节能降耗战略范文第1篇

鞍钢矿业实施战略成本管理是以保障国家钢铁工业的战略安全，提升鞍钢的核心竞争力和实现自身的可持续发展为根本目的。1.增加国产矿供给，平抑进口矿价格，保障我国钢铁工业战略安全。上世纪九十年代以来，受工业化和城市化进程不断加快的拉动，我国钢铁工业发展迅猛，对铁矿石的需求急剧攀升。由于国内铁矿石产量难以满足钢铁工业快速发展的需求，导致我国进口铁矿石的比重逐年大幅度上升，进口矿量由2000年的0.7亿吨提高到2012年的7.4亿吨，致使我国钢铁工业对进口矿的依存度达到了60%以上。与此同时，淡水河谷、必和必拓和力拓世界三大铁矿石供应商依托自身资源优势大举投资，迅速提升产能，其铁矿石贸易量已占到世界铁矿石贸易量的70%以上，形成了高度垄断的态势。我国钢铁工业对进口矿依存度的不断升高和国际铁矿业巨头的垄断地位导致国际市场铁矿石价格逐年大幅度提升，不但对我国钢铁工业的原料供给形成了严重威胁，持续攀升的铁矿石价格也大大加重了我国钢铁企业的成本负担，成为我国钢铁企业不能承受之重。面对这种形势，寻求数量充足、成本相对低廉的铁矿石原料就成为我国钢铁工业亟待解决的重大课题。我国是一个铁矿石资源并不缺乏的国家，已探明铁矿石储量多达600多亿吨。但是，国内铁矿石资源存在着先天不足，即绝大部分为贫矿，不但品位低，而且以共（伴）生矿为主，结晶粒度细，难磨难选，导致生产成本高。而澳大利亚、巴西等国家的铁矿石资源均以富矿为主，不需要入选就可直接入炉冶炼，生产成本低。这是导致国内铁矿山发展慢、产量低、不能满足需求的根本原因。因此，打破国际铁矿业巨头的垄断，保障我国钢铁工业的战略安全，关键是要在铁矿山企业推行低成本战略，努力提高国产矿的竞争能力。鞍钢矿业是国内最大的铁矿山企业，处于国内铁矿石资源最为丰富的地区，有责任发挥自身在资源、技术、产能等方面的综合优势，通过实施低成本战略，提高国产矿的竞争能力，为平抑进口矿价格、保障铁矿石供给做出贡献。但是，鞍钢原来的各大铁矿山沿用传统成本管理的做法，并没有取得明显成效，这就需要创新成本管理模式，在实现低成本运营上取得新的重大突破。这是鞍钢矿业实施战略成本管理的根本出发点。2.充分发挥资源优势，打造最具国际竞争力的跨国钢铁企业集团。鞍钢矿业目前掌控探明资源量88亿吨，周边潜在资源量173亿吨，在国内钢铁企业中具有独一无二的资源优势。但受资源品质差、矿产品成本高的制约，鞍钢此前的铁前成本一直较高，所具有的资源优势并没有充分发挥出来。在鞍钢的生铁成本中，铁精矿成本所占比例高达60％。鞍钢要实现长远发展的战略目标，必须牵住成本这个牛鼻子，努力扭转在成本上的劣势，把自身拥有的资源优势真正转化为产业优势和竞争优势。因此，鞍钢矿业要实现世界级铁矿山企业的奋斗目标，应解决好自身发展的核心问题：一是要落实好鞍钢集团的资源保障战略，在稳定和提升鞍钢铁矿石自给率上做贡献；二是要落实好鞍钢集团的低成本战略，切实做到低成本运营。2008年下半年国际金融危机爆发，鞍钢的生产经营和战略发展受到严峻挑战，明确要求鞍钢矿业要将成本水平调至500元/吨以下，其降幅高达每吨100多元，这又使鞍钢矿业遇到了前所未有的困难。面对既要加大投入，保能力、保矿石供给，又要注重低成本、保集团效益的双重考验，鞍钢矿业决心走出一条能够兼顾上述二者的成本管理新路子，以争取成本大幅度降低、能力不受影响的“双赢”局面。鞍钢矿业实施战略成本管理正是为了适应和满足这一要求。

