财务中层管理培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务中层管理培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财务中层管理培训范文第1篇

30岁至35岁的白领在一段时期内会感觉自己像个“橡皮人”：对于批评表扬无所谓，对于新生事物无所谓，对于荣誉耻辱也无所谓。进入职场“橡皮期”，通常是个人职业生涯出现了临界点。下面，我们专门选取了工作3年以上10年以下的白领进行小范围调查，发现有不少白领通过职业培训、学历考证等自我提升来摆脱职场橡皮期。

工作没意思就去报考研究生

傅小姐，从宁波大学科技学院毕业后，进入传媒行业工作。刚进入单位，对传媒行业的新鲜感让傅小姐像不知疲倦的发动机：“天气再恶劣、条件再艰苦，领导一句话我准第一个冲上去。”第一年年底，傅小姐获得上司认可，破例提前签订正式劳动合同。那时候，傅小姐觉得自己将一直为这家单位工作，要取得令人瞩目的成绩。第二年，当业务熟练、各种事情都缺乏新鲜感后，傅小姐觉得做什么事情都是四平八稳，完成考核任务成为她的目标。

直到今年年初，傅小姐开始觉得工作没意思：“我觉得现在的单位没法让我工作能力突破，晋升也很难，一眼能望到5年、10年后的我。”跳槽，换个工作环境成为傅小姐的第一选择。国内同行业知名的公司都投过简历，但结果不是对方看不上她，就是她觉得对方高度不够。跳槽受挫，傅小姐准备对学历进行升级：“近期我准备考雅思，申请去香港那边的大学读研究生，给自己充充电。”

30岁至35岁成为职场转折点

在调查对象中，我们发现30岁至35岁的职场白领，一旦长期在一个职位上突破不了，同一个岗位、同一种环境下，最容易出现“橡皮人”状态。在转折点上，不管是因为职业迷茫，或者职位变更带来的能力空白成为“橡皮人”，都较为容易出现能力跟不上职业需要的状况，甚至影响个人和公司长期发展。一家刚刚发展起来的进出口公司，企业中层管理人员普遍是80后，公司负责人便对公司中层的管理人员进行集体充电。

财务中层管理培训范文第2篇

【关键词】管理培训；高星级酒店；效果评估

21世纪是人力资本的时代，人才的竞争也成为企业之间竞争的制胜点。培训作为人力资本增值的重要手段之一，也日益受到企业高层的关注，并逐渐成为企业重点投资与发展的人力资源模块。

中国酒店业在30年的改革发展中取得了巨大的成就。随着2010年的上海世博会与广州亚运会的举办，酒店业面临着千载难逢的好机会。与此同时，随着国际酒店纷纷逐鹿中国酒店市场也给其带来了巨大的挑战。上述的机遇与挑战给酒店业的人力资源管理，尤其是酒店的培训提出了新的要求。而针对酒店主要效益创造者的管理者开展的管理培训就显得更加重要。

但是，目前高星级酒店中缺乏科学系统的培训效果评估方法。大部分评估都仅停留在培训效果评估的最低层面即反应层面，并没有上升到组织层面的绩效分析。很多酒店对培训效果评估不以为然，认为培训的贡献并不会因为不评估就消失了。然而，事实上这会给企业带来严重危害，由于没有量化培训的贡献，很多人会认为培训没有价值，进一步也会弱化企业决策者对培训投入的信心。因此，制定科学系统的培训效果评估方法尤为重要，而培训评估指标体系作为培训效果评估的关键更是重中之重。

1.评估指标的制定原则

1.1相关性

培训效果评估指标应与培训效果相关。培训效果评估的一个重要目的就是看培训是否达到预期的目标。培训指标的选取受多种因素的影响，如培训目标或培训种类等。而本研究关注的是管理培训，它属于企业培训中的一大类别，是主要针对管理层的培训活动，其目的是传授管理知识与管理技能，同时结合企业自身的企业文化，帮助受训者调整思想观念、改进工作方法、提高管理水平。因此，评估指标应结合这些目标来制定，同时，也要考虑到高星级酒店的特点及其对管理培训的需求和预期要达到的目标。

