咸鸡炖冬腌菜这样的土家菜，哪怕剩下一半不到，顾客也会提出打包。“有的顾客点了一份6元的面疙瘩，剩下一半也会打包，这在以前很少见。”花中城清泰店的工作人员说。
山西：晋中街头只挂灯笼不亮灯
在《大红灯笼高高挂》的晋中大地，春节期间大街小巷悬挂红灯笼成为当地最具代表性的民俗注脚。但今年春节期间在晋中街头采访时发现，白天装点节日喜庆气氛的大红灯笼，在晚间多数都没有点亮。
除夕之夜，徒步路过晋中市中心的顺城街、文化街、辛集街，发现沿街无人值守的商铺、企事业单位门前的红灯笼都没有点亮，部分营业中的超市门口虽然悬挂了红艳艳的灯笼，但也不见亮灯。
接受采访的一位市民说，晋中市地处中国北方，春节期间夜晚比较寒冷，夜出购物的市民不多。
白天挂灯笼能装点节日的氛围，对那些营业门店来说还可以起到广告宣传的作用，而晚上点亮灯笼就没有多大必要了，可以省下不少电。
广州：烟酒店谨慎回收高档白酒
蛇年春节进入尾声，广州白酒消费尤其是高档白酒消费，却一直未能像往年同期一样火热起来。而被称为“风向标”的节后回收市场，今年也对高档白酒回收“不太感冒”，甚至不少烟酒行明言拒收飞天茅台。
广州五羊新邨华润万家超市酒类专柜营业员说，今年高档酒销售情况不是很好，一瓶500ml的53度飞天茅台，零售价在1480元左右，“而去年春节卖到了2000元左右”！
“现在广州白酒行情都不好，塑化剂风波影响大，政府又极力提倡节俭。”在广州怡安烟酒店内，当记者声称有茅台出手时，店老板摆手称“贱贵不敢要”，而即便是零售价900元左右的五粮液，他们也只会给500元回收价。在不远处的鹏兴烟酒店内，老板说高档白酒“谨慎回收”。
在中央“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”的号召下，“节俭”成为2013年新春的首要关键词。广电总局节前叫停送礼广告，要求各级电视台在春节期间，删除所有鼓吹送礼有面子的广告，以止浪费之风。在北京、上海、杭州、南京等地，各大饭店接连遭遇退订潮，一些机关和国企取消了节日期间的公务宴请。
节俭新风得到群众的普遍叫好与响应。中国烹饪协会日前公布的调查报告显示：近期超过30%的餐厅浪费明显减少。
长期研究“三公消费”的中南财经政法大学教授叶青说，我们还有一亿多农村扶贫对象，节俭有现实意义，关键是民间要倡导，公款消费更要加强约束。倡导节约反对浪费，历来是中华民族的传统美德。今天，我们重新倡导这个传统，不仅因为其蕴含着深刻的社会现实意义，更因为它关系着我们未来的生存和发展。
一段时间以来，社会上充斥着奢靡浮华的风气，公务消费中浪费行为尤其引人诟病。某些为官者，贪图享乐，拜金、奢靡之风蔓延，慷国家之慨却毫不脸红，损人民之利却心安理得。热衷于修建豪华楼堂馆所，大吃大喝，大摆排场；喜欢坐豪车、吃豪宴、开豪华会议。还有一种隐性的浪费，那就是因为决策失误而导致的浪费，有些人盲目决策，头脑一热就盲目上马，面子工程、政绩工程屡见不鲜。这种浪费比吃掉喝掉、装进个人腰包更要严重，伤民利更伤民心。 此外，奢靡浪费之风也影响着社会生活方式，某些人为富不仁，纸醉金迷，挥霍无度；某些人在生活中灯长明，水长流，追求炫耀性消费……凡此种种不仅浪费着社会资源，更是一种不健康不科学的生活方式。
饭店员工晋级报告范文第2篇
社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得xx为社会做出了很大贡献。
在xx，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。
经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。xx员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？
我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在xx实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。
二、如何感动员工？
我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看xx是怎么做的。
1．新员工入职培训
我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。xx每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是xx的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。xx的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——xx的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，xx让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在xx，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
xx的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（xx牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在xx做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在xx做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。xx牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。
4．协作比分工更重要
xx不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。
