公司人才培养管理制度范文第1篇

关键词：创新人力资源管理；和谐发展；双赢

中图分类号：F272.93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0113-02

1 人力资源管理所面临的挑战

1.1 保险主体的增加使人才竞争日趋激烈

随着保险市场的逐步开放，为行业人才带来了莫大的机遇。保险市场新主体不断增加，保险业的“人力资源争夺战”越来越激烈，随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司也开始与国内保险公司一起“逐鹿中原”，已经成为国内保险业这场争夺战的又一支“主力军”。外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和较高的薪酬，对保险业内人才具有相当的吸引力。调查显示，保险业已成为金融人才流动最频繁的行业之一，这对保险公司人力资源管理在稳定人才队伍方面提出了更高的要求。

1.2 保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战

政府人力资源观趋于全局化和结构平衡。未来政府将以更加全局的方式协调不同群体之间的人力资源发展和投入。保障弱势群体并限制垄断部门，在价值创造、价值评价和价值分配中寻求公平与正义。以《 公务员法》 和新《劳动合同法》 为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。在此背景下，公司人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。在“法制管理时代”，公司的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。同时在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。

1.3 人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展

其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。据调查，我国目前保险从业人员大概有120 万人。但就全国而言，整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前，我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。

2 保险公司自身人力资源管理存在较多问题

（1）目前公司人力资源管理理念相对滞后。主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

（2）公司人力资源结构不合理。在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。

（3）员工激励机制效果不明显。在竞争激励方面，未能充分发挥岗位与岗位间的竞争、职位与职位间的竞争作用，致使保险公司岗位工作效率和积极性偏低；在考核激励方面，员工绩效考评机制还不完善，考评办法缺乏量化指标，在操作上仍有感情的因素；在长期激励方面，尚未完全建立员工的长期激励体制，使员工对个人未来的信心缺失。虽然天安保险公司在员工激励措施方面作过不少的尝试。但总体效果却不明显。

（4）人力资源储备明显不足。现下公司内部各岗位均是“一个萝卜一个坑”或“一个萝卜几个坑”的状态，一方面迫于人力成本的压力，一方面苦恼于人力储备的严重不足。同时，在某种程度上还采取组织安排的做法，对部分员工“一岗定终身”，从而制约了公司人力资源潜能的充分发挥。

（5）员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。

3 对构建保险公司内部和谐人力资源管理的建议和对策

3.1 重塑公司人力资源管理理念，建立大人力资源管理格局

不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。

（1）公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念．不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。（2）各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。（3）将人力资源管理理念培训纳入培训日程，将非人力资源管理部门纳入人力资源课程培训范畴、树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。

3.2 提升人力资源管理者素养，塑造人力资源管理新形象

（1）建立在工作中提升的机制。以前，公司各机构人力资源工作人员多数出身于行政、文秘、人力资源等专业，还有一部分是刚走出校门不久的大学毕业生，他们的社会工作经验和管理经验、业务经验普遍不足。针对这种情况，公司要有意识、有计划、有目的地对其在岗位历练方面进行特别处理，建立一套符合公司实际的使其在工作中提升的机制。有效地提升人力资源管理者实践能力和综合素养。

（2）建立外部提升鼓励机制。鼓励和支持公司人事专员参加外部较长期的教育培训，接受比较系统的学习和训练。公司在制度政策上给予了必要的费用和时间的支持；这种培训方式的优点在于系统化、规范化，极大地提升了各人事专员的理论修养。

（3）将人力资源专业培训列入公司短期培训课程。定期由公司组织各级人事专员参加较短期的、人力资源管理专题性的培训，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。

3.3 实行差异化人力资源处理，实现公司与员工双赢

（1）树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。（2）根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。（3）针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。

3.4 加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军

（1）保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。

（2）公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视．并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。

（3）公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。

（4）对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

（5）对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。

（6）给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

（7）大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。

公司人才培养管理制度范文第2篇

关键词：培训 技能人才 多样化 实践

中图分类号：C96 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）12-0084-02

培训对象存在年龄老化、记忆差、掌握难等客观问题，以及培训方式简单，造成难以实现培训迁移，以致培训效果不佳等，是企业培训中的通病。如何克服这些弊端，保障培训效果，有的企业尝试加大培训量、延长培训时间;有的企业采取经济处罚等手段，但都效果不佳。

中国中车股份西安车辆有限公司是中国铁路罐车设计、制造的龙头企业，是中国乃至亚洲最大的铁路罐车研发和制造基地。近年来，在激烈的市场竞争中，公司在高技能人才队伍建设培养方面也出现了诸多困难和问题：技能人才队伍年龄老化;厌学厌培现象突出;理论培训记忆差、技能培训掌握难;培训方式单一;培训效果难以体现在岗位等等。对此，公司培训部紧密围绕公司发展战略大力加强高技能人才队伍建设，根据公司确立的高技能人才培养目标，结合公司实际，就如何确保培训实效开展了有益的探索，多措并举，在培训中坚持采取实践--效果评估--总结--实践的做法，逐步摸索、总结形成了一套行之有效的多样化的培训模式，解决了存在的问题，确保了培训效果。

首先，通过制度化来保证多样化的培训模式常态化;其次，建立有效的工作机制，保障多样化的培训模式有效运转。最后，下大力气，实施多样化的培训模式，将员工的自发成才行为转变为有组织的人才开发和应用。通过几年的实践，为高技能人才成长搭建了有效平台，起到了对高技能人才队伍建设助推器的作用，畅通了一线技能员工的职业成才之路，铺就了员工由初、中级到高级再到技师、高级技师的成长通道。近年来，共有7000余人次员工参加职业技能鉴定，有近2000名员工得到不同程度的晋升。高技能人才占技术工人总数比例由2008年的39%上升到2014年58.55%。技师、高级技师占技术工人总数达13.05%。从而建立起了一支数量规模适当、适应企业发展、技能精湛的复合型高技能人才队伍。