1.2可操作性

培训效果评估指标应具备较强的实用性和易操作性。而指标体系的可操作性的一个具体体现就是评估数据的可获得性。本研究是针对高星级酒店来构建的，目前高星级酒店在培训评估工作上投入的资源相对有限，因此这就要求我们在指标选取时，应尽量选择相对易于收集数据的项目，避免那些受训者较难回答或涉及隐私的指标。

1.3全面性

培训效果评估指标应包涵范围广，涉及培训效果的各个方面，不仅包括短期的考核指标还包括类似企业绩效的长期考核指标。基于以上三点，本研究在指标选取阶段，将参考柯克帕特里克的四层次评估模型，从培训的反应层、学习层、行为层、结果层四个层面来合理选取指标，同时结合培训的目的、高星级酒店的实际情况等综合因素来筛选指标。

2.基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

2.1国外文献研究现状

1959年柯克帕特里克提出了培训的四层次模型，从反应层、学习层、行为层和效果层对培训效果进行评估，这也是目前国内外企业进行培训效果评估应用最为广泛的一个模型。1994年考夫曼提出了培训的五层次评估模型，他对柯克帕特里克四层次模型的第一层—反应层进行了扩展，增加了对培训可能性的考察，并添加了第五层来讨论培训项目的社会影响和社会价值等社会层面的问题。1996　年，杰克飞利浦对柯克帕特里克四层次评估模型进行了改进，增加了投资回报率这一财务评估层，作为评估的第五个层次，从财务这一新视角来衡量培训对整个组织的影响。2004年阿尔瓦雷斯等人在回顾之前模型与文献的基础上，总结提炼成了IMTEE模型（培训评估与培训效果的综合模型）。该模型不仅提出了需求分析、培训内容及设计、受训人员的变化以及组织报偿四个评估层次，还提出了六大类指标：反应、培训后的自我效能、认知学习、培训绩效、迁移绩效以及结果。

2.2国内文献研究现状

国内目前专门针对酒店培训效果评估的研究较少，针对酒店管理培训效果评估的研究更少。大多的研究是从整个酒店人力资源管理的角度出发，部分的涉及培训效果评估体系的设计，如闫德伟（2004）的《酒店业人力资源管理研究与实证分析》。另一部分文献则是从培训的角度对酒店的系统培训体系的构建提出了一系列的设想，部分的涉及了培训评估体系的建立，但大都仅停留在介绍柯克帕特里克的四层次评估模型的基础上，基本上没有培训成本-收益的定量研究。

相比其他文献而言，潘秋鸿（2007）《高星级饭店培训效果评估研究》对酒店培训效果评估的研究进行地最为全面深入。他在柯克帕特里克四层次评估模型的基础上，构建了适用于我国高星级饭店的“企业培训效果评估指标体系”，并对各个指标的评估方法及权重分配进行了比较详细的研究。但文章将所有类型的培训看为一个整体，忽略了不同培训项目指标选择及权重分配的不同。这也为本文在这方面的探索留有相当的空间。

笔者以柯克帕特里克的四层次评估模型作为主要参考，结合其他培训效果评估模型中提及的评估内容及酒店行业的特点，从涉及评估指标的相关文献中整理、汇总出18项指标，具体如下：课程设置情况、受训者的课堂参与程度、教师授课情况、教学设施及后勤服务情况、培训组织工作情况、受训者对相关知识和原理的掌握情况、受训者管理技能的提高、受训者的创新能力的提高、受训者的压力和应急处理能力的提高、受训者的岗位持续学习能力的提高、受训者的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、员工离职率的降低、员工工作积极性的提高、企业或部门的效率的提高、企业或部门成本的节约、客房入住率。