xx设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。
5．崇高的工会组织
xx的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。我在xx劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在xx工作，直到退休，即使xx垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为xx工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。
工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说xx的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。
6．无处不在的鼓励
xx的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。
首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应该换成一样的颜色。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。
然后，xx要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。xx的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在xx可以改变自己的命运。
感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在xx，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
三、xx员工的待遇
前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到xx只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把xx的待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。
企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，xx给西贝上了一堂课。
xx的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
1．现实待遇
xx的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了xx，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。
（1）福利待遇
前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。
首先是住宿条件。xx的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在xx公寓住的时候每天都是如此。我故意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。
其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。
还有，我觉得xx给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。
第二，上班就吃饭，比上班点到要好。xx的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。
我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得xx的吃饭制度实在是很有意思。
需要说明的是，xx没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。
（2）薪金构成
xx的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，xx员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们xx给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们xx给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。xx这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；xx的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。
2．预期待遇
xx员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。xx的晋升制度有以下三个特征。
（1）必升而非选升
这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如xx牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。
（2）流动性大
算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是xx目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。
于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在xx北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在xx四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。
所以xx的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在xx6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。xx目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。
（3）从基层做起
是培训师讲解xx企业文化的时候就说，“xx”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。
首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。
其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。
再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。
有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在xx，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。xx使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。
值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，xx员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。
四、我们可以向xx学习些什么？
首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比xx年长6岁，但是在很多方面却落在了xx的后面。
那么，我们究竟可以向xx学习些什么呢？是服务吗？xx的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。
我考察过xx这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。
如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去xx吃饭，看到的是xx到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对xx的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而xx的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。
当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟xx给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。
其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。
要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为xx的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习xx并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。
用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向xx学习的主要精神品质。
五、总结
“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。 以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。
如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。
我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。
如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。
后记
xx的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。
我15号至19号在xx北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。20号在xx牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比计划提前了3天。本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。
22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在xx，对张勇的称呼是“张大哥”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为xx的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是我这次xx之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”， 第一个“不敢忘却”是xx要使更多的人改变命运，而现在xx发展不够快，在xx改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能”、“不能”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。
