移动公司工作计划范文第1篇

2009年主要工作回顾

夯实基础，营销服务和运营支撑能力稳步提升，集团产品和行业信息化推进初具规模

1、增长平稳，集团客户稳定效应和整体贡献显著提升

.目标市场保有率和信息化收入超时间进度，截止9月30日，已经达到363万，

完成全年指标96.8％。.集团客户规模保持平稳增长，对稳定大众市场发挥了积极作用.信息化收入对公司运营收入增长贡献呈现上升趋势.

开展短号增员专项竞赛或活动

执行首席客户经理制度，建立系统集团分层分级预警机制

按照市公司指导意见部署开展《新兴分公司中小集团“深耕计划”专项行动》。

2首席客户经理工作机制成效显著，纵向一体化的关系营销得到加强 09年，公司领导分别与县委、县政府、信产局、教育局、卫生局、温氏集团、凌丰集团、南方电网、等集团领导会晤，巩固深化了中国移动与重要集团客户的关系，有效推动了双方集团层面的深入合作。

3、保拓校讯通

–以“家校互动”为基础应用，快速提高校讯通业务覆盖率。

–截至9月底，已覆盖12所学校，县城中小学覆盖率100％，使用用户1.37万

营销型服务实现转型

4.竞争对手以集团客户为渠道，渗透集团成员、个人及家庭客户19189新增移动用户来源

超过70％的新189客户仍保留使用原来的号码；

客户选择189的原因主要集中在“单位统一办理”、“组合优惠”，反映出189的策略是“主攻异网，捆绑营销、集团切入”。竞争对手发挥人脉优势、客户经理优势，通过“降低资费、赠送终端、话费补贴、合帐营销”等交叉捆绑手段，从集团市场切入个人及家庭客户市场！

竞争对手以集团客户为对象，通过签署协议、高层公关、人员派驻、组建虚拟网、行业应用捆绑等手段，正面争夺我公司政府、大型在网集团客户。2009年，虽然纳入kpi考核的拍照集团客户保有率指标远超时间进度，但已开始出现集团成员话务量分流、拍照集团成员arpu总体下滑的趋势。集团客户目标市场保有率99.29％,高于kpi指标,c类等中小集团成员离网率虽然低于大众市场。中小集团处于无人或少人看管的管理真空状态。c类集团易受过竞争对手的攻击，而遭受进攻的c类集团转网意向高达59％。资费优惠是引发中小企业转网的最大原因。中小集团已成为竞争对手关注和争夺的重点，竞争形势日趋严峻,新兴分公司将进一步加大中小集团”深耕工程”的力度,进一步保有中小集团

未来三年集团客户工作计划:

认真贯彻市、县公司指导意见，牢牢把握公司发展目标，加快td和全业务产品在集团推广，大力拓展行业信息化蓝海市场，创新组合营销模式，加大动力100产品包的宣传推广，增强信息化产品营销和客户维系能力，强化重要ab类集团和中小集团客户的保有拓展工作

1、认识贯彻市、县精神，牢牢把握公司发展目标

未来三年集团客户工作，既要妥善应对发展环境更为复杂、经营形势非常严峻、工作任务十分艰巨等困难和挑战，也要积极把握我国经济运行呈现诸多向好信号、信息服务需求具有较大潜力、公司影响力持续扩大等机遇和优势，善于从公司的视野分析和把握公司的目标要求，站在公司整体利益的高度谋划集团业务的长远发展。kpi单一导向的管理方式面临挑战，客户发展”大进大出“问题较为突出，重点加强集团客户的保有与发展，利用好2009年下半年新兴多个重要集团与我司达成战略合作关系的良好局面，高举td大旗，用好政策，推动td发获得国家和社会舆论的支持，促进与政府的关系，并为政企客户市场的争夺奠定先机，通过与政府合作赢得政府支持，为td建设创造良好的环境。

3、积极拓展集团客户的蓝海市场

紧跟市政府三网融合、节能减排、安全生产等政策导向，借力不锈钢等行业协会或政府，搭建应用平，锁定新城工业园双转移集团，树立行业标杆，巩固成熟集团产品，实现规模突破。尝试推广m2m–对提升信息化业务和客户保有作用明显，属于典型蓝海市场，首选企业和校园两类市场，行业信息化市场