3.基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

访谈法作为一种定性研究方法，在科学研究中被广泛应用。为了保证研究结果的可靠性，笔者先后与4位人力资源管理及管理培训领域的专家、4位酒店的培训管理人员及4位高星级酒店中高层进行了访谈。

结合研究内容，访谈目的在于了解高星级酒店的管理培训目的、需求，以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修改，使得评估指标体系更加完善。根据访谈目的，按照事先设计的《访谈提纲》来进行访谈。在向被访者介绍了访谈目的和本研究的意义之后，访谈主要围绕以下几个问题进行：首先，酒店进行管理培训的目的是什么；其次，酒店通常从哪几个方面对管理培训效果进行评估；最后，对已总结出的　18　项评估指标有什么建议。

汇总以上访谈结果，结合评估指标制定原则，对已总结出的18项指标项进行了修改和完善。具体结果是，将原来的“课程设置情况”指标细化为“课程内容的启发性”、“课程内容的丰富性”、“培训时间安排的科学性”三项；将“教师授课情况”细化为“教师讲授的逻辑性”、“教师的课堂感染力”两项；将“教学设施及后勤服务情况”细化为“培训材料的准备情况”、“教学环境与设备情况”两项；将“受训者管理技能的提高”细化为“受训者的决策能力的提高”、“受训者的组织协调能力的提高”两项。删除了企业或部门成本的节约、客房入住率两项。

综合以上两部分的工作，笔者最终汇总、整理出了5个一级指标，21个二级指标。具体如表一所示。

表一　高星级酒店管理培训效果评估的指标体系

总之，在制定高星级酒店管理培训效果的评估指标时，我们应该充分结合高星级酒店与管理类培训的特点，构建一个相关性高的、可操作性强的、全面与系统的指标考核体系。　[科]

【参考文献】

［1］张庆玲，张斌，张宝和.人才资本理论综述.华东经济管理，2007.05，21（5）：129-132.

［2］马德明.公务员培训效果评估的理论基础和研究现状分析.攀登（双月刊），　2007（4）：117-121.

［3］王鲁捷，钟磊，孙启霞.企业培训绩效综合评价指标体系研究.中国培训，2002（12）：21-23

［4］赵颖慧.试论培训效果评估[学位论文].北京：首都经济贸易大学，2004.

［5］蔡蓉蓉.高星级饭店中层管理人员培训系统的构建[学位论文].青岛：青岛大学，2005.

［6］潘秋鸿.高星级饭店培训效果评估模型[学位论文].青岛：青岛大学，2007.

［7］沈亭亭.酒店培训效果评估研究—以深圳华侨城洲际大酒店为例[学位论文].广州：暨南大学，2008.

［8］Kirkpatrick，　D.　L.　Evaluation.　In　R.　L.　Craig　（Ed.），　Training　and　Development　Handbook（2nd　Ed）.，　New　York：　McGraw-Hill，　1996：　249-312.

财务中层管理培训范文第3篇

饶俊，中山大学哲学系学士。现任合景泰富地产控股有限公司人力资源副总裁。曾任百事食品(中国)有限公司全国运作人事经理、安利(中国)日用品有限公司人力资源总监，有着丰富的人力资源管理从业经验。

“首选央企，外企次之，一般国企第三，实在不行才去民企。”这是时下应届生在求职时普遍存在的心态。尤其是名牌高校的毕业生，如果最后只拿到了民企的Offer，似乎在同学面前都有点抬不起头来。不过同样是民企，合景泰富地产所面临的招聘境遇却完全不同：5个职位3000人抢，而且不少人还是为进合景泰富宁愿推掉知名外企甚至央企。合景泰富何以得到天之骄子的青睐？合景泰富能够为员工提供什么？进入合景泰富的员工将会有哪些发展前景？带着这些疑问，记者对合景泰富地产人力资源副总裁饶俊进行了专访，解读合景吸引人才、培养人才、留住人才的创新举措。