一、以完善的制度建设形成多样化的培训模式平台

所谓多样化的培训模式，是指培训途经要多样化，在为技能人才成才拓宽途径的同时，注重建立多种培养技能人才途径;培训方式要多样化，针对不同对象、不同工种、不同等级、不同需求采取不同培训方式。

“建立和完善工作制度，积极构建有利于高技能人才成长的长效机制，是推动企业高技能人才队伍建设健康发展的必要基础。”针对高技能人才队伍培养存在的问题和困难，围绕建立多样化的培训模式，从建立健全制度入手，为多样化的培训模式提供制度保障。

在创立多样化的培训途径方面，公司相继研讨、制定、出台了《公司员工培训管理办法》、《公司职业技能鉴定实施管理办法》、《员工技能鉴定实施细则》、《公司技术员工参加职业技能鉴定管理规定》、《技术比赛管理规定》、《公司技术员工参加陕西省高技能人才社会化考评管理方案实施办法》《技术员工师带徒规定》等制度。对员工参加职业技能培训、鉴定、晋升、比武等都做了相关规定，“以职业技能鉴定培训和岗位技能训练为基础，对复杂技术工种加大职业技能培训与鉴定力度，对熟练技术工种大力强化岗位技能培训”。

围绕建立多样化的培训方式，制定下发了《技术员工强化培训管理规定》、《技术员工岗位培训管理办法》、《特殊关键岗位培训管理办法》等，明确了技术员工的培训内容和培训考核方式;为充分发挥高技能人才领军人物的引领示范、技艺传承作用，制定了《技师、高级技师多技能培训管理办法》、《高技能人才技能演示实施办法》、《技能大师工作室建设实施办法》等，规定了高技能人才发挥示范作用的具体要求和具体方式。

这些制度的建立和运行，实现了技能人才培养的途径多元化、方式多样化、要求标准化、目标明晰化、实施常态化。培训形式有按照生产钢性要求和国家法规要求的岗位培训，有既是上岗要求又是员工职业生涯成长途径的职业技能资格鉴定，有为员工展现技能水平的技术比赛，有发挥高技能人才示范作用的技能演示，有形成团队优势开展技能传承和培养的技能大师工作室;培训方式有课堂教学，有基地实训、有现场指导、有技能演练，还有拍摄标准化技能教学视频。因地制宜，组织课堂或现场播放培训;有数十人集中培训，也有几人为一个培训小组。形成了员工多样化的技能培训模式。这些多样的培训形式为不同年龄、不同情况、不同技能、不同心理的员工，提供了各自适合的培训形式，从而为技能人才发展打造多种途径，搭建更多的舞台，开辟高技能人才职业化的成长通道。

二、以有效地机制和管理平台保障多样化培训模式的顺利实施

制度的落实靠机制，机制的运行需要一个管理平台。多样化培训模式、各项制度的执行要求有一个顺畅的机制和有效的管理平台。

1.明确培训管理体制和各层级管理责任。西安轨道交通装备有限责任公司首先从体制入手，建立培训工作两个管理层级。在公司层级设立公司员工培训管理委员会，由公司总经理、党委书记任主任委员，承担培训工作主要领导责任。主管人力资源副总经理、党委副书记（工会主席）任副主任委员、相关职能部室等单位领导担任委员，负责对培训工作重大事项的审议与决定;同时，各分管领导和职能部门负责其分管领域培训工作领导责任和组织实施责任。其次，在各生产经营单位建立员工培训工作领导小组，规定行政第一管理者担任组长。明确基层单位的培训主体责任。规定了各层级管理职责。

在此基础上，明确公司实施两级培训管理体制。设立公司培训平台部门，负责牵头抓总工作。在大多数企业撤销或合并培训部门的情况下，保持独立的培训平台机构，开展对培训工作的管理督导和业务指导，负责公司一级培训的管理组织和实施;对培训工作的管理落实和项目实施起到支撑作用。规定公司各生产经营单位是本单位培训工作的主体，负责本单位二级培训的管理和组织实施。

2.建立良性运转的培训体系。在公司内部建立了ISO10015培训体系，早在2007年就起草了《培训管理手册》和《程序文件》。在试运行中，坚持按照PDCA循环，每年实施内部审核，既保证体系正常运转，也通过评估对体系不断修正，不生搬硬套，结合企业实际对有些环节、项目及时进行修订。2014年，对原有的管理手册和程序文件开展了专题调研，在此基础上，2015年了修订后的《培训管理手册》和《程序文件》，确保培训工作的持续改进和不断提高。

3.通过管理平台加强培训管理。其一，对基层单位，把各单位培训项目实施完成情况纳入对各单位的年度绩效考核;对一线员工，规定了职业资格取证时间要求及鉴定结果的应用以及未按规定取证的处罚办法，使技术员工参加技能培训和鉴定由软要求变为硬杠杠。 其二，加强培训工作的组织动员。公司每年初制定高技能人才培养计划，组织召开员工培训暨高技能人才培养工作会议。公司总经理、党委书记等主要领导亲自与会，做高技能人才培养工作报告，提出具体措施和工作目标要求，为开展好高技能人才培养工作统一思想，提高认识。并对优秀高技能人才和当年技术比武优胜选手进行表彰奖励，有力的推动了高技能队伍建设和任务的落实。其三，在对基层单位高技能人才队伍现状进行认真细致的摸底，每年度以公司文件的形式将高技能人才培养指标层层分解到各单位，并将指标完成情况纳入到对各单位年度绩效考核中去，压力下传，重心下移，形成上下齐抓共管的良好局面。其四，制定详细的年度培训鉴定计划并认真实施，紧密跟踪基层日常完成情况，对全公司高技能人才比率和持证率进行动态管理。对落后单位及时补充、增加培训任务，围绕生产实际服务基层、服务员工，巧用生产间隙、倒班时间、业余时间指导、配合各单位积极开展培训工作，并及时组织鉴定，确保计划落实。采取多种管理措施，通过管理平台加强培训管理，实现多样化培训模式落到实处。