其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。
在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到xx做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在xx，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。
我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如xx主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习xx？还有，因为上述不同，xx可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。
在这篇报告中，到处洋溢着对xx到赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看xx到优点，第二是我写这篇报告的时候依然被xx的很多东西所感动着。在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和xx做对比，看西贝哪些地方做的不够。但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟，否则最后听到的只能是丧钟——如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。
饭店员工晋级报告范文第3篇
全球最富有的公司沃尔玛被员工告了。不是一两名员工，也不是一两起官司。先是闹得沸沸扬扬的歧视女员工案，然后是有人把沃尔玛的内部资料捅给了《纽约时报》。
据《纽约时报》的报道，根据沃尔玛三年前的一份内部自查报告，根据一周的打卡记录，在沃尔玛的128家商店里，发生了1371次学生工下班太晚，60767次错过工休时间，以及15705次午餐时间依然在工作的情况。沃尔玛因此被指责严重违反了美国的童工法和涉及工休与午餐时间的地方法规。
在全美开有3500家商店，雇员120万人的沃尔玛立刻为自己辩护说，这份审计报告的数字没有意义。这些所谓的违规不过是因为员工没有按要求打卡造成的。
但是员工和律师的说法正好相反。一位沃尔玛前雇员指认说，她十六七岁在沃尔玛打工时，确实经常被迫放弃午餐，每天工作超出8小时。在节假日期间，商店到晚上11点才关门。很多时候，她和其他人都不得不在关门后继续进行清扫整理工作，直到12：30，或是12：45才能回家。头一天工作得过于劳累令她在第二天上课时感到疲惫。
同时有数名沃尔玛现职和已离职的员工，包括一些店长和经理级的员工在接受媒体采访时说，在公司的很多商店里曾经存在，并且依然存在违反相关劳动法规的现象。
说不清楚的打卡记录已经让沃尔玛惹上了40多起官司。一些已经起诉沃尔玛的律师和前雇员说，很多员工一直在抱怨吃饭和休息时间被挤占。这份报告就是最好的证据。
一位律师说："这份报告暴露出沃尔玛的违规行为是持续的，有计划的。沃尔玛的行为不仅违反了他们自己的公司规定，也违反了几乎所有州的法律。"
沃尔玛一再为自己辩护说，他们一向遵纪守法，并且一直不厌其烦地提醒员工吃饭和休息的时候要打卡。沃尔玛的政策是，一天工作超过7个小时的员工可享有一顿午饭和15分钟的休息。美国的全国性法律并没有要求雇主提供午餐和休息时间。但是大部分的州法律都有明文规定。
律师们觉得沃尔玛说员工疏于打卡的说法难以成立。这份报告已引起美国社会的广泛关注。一位前劳动管理官员说，这份报告令人震惊和不安。作为一个员工数量如此巨大、分布如此广泛的企业，它如此频繁的违规不能不令人瞩目。
作为全球最大的雇主，无论是好榜样或是坏典型，沃尔玛都会被作为标杆。此次把这份惊人的报告捅给《纽约时报》的就是一位专门给沃尔玛挑刺的批评家。他希望以此迫使沃尔玛改善它的工作条件。
沃尔玛处理这份报告的做法也让人怀疑。在这份报告于2000年6月完成之后数月，沃尔玛停止要求员工为休息时间打卡。公司的解释是为了员工的方便，但是有律师却说，沃尔玛是怕留下罪证。
公司内部的审计员曾在报告中明确提醒公司注意工作时间管理不当的问题，否则可能会惹上麻烦，但是沃尔玛没有予以重视。一位曾在肯塔基州掌管数家商店的经理说，报告在公司内部公布后，商店的经理们都未曾得到任何要求改进的指示。
他说，为了省钱，沃尔玛一直处于人手不足的状况，所以他们对待未成年人就像成人一样。有前雇员说，工作实在太忙。如果要抽时间吃饭，顾客和经理们都会愤怒。还有人反映，因为忙得走不开，有人的小便流在了裤子里。有一位患有糖尿病的员工因为经常放弃午餐，数度因为低血糖而几近昏倒。
前面提到的那位前经理级雇员说，因为厌恶公司对待员工的方式，他在2001年离开了沃尔玛。他现在站到了老东家的对立面，为一家组织沃尔玛员工成立工会的组织工作。
面对如此之多的证人、证据，沃尔玛指责那份报告有漏洞时的理直气壮与振振有词都不见了。它唯一的辩解是，作为一个仅在美国就有100多万雇员的超级雇主，个别案例的发生确实是可能的。 背道人本
但是一些长期关注沃尔玛的分析家却不这么看。他们认为，今天让沃尔玛惹上麻烦的祸根正是成就沃尔玛巨大成功的一个重要原因。
沃尔玛成功的一大原因是它的薄利多销。沃尔玛2002年的销售额虽然高达2450亿美元，但是利润只有80亿美元，也就是说沃尔玛的利润率只有3.26%。分析家认为，除了善于选择店址，善于和供应商杀价，低水平的人工成本也是极为重要的因素。事实上沃尔玛从第一代创业者山姆·沃尔顿（Sam Walton）开始，就拼命从低层员工身上省钱，甚至不惜为此和政府打官司，要求不执行最低工资制。