–加快农村市场拓展：坚持“139”发展思路，信息惠农，助力大市场的营 市场

4、充分利用大市场资源，多策略全面稳定集团客户存量市场

积极推行首席客户经理制度，加强客户走访，建立常态化客户关怀制度，针对性采取终端补贴、话费存送、集团vpmn网等手段，实现对集团成员的

稳固捆绑

5、整合资源，主动出击，以一揽子解决方案实施全业务捆绑

6、集团客户维系保有工作，首先是集团成员在网稳定，其次进行集团客户的二次营销。中小集团客户市场将成为竞争对手关注和争夺的重点。加强行业聚类客户、区域聚位市场的拓展，实现中小企业规模扩散，增强对集团客户关键人和联系人的主动营销服务，全部比照vip管理。客户保有是一项长期工作，高度重视，常抓不懈，不仅以kpi为目标，对于ab类目标集团客户要力争全部保有，随着明年年竞争加剧，作为累计指标可能发生激增。任何一个重要客户被反挖，都可能产生难以预知的连锁反应。

7、加大对中小集团保有工作的重视，落实细化“深耕计划”

在对ab类集团客户实施全面争夺，中小集团已成为竞争对手关注和争夺的重点。新兴分公司存在着对中小集团关注程度不够和资源投入不足的问题。

8、动力100业务包是重要的集团产品组合营销市场策略

移动公司工作计划范文第2篇

一、主营业厅管理方面：

（一）业务方面：

1、在年初制定了《二00六年营业中心管理办法》、《营业员考核细则》、《业务稽核管理流程和考核办法》，从制度上加强业务管理，理顺作业流程。同时严明管理制度，综合考核，论绩取酬。

2、加强业务培训，在营业中心开展每日一题、每周一试，提高营业员的业务水平。

3、每日一会，利用早会的时间对营业员进行业务培训，本稿件版权是，请登陆原创网站查看及时快捷地传达市公司的各种相关业务通知，随时调整营业厅的业务操作处理措施。

4、2006年7月21日起在营业前台实现了电子免填单服务，即实现了营业工单业务的变革。

5、完成了市场经营部交办的各项生产任务，同时对今年的客户资料的核实及帐单邮寄等大型修改工作都保质保量完成，

（二）服务方面：

1、于2006年1月24日，邮电大厦主营业厅装修完成，在新厅内增设了vip客户接待室、饮水机、休闲座椅及其他的自助设施，从服务环境上尽量满足××用户的需要。

2、建立建全《投诉受理流程》，确保窗口的用户投本着首问负责制的原则，在第一时间内得到回馈和解决。

3、每周召开一次服务质量分析会，定期对服务工作进行总结，集体分析前台一周来的投诉或业务处理案例，发现不足及时整改，好的做法给与激励。

4、改变早会的方式，由传统的开会版权所有，全国公务员共同的天地!方式改为列队击掌喊口号，鼓励营业员的斗志，为天的开始创造良好的情绪。

5、加强服务礼仪培训，每月定期学习《河南礼仪服务讲座》和《欧顾得礼仪服务讲座》，并对营业员的站姿、坐姿、行姿、蹲姿及其他营业服务礼仪进行实践操作。

6、从今年年初开始，营业厅实现了用户回访制度、红旗落谁家和营业员的星级评比活动，这些提升服务的举措，用户及营业员的收效都很好。

7、营业中心从年初开展争创“青年文明号”的活动，并于2006年1月被评为××市“市级青年文明号”、2006年11月被评为黑龙江省“省级青年文明号”的光荣称号；同时2006年年底，向省公司申报“星级营业厅”，并有六名营业员即营业厅内50％的营业人员分别被省公司评为二星级和一星级营业员。

二、渠道管理方面：

（一）合作营业厅管理：

1、在年初建立了《中心区合作营业厅管理办法》及相应的《考评办法》，对中心区五个合作营业厅进行综合考核，并每月进行排名，针对排名情况发放流动红旗。

2、加强合作营业厅人员的业务培训和服务礼仪培训，与主营业厅一起进行参加例会并每周一试及礼仪形态实践操作。

3、由主营业厅的营业员分组定期到合作营业厅做业务交流，极大地解决了合作营业厅业务不熟练、前台经验缺少等不足，提高了合作营业厅的业务处理水平。

4、以上措施极大地调动了合作营业厅的积极性，对客户的服务有明显的提升，业务上也有了一定程度的进步，在省公司的例行检查中，成绩一直名列前茅，在七月份的省公司联检中，中心区合作营业厅名列全省第一名。