4.制定高技能人才培养评价机制，为多样化培训模式的运行提供激励。建立“高技能人才培养、考核相结合，待遇与业绩、贡献相联系”的激励机制，针对高技能人才选拔、评价、激励制定了《员工绩效考核管理办法》、《技师管理实施细则》、《人才梯次管理办法》《员工聘用管理办法》等。实行了首席技师专家工资制。对评选出的技能人才实行月度津贴制度，对取得优异成绩技能卓越贡献突出的技能员工实行专家工资制度，同时，建立和完善员工培训、技术比武、岗位练兵正激励 ，对员工参加培训、岗位练兵、技术比赛等取得优异成绩予以破格和奖励都作了规定，对在各级比赛中成绩优异的选手予以重奖。营造“尊重知识、尊重人才、崇尚劳动”，人人争当高技能人才的良好氛围，极大调动了员工投入多样化培训、走岗位成才之路的积极性。

良好的机制、有效的管理平台为多样化管理模式各项制度的落实起到了保障作用。

三、以确保实效为原则组织实施多样化培训模式

实施多样化培训模式的原则是确保实效。建立了健全的制度，具备了良好的机制，保证培训效果的关键就在于采取灵活多变的形式和方法，根据培训对象、培训需求、培训目标确定培训模式，确保参培有兴趣，培训有目标，过程有控制，效果有评估。西安轨道交通装备有限责任公司在高技能人才培养实践中，根据培训内容、培训目标、技能员工的年龄、工种、生产和技术的需求等具体情况，采取灵活的培训方法和培训方式，取得了较好的效果。

一是强化技能培训，加大技能培训比重。改变长期以来职业技术教育偏重理论培训的形式。加大实际操作技能培训力度，逐步形成以技术操作强化演练为重心的技能培训方式，使高技能人才培训效果得到保障。

二是搭建比武平台，拓展技能人才快速成长通道。发挥职业技能竞赛在发现和选拔优秀高技能人才中的重要作用。建立破格晋升制度，将技术比赛与技能鉴定相结合，以赛促训，赋予培训新的形式与内容。将比赛成绩作为晋升高一等级职业资格的依据，公司坚持每年开展2～3个工种的技术比武活动，同时积极组织员工参加省市、行业等上级组织的技术比武活动。对获得公司及以上技术竞赛表彰的员工，在今后晋升时予以免试，为中青年高技能人才成长开辟了绿色通道，为更多优秀高技能人才脱颖而出搭建平台。结合生产实际需要，创新岗位练兵与技术比武、技能鉴定相结合的模式，激发了员工学习钻研技术的热情。将比赛成绩作为晋升高一等级职业资格的依据， 更具实效性和针对性。2008年以来，共举办公司一级比赛 16项，二级比赛 200余项。有62人通过比赛得到晋升高一等级。

三是提升和完善师带徒制度，推广名师带高徒、带多徒活动。师带徒是员工实操培训传统的的重要形式。西安装备公司在高技能培养工作中，注重对传统的师带徒制度予以革新，按照企业需要和职工个人的职业生涯计划，明确高技能人才传帮带的责任，把带徒作为技师、高级技师的评聘考核内容之一，进一步完善了考核制度，规定申报评审技师、高级技师必须培养3名高级工。否则不予评审;公司首席技师、高级技师、技师必须带徒，否则不予聘任;使一些绝技、绝窍、精湛技艺顺畅传承。把技师、高级技师的绝活变为企业的共同财富，促进职工岗位成才。

四是积极开展多技能培训鉴定，打造复合型高技能人才队伍。公司要求技师、高级技师在规定时间内取得相关工种第二技能中、高级《职业资格证书》，作为聘任或续聘的重要依据。改善了高技能人才技能单一的现状。

五是开展技能演示，助推高技能人才全面发展。为解决公司技术断层和绝技绝活失传问题。公司结合实际于2010年开始，在全公司范围内组织开展高技能人才技能演示活动。规定公司所有技师、高级技师必须全部参加，结合生产实际确定演示项目，注重解决生产操作中的实际技能难题和惯性问题。演示讲解相结合。此活动的开展，既为高技能人才提供了一个展示自我价值的平台，又可以锻炼技术工人的心里素质，帮助他们完善自我。推动高技能人才的全面成长。已有近百名高技能人才展示了他们的拿手绝活，参与观摩的员工数千人次。营造了岗位成才，学技练功的良好氛围，为员工传承和学习“绝活、绝技”，发挥了有效平台作用。

六是建立技能大师工作室，催生更多的员工岗位成才。以技能大师工作室为载体，着力发挥高技能人才的引领示范和传帮带作用，建立技能大师工作室，催生更多的员工岗位成才。高技能人才与其他人才比较，更侧重于技能、技巧和经验，“高技”、“绝技”和“经验”的形成来自不断的实践、学习、思考和积累。高超的技艺是在生产实践中练出来的，企业高技能人才的成长发展离不开生产一线、离不开工作现场（岗位）。技能大师工作室就是基于以上特点的一种新型的高技能人才培养方式。2011年，我们在反复调研的基础上，结合公司实际，积极创建技能大师工作室，以技能大师工作室为载体，结合生产实际开展一线技术攻关、人才培养等工作，进一步优化高技能人才成长环境，催生更多的员工岗位成才。目前已创建部级技能大师工作室1个，省级1个，公司级3个，为解决生产技术难题，培养高技能人才发挥了应有作用。