通过基于价值链的战略成本管理实现低成本运营

基于价值链的战略成本管理的内涵包括三个方面：一是深入开展价值链分析，把成本要素“管到”；二是建立和完善管控手段，把各项成本“管住”；三是按价值贡献度大小，优化成本结构，强化增值功能，把成本工作“管好”，以实现低成本运营的常态化，为企业打造出长期竞争的成本优势。1.深入开展价值链分析，把成本要素“管到”。价值链分析是战略成本管理的基础，作用是帮助企业找到正确的方向和依据。过去由于对内部各个工序缺乏足够的分析，以至对价值链上的一些高价值环节投入不够，没有使其充分发挥出降本增效的作用，而对一些低价值环节有时却投入较多，导致投入产出比低。推进战略成本管理以来，我们运用价值链分析方法，对所有工序的贡献度进行了分析和比较，并依据贡献度大小进行了先后排序，进而明确了发展策略。如：以市场吸引力和内部竞争力作为主要构成要素，对现有业务发展策略进行分析，确定了优先发展采矿、选矿、球团、烧结和科研设计等重头业务的策略，特别是加大了采、选主要工序的投入，优化了内部成本结构，增加了企业效益。2011年，鞍钢矿业共对采、选投入33.3亿元，增效13.5亿元，投资回报率为40.5%。2.创建科学完善的成本管理体系，把各项成本“管住”。价值链管控是把企业的供、产、销等创造价值的各个环节有机地整合起来，加强对这些环节的监控，使其形成相互关联的整体，能够协同运行，保证实现全局性的目标。对此，我们创建了精细定额管理、工序标准成本管理、全面预算管理三大模式，形成了科学的成本管理体系。一是构建精细定额管理体系。我们坚持把定额管理作为成本管理最基础、最关键、最根本的环节来抓，建立了包括物资消耗定额、储备定额和费用定额的精细定额管理体系。归口分级管理。将计财部作为定额管理工作的综合管理部门，将各专业部门作为定额管理工作的归口管理部门，按照公司、厂矿和作业区三个层级实行分级管理。通过制定《物资定额管理制度》，明确了各级管理职责和管理流程，保证管理责任的落实。扩大管理范围。为了加大物耗管控力度，不断提升管理层次，横向逐步扩大定额管理范围，将消耗量大的限额物资纳入定额管理；纵向逐步细化定额管理项目，将消耗量大的厂级管理项目纳入公司级管理。比如：去年我们选取了采矿用电缆、选矿用耐磨管等9大类共50项消耗量大且与生产直接相关的限额物资纳入了定额管理范围，这些项目在原有限额材料中单独核算，但每年标定消耗定额，按照定额进行管理。再如，对衬板、托棍、泵过流件等涉及承包的定额项目，其子项划分为承包项和非承包项。子项原由厂级管理并负责标定定额，现纳入公司级管理，由公司标定定额。科学标定定额。在推进战略成本管理过程中，我们加强了基础工作，拓宽范围，细化项目，建立起了完整而先进的定额指标体系，详细标定了物资消耗定额、物资储备定额、费用支出定额，重新规范了功能承包方式，目的是使工序标准成本管理和全面预算管理达到标准化的要求。在定额标定上，特别注意了标定方法的科学性，如：采用多元线性回归法标定电耗。以选矿电耗为例，选矿电耗与设备作业率、设备台时、钢球消耗等多种因素相关。通过综合分析，建立了电单耗回归模型，用来标定电耗，确定了电耗最低的选矿生产运行模式（电单耗回归模型为Y=a+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5，其中，X1至X5分别为一次球磨台时、一次球磨作业率、一次球耗、二次球磨作业率、再磨作业率，a为综合系数，b1至b5为相关系数）。从对标结果看，标定值与原定额相比，平均降幅3.67%。二是构建工序标准成本管理体系。主要是通过运作3个环节，改变了过去依靠硬拍计划进行成本控制的老办法，建立起了通过制订标准加强成本控制的新模式。“标准控制”。针对公司32个大工序，建立了标准成本核算体系。实现了“三个延伸”：即由过去侧重于工序标准成本向岗位作业标准成本延伸，采矿单位全面推行单机台核算，选矿单位全面推行单系统核算，为开展全员降成本工作奠定了基础；由过去单一矿产品核算向矿岩成本分别核算延伸，通过矿岩成本分别核算，平抑剥岩价格；由过去的制造成本核算向完全成本核算延伸，通过完全成本核算，制定了有效控制和降低完全成本的措施。“差异分析”。按照成本习性，结合生产实际，建立和运用了工序标准成本分析模型，对工序实际成本和工序标准成本之间的差异进行制度化分析，差异分析围绕定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支等四个方面进行。