（二）代办点管理：

1、2006年11月，营业中心与中心区七家手机经销商建立合作关系，为我公司代办××业务，采取即买即通的方式。

2、营业中心由专人负责上门服务，每天定期送卡、收缴话费及相关证件，同时因公司代办政策灵活，经销商积极性很高。

三、清欠管理：

1、2006年7月份，中心区成立清欠队伍，聘用了6名清欠员，专门负责中心区网外欠费的清缴。并制定了具体的清欠管理制度及考评办法。

2、清欠班采取法院协助、走访学校和街道办事处、派发欠费催缴函等方式进行积极催缴，截止11月底累计清回拆机欠费54702.15元。

3、中心区网上欠费采取1258外呼清缴方式，四个月累计清回欠费189643.86。

4、中心区自加强清欠管理后，清回金额有明显上升趋势，截至11月底中心区的欠费率由年初的8.42％降低为3.7％。

四、工作不足：

总结2006年全年的工作，仍然有很多不足之处：

1、营业员的综合素质有待提高，营业中心本年度人员更换较频繁，新营业员占中心营业人员总数的1/3，一些营业员前台经验不丰富，导致个别案例处理不当导致投诉，仍须继续加强培训工作，提高营业中心整体综合素质。

2、对于营销渠道尤其是代办点、代办员的业务管理仍处于初步摸索阶段，在管理工作中仍有许多问题须在以后的工作中逐步积累经验，改善不足。

五、2007年工作思路：

1、继续加强业务培训和考核，结合实际技能操作，对公司一些新业务及时上传下达，随时学习并掌握，要求营业员个个业务过关。

2、同时加强服务考核力度，定期进行服务培训和总结，使中心区的营业窗口服务规范化、体系化、流程化，达到令更多的用户满意。

3、继续开展营业厅内营销工作，启动“金嘴巴工程”，增加营业员的营销意识，使公司一有新业务推出，每位营业员都能成为第一个营销员和第一位业务受理员，达到企业增收的目的。

移动公司工作计划范文第3篇

一、完善指标体系设置

从2002年起，中国移动河南公司逐步完善了以绩效指标体系、绩效评估流程和专业化考核为主体的绩效管理体系，并依托信息系统开发技术，创建了基于企业办公网的绩效管理系统，将其逐步应用到各项管理工作中，使公司战略能够得到有效的分解和落实。

许多企业在绩效管理实施的初期，由于KPI指标的设置和分解流程不甚完善，一些部门在选取KPI指标的过程中，存在避重就轻的现象，不利于公司战略的分解，不足以完全实现公司经营目标的分解和落实，对企业经营发展制造了很大的障碍。为了突破这一瓶颈，中国移动河南公司通过充分沟通，分级审核，层层把关，根据公司的整体战略分解出各部门的KPI指标及指标值，对各部门KPI指标和工作目标进行了重新界定。在此过程中采取了一系列措施，一是对各部门KPI指标及指标值的设定工作交由公司绩效管理办公室具体负责，公司绩效管理办公室通过与各部门的沟通设定出KPI指标及指标值后报公司管理层审批。二是将KPI细分为公司级KPI与部门级KPI，GS细分为公司级GS与部门级GS。KPI指标细分后，可以控制各部门公司级KPI的制订，提高公司战略分解的有效性。同时，可以控制各部门将需要本部门协作配合的公司重大工作列入工作目标，更好地引导各部门充分发挥其服务支撑职能。三是将所有部门划分为业务管理部门、业务支撑部门、战略支撑部门、保障部门等四大类。KPI和GS的审核把关从业务管理部门开始，按照上述顺序逐次进行。且审核过程中业务管理部门可以对后三类部门提出支撑要求，后三类部门必须将其中重要的部分作为工作目标写入绩效计划表中。部门类别划分后可以在两个方面使绩效管理取得更好的效果。首先，可以根据各部门所处类别更加合理地设定其关键绩效指标及工作目标的权重，业务管理部门及业务支撑部门的KPI指标权重相对较大，其他类别部门的工作目标权重较大。其次，在绩效计划签订过程中，绩效管理办公室可以通过逐次审核业务管理部门、业务支撑部门、战略支撑部门及保障部门的绩效计划，确保各部门将支撑工作列入绩效计划，达到引导各部门充分发挥服务支撑职能的目的。