公司人才培养管理制度范文第3篇

关键词：人才队伍素质 三位一体 三层联动

一、人才队伍素质提升对企业发展的重要性

人才是企业的核心资本，是企业经营的第一资源，企业要发展，人才是关键。企业衡量人才队伍素质的主要指标为人才当量密度、高级技能人才比例、技师占技能人员比例等，决定以上指标的因素主要是员工的学历、职称、技能等级。国网平顶山供电公司（以下简称“公司”）担负着平顶山市两市四县四区的供电任务，供电任务繁重。随着企业的发展，人才队伍现状与需求的差距日渐加大，企业员工队伍能级结构失衡，尤其是所管县供电企业高层次专业技能人员十分紧缺，生产一线技能人才偏少，制约了公司经营管理水平和劳动效率的进一步提高。

二、人才队伍素质提升实践

1.创新机制体制，构建人才发展的“绿色环境”。第一，设立人才管理支撑机构。通过专项调研，公司认为，当前新的“三集五大”体系下，人才工作需要一个有力的支撑平台。于是，公司成立了“技术院”，作为人才管理虚拟机构，负责分解专家任务，组织专家活动，对公司优秀专家人才、技师、技术带头人等进行日常管理和考核。第二，完善人才管理制度体系。制定了《国网平顶山供电公司专家人才遴选考核实施细则》、《国网平顶山供电公司技术带头人管理办法》等，完善平顶山供电公司人才工作机制，畅通人才发展通道，营造人才脱颖而出的良好环境。第三，建立公司人才管理的工作体系。公司成立人才工作的领导机构，确立了公司培训中心和技术院作为人才管理的支撑机构，形成了一个从决策到落实分工明确的工作体系。

2.创新管理方法，搭建人才提升的“坚实台阶”。第一，创新调研方法，找准人才工作症结。为了找准企业人才工作的症结，公司制定了详实的调研方案，调研范围涉及了国网平顶山供电公司及所管各县供电企业，从公司系统人才整体状况、各专业人才分布、新入职员工发展状况以及公司系统机制建设情况四个方面，按照公司机制、部门管理、员工自身三个层次分析存在的问题。第二，建立素质模型，查找人才队伍差距。根据公司发展需求和岗位需求，分经营、管理、技术、技能四类，市公司、县公司两个层级，按照专业建立了各类人才素质模型，对各类人才应具备的知识、技能等进行了明确界定，同时也为人才开发培养指明了方向。第三，加强人才培养，提升人才队伍素质。以公司人才现状调查与分析为切入点，结合公司培训能力和自然增减员情况，提出近三年提升计划及预测值，并制定了《平顶山供电公司人才队伍培养提升工作方案》。以学历、专业技术资格、技能等级“三位一体”提升为抓手，大力实施人才当量密度提升计划、职工素质提升计划、年度职工教育培训计划。第四，加大人才激励，提升员工成才的积极性。提高了各类专家人才的津贴待遇;对获得后续学历的给予一次性奖励;符合劳动模范基本条件的技术能手，优先推荐参加公司劳模、“五一劳动奖章”的评选;在各种岗位及干部选拔时，对职称和学历作出明确要求，对双师型人才和专家人才优先录用。

3.加强员工辅导，畅通人才发展的“职业通道”。第一，规划发展通道，让员工自主选择成才之路。分经营、管理、技术、技能四类人才，规划员工成才通道，明确各个通道的关键环节，及所应具备的素质等。在公司《员工手册》中用图表的方式明确各类人才通道，引导员工分析自身特质，选择规划适合自己发展的职业通道。第二，加强分类指导，使员工人人成才。对各类员工进行差异分析，分别制定培养计划。对学历、资格年限符合条件的管理及技术人员，引导参加职称评定;对生产技能人员加强技能鉴定相关政策指导，强化专业技能培训，引导他们参加技能资格的提升，使制定的培养计划、措施执行有力。第三，加强优秀专家人才后备培养。结合公司“一年认知、三年成长、五年拓展”的新员工培养模式，定期考核选拔近年员工，作为优秀专家人才后备。为优秀专家人才后备配备职业导师，通过集中培训和跟踪培养相结合的方式，对其进行系统培养，鼓励取得“双师”资格，快速成长为公司专业骨干。

三、企业人才队伍素质提升实效

1.人才当量密度提升。公司（含县供电企业）人才当量密度相对2012年提升了10.3%;所管县供电企业人才当量密度相对2012年提升了15.7%。

2.高技能人才比例提升。公司（含县供电企业）高技能人才比例相对2012年提升了21.3%;所管县供电企业高技能人才比例相对2012年提升了43.1%。

3.技师高级技师占技能人员比例。公司（含县供电企业）技师（高级技师）相对2012年提升了0.7%;所管县供电企业相对2012年提升了25.9%。

参考文献

公司人才培养管理制度范文第4篇

关键词：企业 应届大学生 培养管理

一、目前公司应届大学生培养管理存在的问题

英特公司推出并实施过成功的人才培养管理模式，但对应届大学生培养管理还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

1.没有系统的人才培养观念

人才成长是一个连续的过程，各个阶段的学习培养是互相衔接互相配合的，内容也是由浅入深、不断提高的过程。而英特公司大学生培养工作自入职培训后，即分配到相应部门，疏忽了进入部门后培养工作的管理，未能充分意识到后期培养工作跟进的重要性。这种人才培养理念使得英特公司大学生从入职工作到成为主力军的时间大大延长。

2.人才培养方式的单一性

人才是有规格和层次之分的，公司需要培养各类复合型专业技术人才，根据职业发展规划，即时制定出相应的培养措施。而英特公司的人才培养方式比较单一，不仅束缚了大学生专业深度与视野，且职业发展目标不明确，反而导致了人才的外流。

3.没有健全的监督管理机制

人才成长在各个阶段学习内容和要求各不相同，随着专业知识的学习与掌握，不断提升专业领域的创新水平。这就要求企业有健全的监督管理机制来加强监督，而英特公司目前缺乏科学、严格的监督管理机制，使得培养效果的不理想。