这样做的一个后果就是沃尔玛员工离职率奇高，曾连续数年达到50%，这在人员流动率很高的美国零售业也不多见。全职计时工的流动率从1995年的45%增长到了2000年的近56%。沃尔玛掌管人力资源的执行副总裁彼得森（Coleman Peterson）在性别歧视案的证词中也承认沃尔玛的离职率在向一个错误的方向发展。这意味着，仅在美国每年就有60～70万的员工进进出出。这其实已经损害沃尔玛自身的利益。根据Staffing.org的估算，美国零售业的人员替换成本是每人2379美元。70万人的流动率就意味着一亿四千万美元的人力成本。
康奈尔大学的人力资源专家怀特（Patrick Wright）指出，沃尔玛的成功与它巨大的规模也使它成为众矢之的。在离职人数如此巨大的情况下，一个很低的比率，比如只有10%的人走得不痛快，其中只有1%的想打官司，就会产生出7000起官司。
但是多起官司，特别是性别歧视官司中暴露出了沃尔玛人力管理中的诸多阴暗面。沃尔玛的树大招风看来也是事出有因。
在沃尔玛，创立时期的那种白人男子占主导的气息依然存在。女员工的晋升困难重重，而且几乎在每个职位、每个级别上都挣得比男同事少。
更重要的是，晋升政策是不透明的，只有商店经理知道有哪些晋升机会。如果员工不问，他就不会知道。这里依然在沿袭一种"拍肩膀"的方式。也就是说公司不会公开有哪些空缺，上面看中谁，就把机会给谁。直到去年，沃尔玛才开始在公司内部公开初级管理实习职位。
沃尔玛对人力资源的忽视也体现在公司内部的人力资源专业人士稀少。虽然公司也有一些内部培训，但是专业程度十分有限。沃尔玛对人力资源人员的招聘十分随意，有时候就是直接从大街上找来的，一位沃尔玛的前人力资源人员说。这些人可能有能力或是有经验和人打交道，但是他们不熟悉劳动法或是人力资源理论。 长远的影响
沃尔玛的人力政策正在把人才推向自己的竞争对手。它的竞争对手，虽然规模比沃尔玛小，但是薪水却比它高。它们的政策取得了回报。Costco每年的离职率是23%，而工作一年以上员工的离职率只有 8%。
沃尔玛其它的竞争对手，如Trader Joe's、Wegmans和Stew Leonard's 也都把良好的薪酬与福利待遇作为竞争手段。在一位零售业顾问看来，沃尔玛在几乎每个方面都是完美的，而它的人力管理则是它的致命弱点。
不过短期之内，沃尔玛的实力增长似乎不会受到官司的影响。它依然准备以平均每天开一家新店的速度进行扩张，消费者依然在涌入沃尔玛。所以它的股票依然受到投资者的青睐。美国标准普尔公司预测沃尔玛2004年的增长率是4.5%，销售额将达到2560亿美元。沃尔玛全球的员工数是150万，是美国陆军人数的两倍。随着沃尔玛的扩张，它的雇员数将在几年之内达到230万。
但这并不意味着沃尔玛可以全身而退，它已经在波特兰输掉了性别歧视案中的一起，赔偿数字尚未确定。另外，美国联邦的一个法律机构正在对沃尔玛的多家商店展开调查，最终也可能会涉及经济赔偿。
可以对照的是，Texaco公司在1997年输掉的种族歧视官司中，向1400名黑人支付了1.761亿美元。分析家认为沃尔玛的赔偿额可能比这更高。而且随之而来的整改措施可能会撼动沃尔玛的管理体系。可口可乐曾输掉了一个种族歧视案，不仅赔偿了1.925亿美元，而且还被要求向董事会提供多元化报告，并成立了一个由劳动及人权官员、律师与学者组成的7人行动小组，还建立了24小时的投诉热线。
沃尔玛目前实行的是分散式管理。如果要它进行这样的整改，它可能就不敢再给当地经理那么大的人事权了。康奈尔大学的怀特说，沃尔玛必须在灵活的分散式管理与统一的集中式决策之间保持平衡。
沃尔玛正在试图改变。它最近推出电视广告宣传自己是好雇主。画面上一位美丽的女士微笑着说："我在沃尔玛已工作了18年。"沃尔玛的改变受到分析家的怀疑，不过大家都希望它能吃一堑长一智。 专家点评
（张立兴/北京汇绩佳企业管理咨询中心首席咨询师）
沃尔玛发展到今天，成为如此之规模，是由多种原因造成的。我们不能武断地说，糟糕的人力资源管理对它的发展没有影响，从而贬低人力资源管理在企业经营管理中的作用。我们只是没有对沃尔玛进行全面的分析，以至有些分析家们，还在不考虑其人力资源管理有可能对其产生的影响，而预测在不远的将来沃尔玛将扩展到什么规模？销售额达到多少？
到今天还没有看到较差的人力资源管理对其发展造成负面影响，是因为沃尔玛对低端人力市场的使用。无论在什么地区、什么国家，低端人力市场中人力的供求状况一直是供大于求的，是永远不可改变的现实。所以，无论他使用什么样子的管理方法，都会招到他所需要的员工。尤其还有那些在校的学生。劳动力的使用价值具有两性，机械性和智力性。机械性表现在使用劳动力时可以像使用机械一样，不断地做重复性的工作；智力性，是在使用劳动力时员工表现出的创造能力，对创造力需求的不断提高，使得人力市场的供求量相应的紧缺。
沃尔玛迅速发展是因为他对低价超市市场先机的抢占，由于人们对这一市场的大量需求，同时对所需员工知识技能要求较低，人力供应量极其充足，使得它得以迅速发展起来。为什么说它难以长期发展下去，是由三个原因造成的。
首先，低端的人力市场是社会的根基，人数众多，保护他们的权益对社会的发展起着决定性的作用。为此，虽然他们的供求量很大，但是从社会的发展需求考虑，地方政府也会出面，运用强制手段替这一部分人说话，保护他们的权益。这也就是为什么各国和各地区，都有以保护劳动者权益为首要目的的劳动法律法规。所以，为了整个社会的发展，政府也会出面对其进行制裁。
饭店员工晋级报告范文第4篇
酒店晋升申请书范文(一)
尊敬的领导、同事：
经过这两个月的试用期锻炼，让我对主管的工作有了进一步的认识和了解，也为以后的日常工作奠定了一定的基础，我对这个职位充满着期待和热情，所以我向上级领导真诚的提出主管转正的申请。希望被允以批准。
这两个月起初，作为一个主管新人，我也为难、感觉压力大。但我是一个年轻人，对自己有信心，我认为任何事只有在学习中才会越来越好。在学习中，我观察过以往领班的工作，学习他们好的处事方法来方便自己以后的管理工作，不断的提高自己，完善自己。在今后的日常工作中，我会牢记永和人家的服务宗旨，认真对待每天的交接班工作，注意自己的仪容仪表，以身作责，并协调好同事关系。认真做好每一种饭菜产品，对客人负责，对公司负责。提高厨房里的合作能力以提高出餐效率，进而提高顾客的满意度。无条件服从上级领导安排，全力完成上级下达的一切任务，以提高永和人家业绩为标准，为大家工资的共同增长而努力。