给职业经理人改变制度的可能

在广州地产界，提起合景泰富的名字，最先让人联想到的就是与知名外企相类似的人才管理模式。

“公司财务、人事等很多部门的高管，大都有过在知名外企的从业经历。”饶俊告诉记者，外企在人力资源管理方面起步较早，更具条理性和系统性。民营企业成立时间短，学习性强，因此要通过吸收外资企业的优势，逐渐走向系统化、专业化。为此，合景从外企引进了不少高级管理人才，包括他本人也是从世界五百强企业加盟至此。这些优秀职业经理人来到合景，一方面可以发挥自己的优势，帮助公司在人才评估、绩效管理等方面学习欧美企业的优势管理经验，从而建立了一系列较为规范化的人才选拔管理机制。另一方面，民营企业在人力资源管理方面的高灵活度，这为他们提供了一个更大的发挥空间。

“民营企业没有太多的条条框框，它的各项制度会根据市场情况或企业的发展阶段来进行调整。在外企，个人改变制度的能力是非常有限的，审批的流程非常复杂，要分公司同意，还要总部去审核通过。而在民营企业，只要能够通过有效的沟通说服老板，你就可以实现自己的规划。”

正如饶俊所说，既在模式上与外企对接，又能在管理中更加灵活，从而使职业经理人获得更多成就感，是吸引他们来到合景泰富的一个重要原因，也凸显了企业对“人”的高度关注。

打造各层次员工独特的职业发展路径

在合景泰富，无论是设计、营销、造价、采购这些专业部门，还是财务、运营、人力资源这些职能部门，都有一批80后担任着重要角色，他们已经成长为中层管理干部或专业骨干力量。“很多80后至今已经工作十年了，他们希望有更好的职业发展机会，因此公司需要给他一个更好的平台，让他们在业务上有更多的成长空间。”

合景泰富为员工提供了两条清晰的职业发展路径。一是管理路径，员工可以从助理、专员、主管、高级主管、助理经理、经理、高级经理逐步晋升到副总监、总监，甚至公司的总经理或副总裁。二是专业路径，员工从助理、专员、初级工程师、工程师、高级工程师晋升为资深工程师，最终可以成为总工程师。据饶俊介绍，公司会根据员工自己的职业发展兴趣、个人专长、性格等因素，辅助员工选择不同的职业发展路径。在此过程中，人力资源部会根据员工不同的发展路径提供相应的培训及职业发展规划指导，使员工在合景的每一步都走得更加坚实，同时，也辅助他们为未来的发展打好基础。

而在具体的培训方面，合景主要以专项培养计划来发展人才，打造人才梯队。这些计划既包括中、高层管理人员的领导力培训计划，高潜质人才培养计划，管理培训生培养计划和新员工入职培养计划等长期培养计划，也包括工程人员培养计划和设计人员项目考察计划等特定计划。

“我们每年会选定一类重点发展的人才。例如去年是针对工程类的人员进行着重培养，为他们安排集中培训，让他们了解工程方面的专业知识、专业技能，同时在工作上给他们一些新的工作机会。今年推出的是设计类，会挑选出一些素质、潜质好的员工，安排他们到国外参观考察、参观项目等，开拓他们的视野，增加他们的设计灵感。”饶俊告诉记者，公司于2011年建立了合景泰富网络商学院，并建设合景培训中心等人才培养基地，对高潜力员工进行专项培养。

对于高潜力人才的选拔和培养，合景遵循HEART能力胜任模型来塑造人才，即从H（客户导向）、E（卓越执行）、A（学习创新）、R（资源整合）、T（团队合作）五个关键胜任能力来塑造人才，并广泛应用到人才招聘、盘点、绩效考核中。通过员工的实际能力与模型之间的比对，以及直接领导对其的评定，得出每个员工的各项分数。合景会据此绘制一个人才地图，测评成绩落在高潜质区域内的人才即成为公司的重点培养对象。而且对于高潜质人才的数量，公司并没有一个特定的限制，“为配合将来的发展目标，我们对人才需求量非常大，因此只要是有潜质的人才，我们都愿意培养，让他们在未来的三五年内获得发展机会，承担更大的管理责任。到那时，又会继续挑选更多的高潜质人才进行培养，这是一个持续的过程。”合景目前选拔的高潜质人才的年龄普遍在28～31岁之间，并且有继续年轻化的趋势。饶俊说，公司愿意给年轻人更多的机会，公司也已经有很多大学毕业三四年就能晋升为销售主管甚至销售高级经理的例子。