二、加强应届大学生培养管理的对策与措施

1.树立系统的人才培养观念，推进人才培养计划衔接

大学生入职工作前三年非常关键，既是过渡期，也是定型期。对大学生前三年的培养管理，需要有针对性的方法，并形成相对固定的流程。通过科学的“流水线”管理，达到快出人才、多出人才的效果，即形成了应届大学生的“三期”培养计划：

第一，见习期：实行一年过关。即新大学生入厂后，首先了解公司生产工艺流程、企业文化、规章制度等相关内容，快速融入企业;入职培训结束后，大学生进入见习期，见习期分为生产见习与专业见习，生产见习主要熟悉生产工艺流程及主要岗位的操作规程，专业见习主要学习专业知识、通过专业组测试，并确定个人职业生涯发展发向。第二，试航期：强调二年定位。即大学生在见习期结束后，不断加强专业基础知识的掌握与学习;培养专业能力，打造专业素质，落实个人职业生涯发展措施。第三，导航期：突出三年起飞。在这个阶段，大学生须具备扎实的专业基础知识、能力和素质;并具创新精神、独当一面开展工作;有明确的职业发展方向和目标。

2.树立不拘一格的人才培养观念，拓展人才培养方式

英特公司在总结技术部专业技术人才培养模式的基础上，对传统的专业技术人才培养模式大胆突破，形成了人才培养模式 “三期21式”，以突出专业技术人才的学习能力、研发能力、国际视野及综合素质。

第一，见习期10式：入厂教育、一周一工区、一日一写实、一周一小结、一阶段一交流、一人一导师、一人一规划（初步）、两周一答辩、一月一小结、一人一档案。第二，试航期5式：一月一小结、一月一策划、一月一考核、一年一论文、承担小课题、一人一规划（行动）。第三，导航期6式：一周一解读、即时小风暴、专业进修、两周一指导、一月一走访、出国培训交流、一人规划（修正）。

3.树立“一年过关、二年定位、三年起飞”人才培养观念，建立健全监督考核机制

公司在形成自己特色的大学生培养模式后，还要注重过程的管理，完善相关监督考核机制，才能提高执行率，真正将大学生培养成优秀的专业骨干。

第一，公司在制定和规划应届大学生培养计划的同时，应落实相关部门大学生的培养目标并明确各部门管理职责。第二，将各部门大学生培养目标列入部门经济责任制考核内容，明确各部门长为大学生培养的唯一责任人。他既是部门年度各项经济指标完成的责任人，同时也是“伯乐”，既要发现人才，也要培养企业所需要的人才。第三，公司人力资源需加强过程的管理，定期不定期进行监督检查，确保大学生培养管理工作按计划有序进行，达成“一年过关、二年定位、三年起飞”的培养目标。

公司人才培养管理制度范文第5篇

构思篇

培训管理工作的完善方向

国网江西省电力公司培训管理工作以“建设高素质人才队伍”为中心任务，主动适应“两个转变”的需要，创新管理体系，不断开创培训管理工作新局面。

进一步完善教育培训组织体系。成立由主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导；完善省公司、地市公司、县公司和班组四级培训网络体系，做到层次清晰、职责明确、运转高效、管理有序。强化教育培训管理队伍的建设，配齐配强教育培训专职管理人员，提高管理人员职业化、专业化水平。

进一步加强公司培训软硬件资源建设。加大师资队伍建设与培养，建立一支占员工总数2%的专兼结合的具有扎实理论知识、丰富实践经验和技艺精湛的兼职培训师队伍；建设网络大学，进一步完善课程体系，组织开发或者丰富网络培训课件，开展远程教育培训，实现网络学习和网络考试，开展员工培训档案和积分管理，提高培训效率。优化整合和合理配置教育培训资源，建立和完善国网江西省电力公司培训中心、地市公司培训中心、县公司培训基地的公司三级教育培训基地。

完善公司培训管理者队伍建设。各类人员的培训时间不低于国家电网公司教育培训要求；生产技能类岗位资格证书持证上岗率达到80%及以上；在全员培训考核的基础上，大力开展技术比武和技能调考工作。力争2015年公司人才当量密度指标达到0.94以上，高级技师、技师比例达到生产技能人员的30%及以上。地市公司运维部、营销部人员编制均在500人以上，涉及专业多，范围广，为有效提升培训工作效率，增设专职培训岗。

完善构建层级分明、职责清晰的培训管理模式。培训实行归口管理和分层分级负责制，加大教育培训资源整合，按照“归口管理、分级负责、分层实施、逐级考核”的原则完善省、市两级培训中心管理，明确各级培训机构设置及管理人员配备，明确各级培训中心（基地）功能定位、职责范围、具体培训对象、培训（实训）内容、培训成效考核等内容，以保障人才培训与开发的有序开展。

员工培训与人才开发的具体思路

以电网和公司发展需要为导向，以适应“两个一流”为要求，以能力建设为核心，完善培训教育体系，创新培养方式，突出实践培养，形成在实践中发现、培养、造就人才的良好机制，全面提升员工素质，实现企业与员工共同成长。

强化培训资源建设，完善培训网络体系

一是加强培训基地建设。建成覆盖行业主要工种、功能完备、设施先进的省公司、地市公司实训基地，促进优质资源共享，统筹高层次人才培训培养。二是加强培训师资队伍建设。完善兼职培训师制度，建立公司兼职培训师资库，加强专职培训师队伍建设，通过现场实习规范培训管理，加强需求分析、计划制定、组织实施、效果评估等全过程管理，提高培训质量和效果。三是完善网络资源建设。积极投入建设开放、互动、共享式的公司网络大学平台，实现员工全天候、多途径在线学习；丰富各专业培训规范、课件及试题资源，实现培训信息化和资源共享，促进全员网络学习、在线学习、现场学习；建设新型仿真训练设施，模拟生产现场，利用新型视觉技术和感知技术，推行影视法、网络课程、移动学习等多种现代化学习平台，提高培训效果。