二、持续优化绩效考核

经过一段时间的开发和试用，河南移动绩效管理相关程序化工作能够全部在OA系统上完成，实现了绩效计划签订、评估的自动管理。每年年初，公司所有人员进入OA系统的绩效管理模块进行年度绩效计划的签订工作。被评估人填写绩效计划表中的关键职责、KPI及GS等内容，并在GS后的选择项中选择该项GS的执行季度，然后通过点击“提交评估人”按钮将其提交给上级评估人进行审核。上级评估人同样进入OA系统的绩效管理模块，对被评估人提交的绩效计划书进行审核，并可以选择“退回修改”或“审核通过”。若评估人选择“审核通过”按钮则完成年度绩效计划签订工作，绩效计划表返回被评估人界面，待年度末进行自评。年度绩效计划签订完成后，系统将根据被评估人选择的GS执行季度，将其连同关键职责、KPI等一并导入相应季度，初步生成季度绩效计划，被评估人在此基础上进行修改后即可提交评估人进行审核。考核周期结束后，被评估人进入系统对绩效计划表进行自评，自评完成后提交评估人进行评估，评估人对其绩效计划完成情况进行评估后，将其反馈给被评估人进行确认。被评估人若对绩效结果不满，可以进入绩效申诉模块进行申诉。

绩效管理系统实现年度绩效计划书签订后，相关指标自动分配至各季度、月度，同时完成季度、月度绩效计划的初步制订工作。季度、月度绩效评估完成后，自动汇总至年度绩效评估表中，生成年度绩效评估报告。员工只进行一次相关工作即可完成绩效中期回顾、年度绩效评估等全部任务，减少了重复劳动，提高了工作效率。另外，绩效管理流程电子化、自动化还有两个不容忽视的优势：一是在系统中可以通过“进度管理”功能及时提取绩效计划签订及评估进度数据，并通过代办事项提醒、短信群发等方式进行催促，为绩效管理的进程监控提供了极大的帮助。二是绩效管理流程电子化、自动化的实现为绩效管理流程的探索和更新提供了可能。

三、力促团队能力提升

在绩效管理执行中，总会出现员工绩效成绩差异较小的问题，甚至同一部门中分数一致的员工占大多数。这一结果完全不能满足正态分布的要求。为了对这种绩效误差进行校正，河南公司经过认真研究，通过先试点后铺开的方式推行了评估主体多元化的绩效评估新流程。被评估人进行绩效计划自评后，系统将其分发至不同评估人处。各位评估人分别对被评估人的绩效计划完成情况进行评估，系统将根据权重对所有评估人的评估分数进行汇总核算。评估主体多元化后分数来源相对模糊，被评估人无法准确判定某位评估人的评估分数，评估人因而可以不必再考虑面子问题，从而将员工的真实表现作为其评分依据。该流程实施后，员工绩效成绩得到了更加准确的评估，员工绩效等级得以顺利划定，为绩效结果的运用提供了基础。

同时，中国移动河南公司还严格了对中层管理人员的绩效评估，通过“六步法”加强对中层管理人员的考核。一是由绩效管理办公室收集各部门正职的关键绩效指标完成情况，并统一核算各部门正职的关键绩效指标得分。二是将中层管理人员工作目标的评估主体多元化，分别由公司管理层全体成员、其他部门正职、分公司总经理等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是为促进公司机关各部门在工作中树立服务于员工、服务于基层、服务于客户的服务意识，进一步提升其管理和服务水平，公司进行部门综合满意度调查，在设计综合满意度调查方案时，根据各部门性质不同分别在不同范围内进行有针对性的调查评价，综合满意度评价结论占各部门正职绩效总成绩的10%。部门综合满意度评价分为四部分内容：公司管理层对各部门尽职尽责满意度评价、分公司对各部门服务支撑满意度评价、公司各部门间进行的部门协作满意度评价、部门内部员工进行的部门员工满意度评价。四是将部门正职与部门副职分别按照一定的比例进行划定绩效等级。五是加强中层管理人员综合素质考核，中层管理人员综合素质细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容，细化了18项素质要求，在年度考察中进行述职测评，由员工针对18项素质要求进行打分评价。另外通过员工谈话，了解分公司领导人员优点与不足，全面掌握中层领导人员工作与能力情况。六是从绩效计划完成情况、综合满意度调查结果、综合素质考核结果等三个方面对中层管理人员的评估结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料，并将其提交给评估人，帮助评估人对中层管理人员进行绩效反馈与面谈。