而对于通过校园招聘途径入职的管理培训生，公司专门制订了“合景未来星”计划，该计划针对管理培训生的特点，首先进行为期一周的集中培训，然后是三个月的跨部门轮岗以及三个月的本部门轮岗，让管理培训生们能够通过一系列的轮岗和培训，全面了解公司的情况，熟悉本职工作。当培训和轮岗结束后，集团人力资源部会对管理培训生进行综合考评，评选出杰出学员予以奖励。公司会将优秀的管理培训生作为储备干部，甚至成为项目负责人的储备人才，并根据各自不同的专业特性帮助他们制订职业规划，为他们提供广阔的发展空间。

将员工收入与业绩成果挂钩

合景有着完善的激励机制。除通用的绩效管理体系外，还有一些专项的适用于营销系统的激励体系，适用于财务、客服、融资的激励体系，适用于土地拓展的激励体系等。在高管层面，合景采取股权激励措施，以保证高管能够和公司共同成长；在一些重点发展人才和重要职位上，除正常的绩效奖金之外，合景还会每年根据业绩达成的状况，设立有针对性的特别奖金；对于基层员工，合景也有较为优厚的季度奖金和年度奖金。“只要公司能够达到预期的发展目标，就一定会把这个成果与员工分享。”饶俊说，公平有效的激励体系，可以充分体现出每个员工对企业的贡献及企业对员工的认可，合景的这些多元化激励机制，都是可以使员工与公司实现共赢的举措。

除了具有竞争力的薪酬福利之外，营造良好的工作氛围也是留住人才的重要措施。在企业文化层面，合景努力打造一种简单的人际关系和轻松的工作氛围，同时强调一种“诚信、团队、创新、稳健、进取”的核心价值观。

“核心价值观不仅仅是一句口号，它真实地展现在企业所推崇的文化理念上。”针对轻松的工作氛围，饶俊还特别举例加以说明。“比如说，80后注重工作和生活的平衡。我们会更合理地分配工作，保证他们每周至少两天的休息时间；90后需要有话语权。他们会非常看中自己是否得到尊重，自己的意见是否能够充分地表达。因此，我们会设有公司的BBS，员工可以在上面发表各种各样的言论，而管理层会对这些言论一一作出合理的答复。”

财务中层管理培训范文第4篇

【关键词】××银行 绩效管理 问题 建议

××银行员成立于1998年，属股份制商业银行，现有员工7278 人，其中总行员工1022 人，分行员工6256人，学历情况为研究生685人，本科5707人，专科628人，高中、中专及以下258人，组织架构形式为总行―分行―支行，职能管理分为行级、部门级、员工级，该银行目前采用360度考核方法对员工进行绩效考核，并将考核结果运用到员工工资调整及职务晋升等方面。

一、现有绩效管理办法

考核人，考核人包括下级、同级、上级，如对于普通员工来讲，考核人包括自己、中心负责人、部门总经理，对于中心负责人考核人包括自己、下属、部门总经理，对于部门总经考核人包括自己、下属、行领导。

（二）考核方法，该银行目前采用360度考核方式对每位员工进行考核，具体方式是考核人对被考核人进行匿名打分，按中心为单位进行打分，每个考核人员将拿到一份绩效考核表，分值区间为〔1-∞〕，比如××中心总人数为14人，那么每人需在绩效考核表上给出14种不同分数，从而形成整个中心所有员工进行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末对所有员工本年度工作业绩进行评价。