丰富培训组织方式，创新人才开发模式

全员培训与重点培养相结合，开展全面覆盖、分级分类的全员培训，采取灵活多样的方式，充分发挥不同培训形式的优势，注重在实践中培养人才。一是统一规划与分级负责相结合。加强对教育培训工作的统筹协调和统一规划，充分调动各个不同管理层次的积极性，分层分级组织落实。二是归口管理与专业分工相结合。充分发挥归口管理部门的统筹协调作用，落实专业部门的业务指导责任，加强规范管理，增强培训的针对性和实效性。针对不同专业采用差异化的培养开发方式，通过职业导师指导、成果应用、承担项目、轮岗锻炼等形式，提高人才综合素质和解决实际问题的能力。三是人才培养与人才引进相结合。加强人才引进机制建设，提高人才引进质量，不断增强人才队伍的整体实力；为优秀人才提供多种培训机会，强化培训激励功能；根据不同层次员工需求，利用薪酬激励、岗位轮换、职级晋升、工作授权等多种激励方法，激发员工自我设置培训愿景与目标，引导员工自觉自愿参与培训。

建立职业能力评价体系，促进员工自我能力提升

一是实施岗位任职资格管理。建立岗位能力评价标准，开展岗位能力评价工作，完善体现能力优势的竞赛、考试评价模式，引导全体员工自我能力提升；实行企业内部职业能力等级认证制度，实现“评聘分开”，将员工职业能力等级测试工作与职业技能等级评聘相结合；全面评价员工实际工作技能，逐步实现“人岗匹配、能岗匹配”。二是探索建立与员工发展相结合的培训管理机制。结合员工职业生涯规划和岗位素质模型建设，建立培训考试积分管理制度，设置量化的参培指标、培训积分和岗位胜任能力标准，引导员工自我加压、自觉学习、提升素质，促进员工与企业共同发展。

构建员工职业发展通道

根据电网企业特点和公司主营业务发展，研究分析岗位内在联系和人才成长规律，科学合理划分职业类型和级别，引导各类人才的职业发展。开展员工职业化建设，提升员工职业化意识。一是加强员工职业化建设，提升员工职业化意识。开展员工职业化建设，培养正确的职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，促进形成员工立足岗位的氛围，促进员工岗位成才。二是引导员工多通道职业发展。支持各专业人员参加国家职业资格认证考试，建立职位晋升机制，符合晋升要求的专业人员将沿着人才梯队向上晋升，逐渐发展成为关键岗位人才、领军人才等；建立挂职挂岗锻炼机制，每年选派有发展前途的优秀青年人才到上级部门或基层单位进行培养或挂职挂岗锻炼，加快后备梯队建设；建立业务知识共享机制，在上下级部门之间、同一层级各专业处室之间，建立交流、沟通、反馈、协同的工作机制，实现业务知识、信息资源、工作经验的共享；引导专业人员跨岗位学习，增强岗位间的工作协同，培养一岗多能的“多面手”；鼓励员工依据职业通道多元化全面发展，加强对员工职业通道的全面引导，为发展高素质人才队伍提供保障。

实践篇

六大体系建设夯实分层分级培训管理

级培训组织体系建设

从组织、制度、运营三个层面着手，优化组织体系，完善制度规范，强化信息化管理，建立“管理科学、界面清晰、职责明确、运作规范”的培训管理体系。在培训组织方面，完善三级教育培训网络，明确各级组织架构、机构设置和人员配置，明晰管理界面和管理职责，建立科学合理、权责明晰的管理机构。在培训制度方面，按照“全覆盖、不缺失”的原则，按照国家电网公司总体意见，省公司制定相关培训执行制度，形成完备的教育培训制度体系。通过“制定―实施―评估―优化”PDCA闭环管理，实现制度的健全化、完善化。在培训实施方面，严格遵循培训质量管理理念，实现从培训需求分析、培训计划制定、培训活动实施到培训效果评估各环节的实时监控、闭环管理。

国网江西省电力公司教育培训工作按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责、分层实施、逐级考核”和“专业负责制和分层负责制”要求，实行归口管理，做到教育培训与生产经营工作同计划、同布置、同检查、同考核、同奖惩。形成由人力资源部牵头，相关业务部门配合，各单位层层落实、各司其职的培训新体系。在培训职责、培训组织实施方面进行分层管理，在培训对象类别、培训（实训）内容方面实施分级培训，在培训成效考核评价方面实行逐级负责的管理制度。

省公司教育培训委员会：成立由公司层面主要领导任主任的教育培训委员会，负责公司教育培训与人才培养工作的组织与领导。

省公司人力资源部：归口负责省公司教育培训与人才培养工作，从省公司层面对基层培训工作进行指导、检查、督促和考核。

省公司专业部室：负责了解掌握本专业人力资源现状，根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求。

省公司培训中心：根据省公司要求负责进行培训需求调查与分析，参与省公司培训规划和年度计划的制定与实施。具体负责省公司培训班的组织与管理工作，负责经营管理人员培训，负责基层单位中层管理人员和中级及以上专业技术人员培训，负责高级工及以上生产技能人员和新进人员的培训，负责转岗培训、小工种和特殊工种人员培训，负责优秀人才选拔与考核，以及技能竞赛及知识调考工作。

基层单位：各基层单位成立由主要负责人任主任的教育培训委员会，负责本单位员工教育培训与人才培养工作的组织与领导。

供电公司专业分公司：需由一名领导分管培训工作，至少配备1名专职培训工程师，负责本专业培训的具体工作。

生产班组（站）：设立兼职培训员，负责调查分析本班组员工的培训需求，负责制定班组学习培训计划，负责班组员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；负责班组“师带徒”工作的日常管理和督促工作；负责班组培训档案材料和培训评估资料的收集和管理工作。