生活中有很多机遇，要懂得把握和寻找。获得这个职位也不是终点，努力永远没有期限。我一定不会让自己失望，不会让公司失望。期待公司和领导能给我一个机会为公司多尽一份心力。
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
酒店晋升申请书范文(二)
尊敬的领导：
我于____年12月25日进入酒店，根据酒店的需要，目前担任领班使用一职，负责总台工作。本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和总台员工之家，总台员工之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。我自2009年12月工作以来，一直从事礼宾工作，因此，我对领班这个岗位的工作可以说驾轻就熟，并且我在很短的时间内熟悉了酒店以及有关工作的基本情况，马上进入工作。现将工作情况简要总结如下：
1、负责当班期间服务督导工作，保证服务质量和岗位工作正常运转。
2、负责交接-班工作，布置和总结本班工作，检查仪容仪表。
3、负责总台客房钥匙的控制管理。
4、掌握客房销售情况，及时向上级汇报并根据指示做好预定控制。
5、负责客房预定的排房。
6、检查服务员填写的住宿登记单等各类工作表格、报表。
7、检查房价折扣的执行情况。
8、及时向主管汇报VIP客人名单。
9、解决总台工作中出现的问题，及时向主管汇报。
10、负责对本岗位服务人员进行培训，保证服务人员良好的业务水平。
11、完成上级下达的其他工作任务。
12、完成总台接待员指责范围的各项工作
在本部门的工作中，我勤奋工作，获得了本部门领导和同事的认同。当然，在工作中我也出现了一些小的差错和问题，部门领导也及时给我指出，促进了我工作的成熟性。
如果说刚来的那几天仅仅是从简介中了解酒店，对酒店的认识仅仅是皮毛的话，那么随着时间的推移，我对也酒店有了更为深刻的了解。酒店宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快进入到了工作角色中来。，在酒店领导下，我会更加严格要求自己，在作好本职工作的同时，积极团结同事，搞好大家之间的关系。在工作中，要不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，使工作能够更快、更好的完成。我相信我一定会做好工作，成为优秀的闻天人中的一份子，不辜负领导对我的期望。
总之，在这一个月的工作中，我深深体会到有一个和-谐、共进的团队是非常重 要的，有一个积极向上、大气磅礴的酒店和领导是员工前进的动力。酒店给了我这样一个发挥的舞台，我就要珍惜这次机会，为酒店的发展竭尽全力。在此我提出转正申请，希望自己能成为酒店总台领班的恳求 请领导予以批准。
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
酒店晋升申请书范文(三)
尊敬的公司领导：
我是________部门的________，于______年_____月______日成为公司的试用员工，到今天已经有三个月，试用期已满。在这段时间里，我工作努力，表现突出，完全能够胜任工作，根据公司的规章制度，现申请转为正式员工。
在这段时间里，我主要的工作是_________，通过锻炼，我熟悉了_________的整个操作流程。在工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧。___________方面不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。
当然，初入_________(部门)，难免出现一些小差小错需要领导指正，但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢公司的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢大家对我工作中出现的失误给与提醒和指正。
公司宽松融洽的工作氛围，团结向上的企业文化，使我在较短的时间内适应了这里的工作环境，同时让我很快与同事们成为了很好的工作伙伴。经过这三个月，我现在已经能够独立处理本职工作，当然我还有很多不足的地方，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己的能力。
我很喜欢这份工作，这三个月来我学到了很多，感悟了很多。看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。
在此我提出转正申请，恳请各位领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
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饭店员工晋级报告范文第5篇
关键词 高等职业教育；酒店管理专业；就业流失；心理分析；学生；员工
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2012）02-0084-05
近年来，随着我国酒店规模和等级的不断提高，对员工素质的要求越来越高。高职酒店管理专业毕业生由于既具备一定的理论素养，又具备一定的实践操作能力，逐渐受到青睐。然而，当前高职毕业生居高不下的跳槽率和离职率已成为酒店业面临的首要问题。
一、高职酒店管理专业毕业生就业现状及存在问题
（一）高职酒店管理专业毕业生就业现状分析
1.酒店员工的供不应求使得高职毕业生就业对口率不断提升