（四）考核结果面谈，绩效考核结束后，根据每个员工绩效考核结果，相关领导进行考核面谈，告知其考核结果和所属等级，并由被考核人员讲述自己在工作中不足，领导提出相关改善和提升意见。

（五）考核结果运用，考核结果将运用在每位员工年终奖和下年度工资以及职位晋升资格认定等方面，考核结果分为A+＼A＼B＼C＼D五个不同等级，其中，A+级员工年终奖上浮10%，并具有晋升资格，A级员工年终和下年度工资水平与本年度保持持平，B级员工年终奖及下年度工资水平在现有基础上下浮20%，C级员工年终奖和下年度工资水平在现有基础上下浮30%，D级员工进入待定区，下年度工资下浮50%，并进行岗位调整，连续两年D级将辞退。

二、绩效管理存在的问题

（一）考核方法主观性较强

采用360度考核的方法，容易受到个人主观因素影响，容易将考核结果失真，无法准确体现每个员工工作业绩，往往会凭借个人关系或主观印象进行评价，这将导致员工重视拉拢个人关系，而不是提升业务技能。

（二）绩效结果运用缺乏科学性

该银行现有考核结果运用，通过考核将员工区分不同等级，决定工资薪酬、奖金、是否具备职务晋升资格等，看似将绩效考核结果运用到极致，可这种应用存在诸多影响企业未来发展因素：首先，会引起同事之间的互相猜疑，产生溜须领导、拉拢关系等现象;其次，将降低团队协作意识，从而影响企业整体利益，没有完美的个人、只有完美的团队，若想培养优秀的团队，需要团队每个成员共同智慧。最后，因不同员工处于不同级别，等级低员工难免产生消极工作态度，无法传递正能量，不愿意与人分享，将缺乏有效沟通。

三、改进建议

（一）完善考核方法，采取关键绩效考核方法

采用可衡量的关键绩效指标进行考核，从财务、客户满意度、内控、个人成长等不同方面进行选取一些关键绩效指标。在此强调，关键绩效指标不易过多，每个维度选取1-2适宜。

财务指标方面。可以选取存款余额、存款日均数等为银行资产增加做贡献的指标。

客户满意度方面。若与客户有直接相关的人员，可以选取客户投诉率等指标;若与客户无直接相关的人员，如总行部室员工，可能不涉及与客户直接沟通和交流，可以选取能够替代的指标，如相关利益人投诉率等指标。所谓相关利益人指平常具有业务往来的相关人员，这些利益相关人员往往除了工作上的往来，不会涉及太多的个人情感，可能属不同地区、不同部门。

内部控制方面。可以选择内部风险控制率等指标，无论是业务岗、还是管理岗都不同程度上存在不同风险。业务岗操作风险极其显著，管理岗决策风险尤为突出。

加强绩效管理的理念和政策宣传，并加以绩效辅导。

对××银行中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，上至高管、中层下到普通员工，让大家充分从思想上认识、理解绩效管理，在××银行公司范围内逐渐营造一个健康的绩效管理氛围。绩效辅导是绩效管理的生命线，贯穿着绩效管理的全过程。绩效辅导分三个层次：一是专业性辅导---人力资源部肩负体系推动、业务培训、专业咨询的角色，应该义不容辞地承担起绩效专业辅导的责任;二是各级经理人对下属的辅导――绩效管理的宗旨是直线经理的考评管理，高管领导、中层领导、基层业务组长等各级经理人肩负教练的角色，在对下属员工工作目标制定、资源支持、绩效结果评估、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划、激励等环节都起着举足轻重的作用;三是员工自主管理，员工要进行自我开发参与绩效管理，查找不足改进绩效，循序渐进提升个人绩效。