培训师资体系建设

兼职培训师是全员培训和人才培养的重要力量，开展资格认证对全面提升兼职培训师能力素质，进一步提升培训效果具有十分重要的作用。国网江西省电力公司按照集约化管理思路，坚持统一标准、分级认证、分层实施原则，分别组织开展高、中、初三级兼职培训师资格认证工作。

加强兼职培训师队伍建设，提高企业自主培训能力：将省公司层面优秀专家人才纳入兼职培训师队伍，同时予以培养、使用和考核，不断充实和加强师资力量，为实施全员培训提供的师资保证。公司系统的培训中心建立详细的专职培训师人才档案，加快专职培训师队伍的建设，通过招聘、培养、使用、开发和激励等方面措施，完善专职师资人才库的建设。

分层分级兼职培训师队伍建设：公司加强兼职培训师能力培养，采取到培训中心挂岗、集中培训、教学竞赛、专题交流、教研活动等方式，持续提升兼职培训师专业水平和教学能力。到2015年底，公司系统兼职培训师总量达到800名，占长期职工总数的2%，其中：高级兼职培训师80名，中级兼职培训师200名，初级兼职培训师520名。

分层级兼职培训师使用与考核：兼职培训师承担培训教学任务须进行学员测评，评价重点为授课内容、授课能力、授课方式、授课效果和工作态度等。每年对兼职培训师培训教学、培训教材和课件开发、培训课题研究等情况进行综合考核，考核结果作为优秀人才选拔的重要依据。各级单位建立健全本级兼职培训师资库，并将兼职培训师基本信息、授课任务情况等及时录入公司SG-ERP信息管理系统。省公司每年选拔至少10名兼职培训师到培训中心承担培训教学任务半年以上，培训中心每年组织兼职培训师专题交流或教研活动2次以上，兼职培训师每年参加教学专题培训不少于24学时。

建设实训设施体系建设

国网江西省电力公司结合公司培训实训基地现状，以统一规划、分层分级、差异化、资源共享建设实训设施。依据公司三级实训构架，规划建成以省公司培训中心为主体，以培训分中心、地市供电公司培训基地为补充，以县级供电公司培训基地为基础的实训基地培训体系。依据各基地的地理位置、规模大小等特征，统筹规划各培训基地的功能定位；通过对不同实训基地进行合理的定位，实行“差别化建设、错位发展”，合理地配置资源和利用资源，形成一个互为补充、共同发展的科学体系；利用网络平台，合理分配实训任务，实现培训项目与基地功能的无缝匹配；平衡资源利用水平，避免出现闲忙不均，以达到实训任务分配的最优化，资源的真正共享融合。

省公司实训基地：省公司层面实训基地建设以省公司培训中心为主体，重点建设变电（调度）运行、继电保护及自动化、通信、变电检修、输配电线路运行与检修、营业用电等6大专业实训基地。同时，完善建设安全培训实训室，满足各生产岗位技能人员的实际操作培训和安全专项培训。

地市公司实训基地：地市公司培训中心实训设施建设应突出本单位培训优势、突出专项技能训练，充分利用现有培训硬件资源，避免重复投入。

县公司实训设备：重点建设0.4kV架空配电线路和装表接电、低压配电等实训设施。

培训实施体系建设

建设“分层分级、职责清晰”的培训实施体系，理顺公司各级培训组织实施单元相互之间的关系，明晰各自培训工作重点，构建涵盖公司各类员工的立体化培训组织网络。

省公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心为支撑，制定省公司教育培训规章制度、管理办法和管理标准，组织培训需求调查与分析，制定省公司的培训规划及实施计划，组织开展培训质量与效果的跟踪评估，编制省公司教育培训经费使用预算和督促检查基层单位使用情况。重点开展管理类人员岗位适应性和岗位能力培训，开展技术能手、技能专家、班组长（供电所长）、专业工程师等各岗位较高层次人员培训工作，负责开展高级工及以上生产技能人员脱产培训工作等。

省公司培训中心：是公司系统员工教育培训工作的执行机构，具体组织实施公司教育培训计划、人才评价与职业技能鉴定工作；指导各地市公司培训中心、县公司培训基地的培训业务，组织并实施对地市公司培训中心的检查考核；负责省公司实训基地的建设与日常管理。做好人才评价工作，统筹协调管理公司系统各类考试与员工能力评价工作，以公司系统各专业岗位能力模型开发、员工能力测试平台研究与开发、员工能力培训指导为重点，组织开展人才评价工作。

省公司培训中心以“高层次”人才培养为主，在精品项目研发、高端人才培训、员工队伍评价与分析等工作中发挥主导作用，成为省公司人才培养的“黄埔军校”，在人才培养上注重“抓核心、抓高端、抓骨干”，重点开展省公司、地市公司层面兼职培训师的“种子培训”，开展各专业部门负责人、管理骨干、班组长、农电所长等各类培训，通过高层次人才培训的导向和示范作用，带动整个队伍的培养。

地市公司层面：由教育培训委员会、人力资源部、各专业职能部室、培训中心、各专业分公司为主体，负责执行省公司的培训计划以及培训管理标准与制度，负责根据本单位人员情况制定培训规划、计划及培训管理规章制度，负责做好省公司及以上层面培训的送培和教育培训统计分析工作；负责本单位内训师队伍建设。重点开展好本单位中层干部、管理人员、技术人员、县公司中层管理干部等岗位知识和岗位适应性培训。组织好中级工等级生产技能人员的技能训练、职业资格鉴定等工作；充分利用好现有技能训练设备，做好“师带徒”、岗位大练兵、技能训练等现场培训。

县公司（市公司分公司）：负责本公司、分公司培训的具体工作，实施现场培训、技术练兵、技术比武和技能调考工作。重点开展好各类人员基础知识、基本技能的培养，组织员工有针对性的现场培训和技术练兵工作；县公司负责开展农网配电营业工岗位技能培训。