另外，为了提升县级分公司绩效管理执行效果，建立标准化的县级分公司绩效管理体系，中国移动河南公司对县级分公司各岗位人员实行了专业化的考核，同一个岗位的人员（如营业员）在地市分公司范围内统一排序，通过建立统一的考核指标体系、统一的计分方法、统一的数据来源和统一的考核周期来增大员工绩效成绩的可比性，降低了考核成本，提高了考核结果的可信度。

四、激发员工创新动力

河南移动认识到绩效结果的运用可以激发广大员工的创新精神，有效强化绩效管理的导向作用，促进绩效管理流程的良性运转，还能在一定程度上实现员工的自我定位，增加员工的紧迫感和危机感，使整个企业运转更加灵活并富有生机。因此，河南移动非常重视绩效结果的转化和运用，对于奖金的分配严格按照员工考核周期内所评等级进行核算，切实发挥绩效奖金的激励作用。同时，将员工岗位的工作能力和实际贡献和员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来。通过绩效结果的运用极大地调动了员工的工作积极性，在员工间形成了争相提高工作效率与工作效果进而提升绩效成绩的氛围。

移动公司工作计划范文第4篇

20xx年截止至6月底全区共放移动号16087个，完成年放移动号计划的80.38，实现收入123.11万元；联通号4681个，完成年放号计划的47，实现收入20.3万元。联通放号话费提成到4月份达到6.61万元。其中市局放移动号6693个，联通号3514个；××局放移动号4634个，联通号249个；××局放移动号2908个，联通号543个；××局放移动号1845个，联通号375个。文书版权所有

代售卡方面，我局上半年累计销售各种缴费卡、充值卡692.48万元，实现业务收入17.10万元；其中市局累计销售422.89万元，实现业务收入10.48万元；××局累计销售101.69元，实现业务收入2.73万元；××局累计销售96.4万元，实现业务收入2.33万元；××局累计销售71.5万元，实现业务收入1.56万元。

截止6月末，我局代放号完成进度以及代售固定电话缴费卡完成进度均列全省第一位。

总结取得的成绩，主要特点和经验有：

一、领导高度重视，制定正确决策。

年初时市场不景气，正是局领导带领广大干部职工，认真研究市场容量，预见性的提出全年代放号及收入计划，并制定适时可行的发展和竞赛方案，支持和鼓励公司职工大胆开拓，勇于创新，采取广泛而有效的宣传等措施使工作取得了卓有成效的进展，局领导也多次关心放号进展情况，为业务发展协调关系、出谋划策，既有效的促进了业务的发展，同时也激励了我们的士气。

二、职工工作勤奋，努力学习提高自己。

由于代办电信是新兴的业务，虽然职工也经过了将近二年的接触，但仍然不如其它业务，还有许多方面仍然在完善和摸索阶段.尤其是各家网络运营商纷纷出台新政策、开发新业务，要求我们的职工不断学习、不断改善服务。

三、巩固多方合作，加强业务联办。

加强与移动和联通公司的合作，既在政策上取得商的优势地位，又在业务衔接上搞好合作项目开发，市局一楼开办的鸿雁通讯商城对我们代办业务尤其是移动放号业务起了很大作用，但随着业务的发展，市场结构的改变，商城的服务能力与水平已不能满足广大用户和支局网点的需要。因而，经局领导研究决定：将原有商城的场地划出一大部分出租给北方电信公司，剩余部分改造装修成移动合作营业厅，使得双方的合作有了长足进步。

成绩固然可喜，但仍有不足，诸如市场调研不足、开发力度不够、人员业务不精、激励政策缺乏等，面对下半年的市场竞争和自身经营与发展，可以用喜忧参半来概括，主要是市场的容量渐趋饱和、竞争日益加剧、思想工作不足、职工疲劳厌战等情况，这就要求我们认真学习党的十六大精神，教育和激励职工树立以局为家，为扭亏增盈，步入良性循环做贡献的大局意识；同时，还要进一步开阔思想，以更加大胆而创新的发展路线，搞好公司的下半年经营工作。

一、协调各方合作，制定积极政策。

与移动和联通的良好合作，是我们开展各项业务，取得市场优势地位的基础，必须在双方的合作中，提高我方的合作地位，在松原地区的最庞大的运营网络，是各方都在争取的，也是我们的优势所在，利用老邮电分营出来兄弟企业的关系，与双方签订更为广泛的合作协议，力争达到与移动、联通新开办业务同步的市场开发。以优惠政策搞好联办营业厅的发展，提高邮政商的市场知名度，20xx年下半年力争代放移动号13000个，联通号7000个，占双方市场放号总量的30以上，开发农村支局的业务种类，牢牢占领农村市场，力争农村放号量占总量的50以上。