（三）做好绩效考核结果运用。

××银行有关部门获得关于企业绩效考核的结果之后，需要将绩效考核的结果与员工能力以及激励制度相结合，只有这样绩效考核结果的作用才可以充分发挥出来。毕竟企业绩效管理是建立在人力资源管理的基础之上的，只有以人力资源为依托，实行绩效加底薪，才可以更好地提高员工工作的积极性以及主动性。对于××银行培训部门来讲，对于获得的企业绩效考核的结果，也需要进一步对结果进行分析，找出员工绩效考核存在的不足，从而不断总结培训需求。另外，在对后备干部进行选拔时，有关部门同样也可以以绩效考核的结果进行选拔，因此后备干部的绩效考核往往是代表着其未来的发展潜力以及方向。总之，××银行需要将绩效考核的结果广泛运用于员工职业发展、员工培训以及人事决策当中，这样可以直接提高企业的运营效率。

财务中层管理培训范文第5篇

【关键词】质量标准培训体系

企业的教育培训必须紧紧围绕企业的需求，走质量效益型的发展道路。根据ISO9000：2000质量体系标准，构建分层次、大规模的以促进现代化管理和以提高产品质量为主要内容的现代科学技术和管理知识的有效培训体系是现阶段企业面临的一项重要工作。

一、企业人力资源培训现状及面临的问题

企业人力资源培训直接关系到企业的生存和持续发展，应该得到高度重视。许多企业存在因人设岗的现象，未把职工培训当作一项开发人力资源的大事来抓，没有职工培训制度，有些技术工种上岗前培训也没特殊规定，不能按规定提取和使用培训经费，达不到《劳动法》对职工培训所提出的相应要求。有些单位虽然建立了职工培训制度，但因投入过少而未使之发挥作用。

造成企业职工人员培训机制薄弱的原因主要有以下几个方面：

1、缺乏长远发展目光，过分追求短期利益

职工培训是一项收效较慢的工作，短期内不能马上见效，对单位短期绩效影响不大，因此许多单位不愿意耗费精力去开展职工培训工作。我国现有的选拔培训制度，也没有把职工培训与员工的责任紧密的联系起来。员工的任命、升迁、去留以至于报酬多根据短期绩效，而不是长期绩效来决定。形成员工与企业间缺乏长期的利益关系，企业只愿意对在任期内见效的项目投资，而不愿意对在任期后见效的培训投入资金。

2、生存压力大，培训投资回报率下降

企业面临巨大的生存压力，往往忽略了对人力资源的培训工作。劳动人事制度改革后，人才流动进一步加大，一些自己培养出来的人才，也容易被外单位高薪挖走。这挫伤了一部分单位自主办培训的积极性，他们宁愿出高价聘用急需人才，也不愿为他人做嫁妆办培训。同时企业因经济效益等原因直接影响到了职工的就业周期，这对人力资源培训也造成了一定的负面影响。

3、人力资源培训中存在种种不规范现象

由于企业培训需求的加大，不少企业顾问公司、咨询机构都不断推出人力资源开发与管理课程以适应市场的需求。但是，有的咨询服务机构粗制滥造一些所谓的人力资源课程，不仅不能满足需求，甚至出现了误导现象。如有的简单地将传统人事管理课程改变了名称叫“人力资源开发与管理”；有的咨询服务机构为了垄断一个地方，不愿意专家、教授同听课的企业管理者交流，造成了培训的高端化，和企业收效的低端化。

二、依据ISO质量体系标准，构建合理的培训体系

针对上述问题，下面主要从ISO9000:2000标准的角度，探讨人力资源培训体系的构建。

1、明确培训目的，树立企业形象

ISO9000:2000质量标准明确规定“组织应确定从事影响产品质量工作人员所必需的能力。”培训体系的建立是对与企业质量有关的各类人员确定其能力要求，达不到要求的进行培训，以满足相应岗位的规定。海尔集团培训工作的原则正是与质量标准规定的相对应：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。培训是使员工经过一段时间的学习后达到所要求的能力标准和相应的工作表现，使员工能够按工作的要求做得更好。培训不应只是提供知识和理解，一定要和规定的工作目的联系起来，除了讲课、解答问题和演示，更要包括实践环节。通过员工知识技能的增加，能为其提供良好的发展机会，从而减小员工流动率，也有助于降低再招聘的成本。通过培训，使员工具备了良好的素质，会使他们容易督导。通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益。通过培训，可以树立企业形象，为企业带来全面的经济效益。