从2000年到2009年，我国酒店数量的增幅达到了236.14%，而酒店从业人员的增幅仅有148.68%。相对于行业规模的急速扩大，我国酒店行业的从业人员的数量增幅却呈缓慢上升趋势。2000年平均每间客房的员工数量为1.186人/间，而到2009年已下降至0.999人/间[1]，如图1所示。因此，酒店行业很重视对高职毕业生的招聘录用。前往高职院校招聘的酒店企业不仅在数量上逐年增加，在层次上也不断提高。以陕西省某国家示范性高职院校为例，2009年之前来校招聘的酒店每年不超过10家，2009年达到了12家，而2010年则超过了30家，其中包括希尔顿、香格里拉、索菲特等世界著名品牌。相对于其他行业，酒店业由于职业分工种类多、工作环境和福利相对较好而极具吸引力，学生就业对口率不断上升。
2.酒店质量标准的提高对员工能力提出更高要求
除了酒店数量不断增加之外，酒店行业的构成也在发生着变化。主要表现为三星及以下的中低端饭店增长速度变缓甚至在2009年出现了负增长，四星以上的高端酒店数量稳步提升，这当中有相当一部分酒店采用连锁或特许经营等方式加盟了各种世界著名酒店品牌，如图2所示[2]。由于具备更好的发展空间、更多的培训机会，高端酒店更受学生青睐，但是这些酒店的主要客源是入境游客，所以对学生的综合能力，如语言表达能力、礼仪行为规范、跨国文化知识等提出了更高的要求。
（二）高职酒店管理专业毕业生就业存在的问题
为了更好地分析研究学生的职业选择状况，课题组于2010年4月至12月对广东、浙江、陕西、河北等地高职院校2006~2009届签约酒店的毕业生进行了问卷调查。问卷涉及就业岗位、职位变动情况、职业选择动机、现状满意度及工作期望等方面。共计发放问卷200份，其中有效问卷184份，有效率为92%。样本分布：男生25%，女生75%；就业部门：前厅部20%，餐饮部40%，客房部40%；年级分布：2006届42份，2007届47份，2008届46份，2009届49份。
1.就业对口率不断上升，但持续工作时间短
由于基层管理者和员工严重缺员，酒店持续加大高职毕业生的录取机会。酒店管理专业毕业生前往酒店就业的人数也在不断增加。以陕西某示范性高职院校为例，在酒店就业的学生占该专业毕业生总数从2006年的26.32%上升到2009年的58.82%，见表1。
但学生在酒店的就业稳定性很差。仅在入职三个月以内，就有部分学生选择离开酒店，能坚持一年以上的学生，不到原就业人数的40%。以深圳某五星级酒店为例，2009年11月共接纳了18名学生在该酒店就业，到2010年9月仅剩5名学生。在西安某品牌酒店，甚至出现了工作仅两个月的员工就成了“老员工”的现象。
在所有调查对象中，到2010年9月仍能够继续在酒店工作的只有34人，占总体的18.49%，能够在酒店持续工作1年以上的学生只有63人，占调查对象的34.24%，具体结果见表2。
2.工作满意率低，退出行业的比例高
尽管当前国内大学生就业市场并不乐观，但大量的高职毕业生在酒店工作一段时间后宁愿去其他竞争激烈的行业寻找机会，也不愿意选择在严重缺乏人才的酒店行业寻求发展，这在一定程度上说明酒店对学生的培养和使用都存在较大的问题。即使是仍然在酒店工作的学生，对现有工作的满意度也不高，如表3所示。
3.对职业发展普遍缺乏信心
调查中还发现，正在酒店工作的高职学生，对职业发展前途普遍缺乏信心。这一点在品牌酒店中表现得尤为突出。由于品牌酒店的竞争压力大，晋职要求高，学生获得晋升的机会较少，再加之酒店在制度上缺乏基层员工的晋升途径，学生很容易陷入目标缺失的状态中，进而失去对工作的信心。
二、影响学生就业流失的心理原因分析
大量的熟练员工流失，一方面给酒店造成了巨大的损失，另一方面对学生的个人发展也造成了不利影响。就当前的实际情况来看，学生个人的心理原因对其流失影响较大，主要表现在以下几个方面。
（一）高层次的心理需求无法满足
在需求层次理论的五个层次中，酒店业在不同层次上的心理满足效果呈递减趋势[3]。首先，在生理需求层次，满足效果良好。酒店行业的物质设施相对完善，与其他企业相比有较好的优势，尤其是品牌酒店。其次，在安全需求层次，酒店不存在潜在危险较高的岗位，而酒店行业员工的短缺也减少了员工失去工作的风险，其生理和心理安全都不存在问题。第三，对于社交层次而言，酒店是一个人员密集型行业，员工处于一种不断与顾客或其他员工交流的状态，不存在制造加工行业中常见的自闭问题。总体上看，酒店工作对于学生的前三个层次的心理需求满足能力良好。但从第四个层次开始，酒店工作提供的心理满足效果不断下降。在尊重与自我尊重层次，学生在工作中往往感觉得不到应有的尊重。在第五个层次，学生要达到自我实现，关键在于在现阶段所取得的成果和对自我预期的调整。如果不能在实际工作中对心态进行调整，学生很难在工作中找到自我实现的感觉。
（二）不公平的心理状态导致心理失衡
不公平的心理状态是学生流失的关键原因之一。学生的不公平心理，既表现在认为与企业之间的付出与回报的不公平，也包括与其他员工攀比时主观感觉的不公平。现代企业管理的一个重要目标，就是尽量给员工创造一种相对公平的环境。实际上，由于信息的不对称和参照标准的不同，很少有员工能够处于公平的心理状态中，尤其是酒店行业。酒店各部门间的工作性质差异较大，而对客服务工作需要各岗位间紧密配合，因此在进行绩效考核时很难界定各岗位具体的业绩，公平标准难以建立。同时，学生还可能会因为盲目比较而导致心理失衡。与普通企业相比，高端酒店的客源主要以社会成功人士为主，学生也容易形成一种心理上的失衡。
（三）进入和退出成本低导致的轻易放弃
美国心理学家维克托·弗鲁姆认为，员工工作积极性取决于两个方面：期望值与效价。在不予以强化的前提下，当期望小于现实，即实际结果大于期望时，有助于提高员工的积极性。反之，则会降低员工工作的积极性。在酒店工作中，一方面由于进入成本低，学生会对酒店工作抱有较高的期望。另一方面，由于酒店管理层的工作性质和难度与普通员工相比差别很大，学生难以在短时间内获得晋升，会形成一种强烈的沮丧感。同时，根据马奇和西蒙模型[4]，员工感觉到的流出企业容易程度也会对员工的择业心理造成影响。通过各种网络平台或招聘网站，学生很容易了解各种招聘信息。可选择的就业酒店数量大幅度增加，进一步增加了学生流失的可能性。
（四）目标模糊性带来的心理预期偏差