二、加强业务学习，培养精通人才。文书版权所有

提高从业人员的业务水平和服务水平，结合局里的年度“双先”评比及“树创”活动，下大力气对职工进行业务培训，努力提高营业人员的操作水平和熟练程度，加快办理业务速度，提高办事效率，扩大职工知识面，增强职工回答顾客疑难的能力。

三、扩大合作领域，开发新型项目。

一方面要立足当前，深挖已有合作项目的潜力。目前，我们与移动及联通的合作领域已经很大，但是在新业务的合作层次上仍略显不足，比如代联通放cdma号码政策局限性太大，对联通优惠政策的争取还要进一步加强等。另一方面要以松原地区的金牌商形象，以良好的信誉度获得合作方的认可，以增加移动、联通以至今后更多方的合作项目，使其对我方的项目开办有足够的信任，也使邮政代办电信公司在两方的业务发展中占有举足轻重的地位。

四、提高管理水平，加强收入考核。

移动公司工作计划范文第5篇

为进一步加快我市数字化城市管理系统的建设步伐，市数字化城市管理建设项目部对数字化城市管理系统的工程进展情况进行了检查督导，现将1月6日至1月11日工程进展情况通报如下：

一、工程进展情况

（一）市执法局

1、协调各区城管局完成各区区界的行政划分。

2、审核市联通公司提供的市监督指挥中心装修效果图，督导该公司抓紧开展场地建设工作。

3、协调市编制部门进行市数字化城市管理监督指挥中心的组织机构设置和人员编制审批工作。

4、完成市数字化城市管理监督指挥中心及各科室工作职责草案的制订工作。

5、与北京数字政通公司有关人员协商确定监督平台和指挥平台的具体业务人员岗位设定和指挥中心的案件处理流程。

6、到国土局协调vrs系统问题。

（二）市联通公司

1、数据普查方面：一期范围内的部件属性调查工作已经完成，进入全面部件补测阶段，部件补测已经完成大约20平方公里；第一期范围805幅基础图建库工作已经完成；将市政府和易园纳入一期范围，该区域的基础图建库及部件普查已经结束，正在进行部件补测工作。

2、系统软件方面：向郑州威科姆公司提供《安阳市数字化城市管理信息系统—应用软件开发实施计划》、《安阳市数字化城市管理信息系统—应用软件实施方案》、《安阳市数字化城市管理信息系统—视频接口封装要求》等文件，并督促该公司开展相关工作。

3、协调数据普查公司、郑州威科姆公司进行有关基础数据的录入对接工作。

（三）市移动公司

与平台软件承包商北京数字政通公司沟通，就系统软件对接进行了明确，包括手机终端型号、参数等，城管通终端确定为多普达s700，移动督办终端确定为多普达t8388。

二、工作中存在的问题

1、市联通公司数字化城市管理系统的工程进度不尽人意，特别是数字化城市管理监督指挥中心的场地建设，迟迟不能展开。

2、市数字化城市管理监督指挥中心的组织机构设置和人员编制方案仍未批准，致使市数字化城市管理建设项目部无法开展相关人员招聘和业务培训工作，影响了数字化城市管理系统的建设进度。

3、个别城管局、办事处对基础地理数据地图的行政边界划分工作重视不够，影响了数据普查建库工作进度。

三、下步工作安排

（一）市联通公司

1、协助数据普查公司进行相关协调工作，加快数据普查建库工作进度。

2、装修效果图和施工方案经数字化城管建设项目部审查确定后，立即组织实施。

3、督促郑州威科姆公司编制具体的工程施工计划和方案。

4、向数字化城管项目部提交系统登陆界面的设计样式和提交事部件处置时限的模板。

（二）市移动公司

1、与北京数字政通紧密结合，协助完成手机终端测试；

2、编制移动部分具体的工程施工计划和施工方案。

（三）市执法局

1、督导市联通公司进行市数字化城市管理监督指挥中心的场地建设工作。

2、协调各区城管局对辖区内各办事处界、社区边界进行确认。

3、协调市编制部门审批数字化城市管理监督指挥中心组织机构设置和人员编制方案。

4、拟订《安阳市市区数字化城市管理实施办法》草案等管理制度。