2、划分岗位职责，确立培训内容

依据ISO标准要求，企业内部相关部门应负责编制《各部门负责人的岗位职责和岗位任职要求》和《员工岗位职责和岗位任职要求》；并根据任职要求和人员及岗位的不同需求编制各类《培训计划》。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员和工人培训。应根据不同的受训对象，安排相应的培训方式和内容。

根据培训内容的不同，又可分为一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。一般性培训，包括传统惯例、经营理念和价值观、行业现状与组织结构、行为规范等。一般性培训尤其适用于新员工上岗前培训，使其适应新环境，尽快进入角色。专业培训则是指某一部门或承担某一职责的人员进行的专门培训。如针对财务人员的财务知识培训、税务知识培训以及国家相关政策的培训等。横向培训则是指跨部门之间的培训，如产品推广人员必须了解产品的技术优势、营销技能培训、生产技术培训等。管理培训是企业培训的重要部分，目的是为了提高公司的中高层管理人员的管理水平、管理能力和管理效果。不同的企业可根据自己的需要制定出相应的管理课程，如：西门子管理学院专门建立了一套“管理学习教程”，系统地培训和开发管理人员的潜能；AT&T公司为具有潜力的中层经理开设“领导能力开发项目（leadership developmentprogram）”等，都是根据自己不同的情况因“需”施教。

3、加强培训控制，严格效果评估

遵循ISO9000标准中“评价所采取措施的有效性”原则，企业应建立培训跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，保证培训按照计划顺利执行，实现最终的培训目标。当培训出现偏差，培训跟踪系统应能够及时察觉，并根据发生的问题迅速做出决策，纠正偏差。培训跟踪系统不仅要重视事中的控制还要注意事前的控制，在问题出现之前就要做较准确的预测，从而防患于未然。

（1）通过理论考核、操作考核、业绩评定和观察等方法，评价培训的有效性，评价被培训人员是否具备了所需的能力；

（2）年底组织有关人员召开年度培训工作会议，评价培训的有效性，征求意见和建议，以便制定下年度的培训计划；

（3）人力资源管理部门应加强对员工日常工作业绩的评价，可不定期抽查，对不能胜任本职工作的员工，应及时暂停工作，安排培训、考核，或转岗，使员工的能力与其从事的工作相适应；

（4）根据员工培训的难易程度，以及企业各部门岗位的需求，结合培训的绩效，对员工岗位进行适当的调整或作为员工奖惩的一项重要依据。

效果评估相当于对培训事后控制，它既是对上一段培训的效果与利弊进行估量，也是为如何改进和完善下阶段培训工作做好充分的准备。

三、建立健全培训制度，完善培训体系

在现代企业中，人力资源培训不再是政府行为，而是企业行为。为使企业培训纳入制度化、规范化的轨道，国家有关部门对此也有一些相应的规定，如“国有大中型企业高层管理人员应按照国家有关规定参加职业资格培训，并在规定的期限内取得职业资格证书（技术等级证书）。从事特殊作业的职工，必须按照国家规定经过培训考核、并取得特种人职业资格证书后方能上岗”。因此在企业内部必须建立与企业转型相适应的职工培训管理体制，括职工培训的运作管理制度、培训激励制度和职工培训保障制度等。同时对于培训体系要根据时效进行调整，使其在遵循ISO9000:2000质量标准的基础上，更加精简、高效、充满生机和活力，在能够有效的领导和协调各项工作的基础上，促进人力资源培训工作的健康发展。

【参考文献】

[1] 贺爱忠：21世纪的企业人力资源管理.中国软科学，2000（2）。

[2] 克尔.波特：竞争优势，华厦出版社，2002（1）。

[3] 吴岱明：科学研究方法学[M]，湖南人民出版社。