现代管理学认为，目标具有层次性、网络性、多样性、可考核性和可实现性等特点[5]。目标实现的前提除了清晰的目标内容之外，还要有合理的时间量度。学生酒店就业的目标主要是为了成为管理者，但学生对于在什么时候、具备什么能力能成为哪个层次的管理者并不清楚。例如，要成为一名酒店餐饮部的领班，一般要求具有一年的工作经验，学生不关心通过这一年的工作自己是否具有了相关的能力，而是关心到了一年自己能不能得到提升，同时这种预期时间仍有不断缩短的趋势。
（五）社会舆论所造成的职业歧视问题
传统观念对高职学生职业选择心理也有很大的影响。近年来随着经济的发展，人们的观念虽然发生了一些变化，但经济相对落后地区的社会观念仍相对传统，对以酒店业为代表的服务业评价不高，许多学生刚进入酒店工作时就受到了家人的阻扰。
三、解决高职酒店管理专业毕业生就业流失的对策
（一）建立完善的职业发展渠道
酒店在人事制度上一般采用的是基层管理者内部招聘，中高层管理者外部招聘的方法。内部招聘和外部招聘模式各有利弊，但明显限制了高职学生在酒店的发展空间。因此，酒店应建立一条看得见的晋职渠道，帮助学生树立职业信心。酒店要留住那些在酒店工作时间较长、业务熟练的员工，除晋职渠道之外，还应该有一套针对员工的等级提升机制。参照当前酒店管理者的层次，可以将员工级别提升渠道分为五级：由低到高分别为一般员工、中级服务员、高级服务员、中级服务技师、高级服务技师。每级的待遇标准应有较大的差异，其中高级服务技师的待遇标准应不低于酒店中层管理人员。
（二）完善绩效考核方法和报酬体系
科学有效的绩效考核，不仅是企业实施人力资源管理的关键环节，而且也是防止人才流失的重要措施。由于酒店各部门工作差异性大，很难用某一种考核形式和薪酬制度来进行规范。因此，应根据各部门自身的特点来选择不同的方法。对于前厅部和餐饮部而言，应采用目标管理法或行为描述法，即列出对员工工作效果产生关键影响力的指标，如员工的出勤率、受调查顾客的满意率和员工的被投诉率等，并使用行为描述法对无法进行量化的重要指标进行补充考核；对于客房部员工，则可以采用相对简单的计件工资制[6]。在进行绩效考核的基础上，建立起合理的报酬体系，充实酒店原有报酬体系中未涉及的内容，尽量考虑员工的公平心理，提高员工的满意度。
（三）建立合理的职业发展心理预期
高职学生对职业发展建立的合理预期表现在三个方面：合理的目标体系、不同阶段的自我定位以及降低机会成本[7]。
首先，建立合理的目标体系。大学生在职业规划时应借鉴目标管理方法，把就业后的职业发展分为几个阶段，并设立阶段性目标。在目标设置上要有明确的量化指标和预期实现的时间。其次，进行不同阶段的自我定位。在不同阶段进行准确的自我定位，有利于平衡自身的心态，避免盲目比较出现心理失衡现象。酒店管理者一般要经历由实习生、合格员工、优秀员工、潜在培养对象到得到晋升机会的过程。第三，尽量降低机会成本。如品牌酒店经常会对员工进行各种培训，毕业生应尽量参加这些培训，以迅速提高自己的能力，并获得与酒店管理层接触的机会。
（四）加强对自身心理承受能力的锻炼
为适应工作需要，高职生应加强自身心理素质，其中最重要的体现在三个方面：面对挑战时的心态、面对挫折时的心态和能当配角的心态。
首先，学生应勇于应对各种挑战。要培养自身面对挑战时的从容心态，就要不断参加各种能够挑战自己的活动，从课堂发言到各种校内活动、校际活动，直到成功树立起自身的信心。其次，在面对挫折时，不仅要有不气馁的心态，更要努力寻找战胜挫折的方法。最后，应树立一种做好配角才有机会做主角的意识。善于配合的员工通常被管理层认为具备较强的沟通和协调能力，具有培养的潜质。
（五）不断进行积极的自我心理暗示
在心理学上，自我暗示指通过主观想象某种特殊的人与事物的存在来进行自我刺激，达到改变行为和主观经验的目的。为了长时间保持稳定的精神状态，学生需要学会不断进行自我心理暗示。在进行自我暗示时可以从三个方面进行。首先，进行自我语言暗示，例如经常对自己重复一些自我激励性语言。其次，进行动作语言、表情语言的自我暗示。心理学研究证实，每天早晨对着镜子微笑对于当天的精神状态有很好的激励作用。第三，进行环境语言的暗示。在遇到困难时，可以选择一些环境开阔的地方，通过环境的作用改善自身的心理状态。最后，高职生应经常进行互相暗示，与同事之间互相鼓励。这既能收获良好的心理状态，还能与同事间建立良好的关系。
在我国，酒店行业已形成一定的规模，但在酒店人力资源的开发上，却陷入了需要人才但又留不住人才的尴尬局面。研究高职学生在酒店工作的心理状态、并制定有针对性的解决措施，对于酒店行业的持续发展和学生的职业发展都有着重要的意义。
（陕西工业职业技术学院自选课题《酒店业大学生员工流失问题研究——以陕西工业职业技术学院为例》，编号：ZK10—010，主持人：何奇彦）
参考文献：
[1]国家旅游局监督管理司，中国旅游研究院.中国饭店产业发展报告2009[M].北京:中国旅游出版社,2010:6-7.
[2]哈罗德·孔茨,海因茨韦里克(美).管理学[M].北京:经济科学出版社,2008:126-127.
[3]LloydLByars, Leslie W.Rne(美).人力资源管理[M].北京:人民邮电出版社,2005:57-58.
[4]吴慧.现代酒店人力资源管理与开发[M].广州:广东旅游出版社,2005:26-28.
[5]马勇,刘卓林.国有饭店管理人员激励机制探析[J].江苏商论,2005(4):115-116.
[6]柳忠琴,柳彦春.高职院校学生心理问题及教育对策探析[J].现代教育科学,2009(1):294-295.
Psycho-analysis on the Dimission of Hotel Staff and the Countermeasures
——The Case of Hotel Management Specialty Graduates of Higher Vocational Schools
HE Qi-yan
(Shaanxi Vocational and Technical College of Industry, Xianyang Shaanxi 712000, China)