班组（供电所）：重点建设好内部学习、沟通平台，开展岗位练兵、内部竞技、师徒传授等形式多样、见缝插针式的现场培训。

现场培训体系建设

国网江西省电力公司按照“人资归口管理、专业业务指导、培训中心督促、班组具体实施”的原则分工并组织实施对一线技能人员的业务培训。

分层分级现场培训责任――

省公司层面相关职责：以人力资源部为管理核心，负责建立和完善相应规章制度，制定现场培训实施方案，组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。以专业部门为业务指导，负责本专业现场培训重点项目计划，配合省公司人资部进行现场培训检查与考核，参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐。以培训中心为辅助支撑，协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查及评比评比及提炼现场培训典型经验。

地市公司相关部门职责：人力资源部负责本单位现场培训的归口管理；制定本单位现场培训实施方案；负责现场培训的督导、检查和考核应用，落实现场培训经费保障；负责组织开展现场培训经验交流，典型经验评选和推荐上报。专业部门负责组织现场培训计划编制、指导班组实施现场培训计划；配合人资部进行现场培训考核；参与本专业现场培训经验交流和典型经验评选、推荐；提出本专业现场培训的努力方向和改进措施。培训中心负责建立班组兼职培训员队伍；加快培训资源建设，提高现有资源利用率，为班组开展现场培训创造条件；协助人力资源部和专业部门开展现场培训的指导、检查、评比及提炼现场培训典型经验。班组（工区）负责现场培训计划编制并具体实施，做好台帐、记录、总结等基础工作；建立本班组现场培训常态机制，确保现场培训取得实效。

分层分级现场培训要求――

建立现场培训常态机制：建立起“问、练、查、评”的现场培训常态机制。“问”是指采用技术问答、现场提问等方式，每周至少掌握一个与现场工作密切相关的知识点。“练”是指采用技能示范、现场演练等方式，每月在现场停运设备或培训设备上至少有针对性地进行一次实操练习。“查”是指采用查档、问答、考试、考核等方式，每季度至少对学习记录、学习效果进行一次检查。“评”是指每年分地市公司、省公司两个层级，分别开展一次现场培训典型经验评选和，促进优秀成果共享，推进公司系统现场培训管理水平共同提升。

创新现场培训方式：积极开展现场培训方式探索和研究，努力营造“人人都是培训师”的学习氛围。

师带徒――针对每位新进、转岗及中级工及以下技能人员，各单位为其配备技能水平高、业务能力强的导师，签订师徒合同，明确培养目标、辅导计划、双方责任，加强过程检查，确保培养效果，实现岗前、转岗培训率100%。

作业前培训――在开工前进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，保证作业安全和质量。

工作室培育――充分发挥劳模创新工作室、技能大师（专家）工作室的人才培养作用，依托技术攻关、技艺革新、技改大修等重点工程项目，培育一批高素质的专家和能手，确保核心能力得到有效传承。

突出现场安全培训：将安全知识和操作技能作为现场培训的重点内容，精心策划班组安全学习日活动，借助安全警示教育、事故通报、隐患排查、故障分析、事故预想等，开展现场培训，帮助员工增强安全意识，提高安全技能，养成良好作业习惯，使员工做到“要安全、懂安全、能安全”。

推进成果转化及经验共享：建立现场培训经验交流与推广应用工作机制，按照“分级提炼、逐层评选、全面推广”的原则，地市公司、省公司每年开展一次现场培训经验交流和典型经验评选。

培训评估体系建设

从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个环节对培训机构、培训学员、送培单位分别进行综合评价。按照逐级考核的原则，培训成效评价分别由不同级别的组织机构完成。按照培训质量管理办法，以完善培训评估机制。

培训机构的评估考核：对培训机构的评估原则上每半年进行一次，主要考核以下项目：培训机构各项管理制度是否健全、培训项目的培训需求调查是否规范、年度培训计划的编制是否规范、教学材料（课程大纲、授课计划、课件、试卷等）的准备是否充分、考核档案（学员考勤表、学员学习成绩表）是否准确、培训计划的完成率、师资调配与管理是否合理、档案管理是否标准、满意度调查以及一、二级评估材料是否齐全、改进措施是否得当。

培训学员的评估考核：培训学员的评估考核从操行评价与学习评价两个方面进行，培训学员的考核结果按照省公司绩效考核等级划分为A/B/C/D四档。评估考核由培训项目承办机构完成，评价结果由培训项目承办机构抄送各送培单位，送培单位应根据培训学员的评价结果，直接应用于学员积分统计、绩效考核。

送培单位的评估考核：送培单位的评价结果纳入单位绩效考核体系，评估考核主要检查培训需求（科目、人数、班次、时间等）、三级评估结果、培训学员评价结果在绩效管理及薪酬体系的应用。

调考制度：实行全员培训考试制度，规范各种考试的类别、形式、组织流程、考核结果应用等行为，加强各专业调考活动的组织和管理，确保年度专业调考覆盖面达到90%以上，3年完成所有专业调考。将员工的考试（考核）结果与员工个人职业发展生涯和培训机构、送培单位的培训成效有机结合起来，以此提高公司系统员工参与培训的积极性和自我学习的主动性。

三级培训网评价体系：强化三级培训网建设，针对各级分工及职责，建立由结果指标和过程指标构成的评价考核指标体系，并纳入绩效管理，通过对标激发各级开展培训的积极性，形成各级既分工又协作的“大培训”新局面。

公司级培训评价管理重点――建立健全公司教育培训规章制度并严格指导执行；教育培训经费的有效管理；年度培训计划的制定；开展培训需求分析和质量评估；竞赛、调考的组织；师资队伍建设；专业课件的研发。

地市级培训评价管理重点――建立健全地市级教育培训规章制度并严格执行；年度培训计划的制定；地市级培训项目的实施；开展培训需求分析和质量评估；教育培训经费的有效管理；地市级竞赛、调考的组织；师资队伍建设；按专业开展人才当量密度对标。