对差异率超出5%和10％的单个项目分别进行常规分析和重点分析。通过差异分析，明确降成本的主攻方向和主要措施。如：2012年一季度，弓矿露天矿汽运作业区柴油单耗比标准高0.014千克/吨公里，超支率为7.8%。该矿通过分析，找出柴油单耗高的原因是汽车重载持续上坡运距大，及时采取改进措施，将原有折返式坑线改造成直进式坑线，降低汽车运距0.2公里，全年节约柴油成本430万元。“持续提升”。即所核定的工序标准成本不是一劳永逸、一成不变的，而是要不断进行调整和修正，以促进各项技术经济指标的不断完善。如：近两年，随着工艺技术水平的提升和对标活动的深化，公司组织相关部门对物资消耗标准和费用开支标准进行了重新标定，促进了成本的进一步降低。通过实施工序标准成本管理，促进了技术经济指标的优化，有16项指标进入国内同行业前三名，8项排名第一。铁精矿制造成本由原来国内排名第七跃升至国内领先水平。三是构建全面预算管理体系。为了实现成本的全面管控，我们进一步深化了全面预算管理。主要特点是：采用零基预算方法。过去，是由公司计财部基于上年实际数据采用因素分析法编制各单位的成本利润预算，再由各单位财务人员自行分解本单位的工序成本预算和费用预算。这样做，不能为预算管控提供可靠的依据，影响了预算的运行质量。现在，采用零基预算方法编制预算，工序成本预算根据物资消耗定额编制；费用预算根据费用定额编制；资金占用预算根据物资储备定额编制；现金流量预算以成本利润预算、资本性支出预算等为基础编制。这样使预算更加科学、合理，为实施有效管控奠定了基础。强化专业与财务协同。过去，预算的编制与控制由财务部门负责，专业部门只是预算的具体执行者，没有履行预算的管控职能。现在，将专业管理与财务管理有机地结合起来，由专业部门负责所辖专业预算的编制，并履行预算控制职能。在这一过程中，财务部门全程参与，配合专业部门做好专项预算的编制和控制，同时体现对专业预算的控制，进而强化对预算的全面管控，从而形成了财务部门与专业部门相互配合、共同负责的预算管控机制，有效解决了预算不严密、不合理的问题。3.通过“内部优化、外部对标”，把成本“管好”。在推进战略成本管理的过程中，加大创新力度，通过抓好内部工序优化和外部对标先进两大重点工作，对影响可控性成本的各价值环节进行持续完善，不断提高其增值能力。一是内部优化工序。在实施战略成本管理过程中，我们通过对成本高的工序进行分析，有针对性地落实优化措施，降低了工序成本。如：在烧结工序注重缩短工艺流程，实施了东烧混料系统改造，将运输皮带由18条减至5条，皮带总长度由1077米减为520米，年实现节电533万度。同时，还大大减少了皮带、托辊和电机的消耗。二是外部对标先进。运用价值链分析方法，广泛深入地与外部先进企业进行对标，促进了成本降低。比如，通过与淡水河谷、力拓、必和必拓全球三大矿业公司对标，我们发现三大矿业公司因资源赋存条件好，加工环节少，生产成本较低，考虑运费及成品矿质量差，其到厂成本与我们自产铁精矿成本基本相当，但我们的竞争优势不明显。要实现国际领先的目标，还须在扩大规模、提升管理、降低成本上狠下功夫，加快赶超步伐。再如，在以10家全国重点联合矿山企业为样本而持续开展的对标过程中，针对衬板单耗高的问题，组织齐矿和有关供应商赴攀矿考察，深入了解攀矿钢球、衬板的材质和加工工艺，与供应商展开联合攻关，加速耐磨长寿化材料的推广使用，取得了非常好的效益，仅齐矿“三破”年效益就达到1000万元。

实施战略成本管理的保障措施

在实施战略成本管理过程中，还要注重抓好三个方面，以保证这项工作的有效实施。1.标准化管理。在推进战略成本管理过程中，我们组织力量强化了基础管理工作。规范了定额和工序标准成本核算体系，实现了统一核算工序、统一核算项目、统一计量单位、统一核算对象、统一物资编码的“五个统一”；强化了工序标准成本管理责任体系，落实了各个部门的专项管理责任。同时把专项管理与财务分析紧密结合，夯实了实施工序标准成本分析的基础。这一做法，是推进战略成本管理的重要保证。2.信息化支撑。推进战略成本管理，必须强调实时监控、即时发现、及时解决。建立支撑战略成本管理的信息系统是一个十分重要的环节。为此，我们利用信息技术先后建立了物耗实施管控平台、预算管控平台、工序标准成本分析平台、车辆定位及油耗管控平台，使成本管理达到了快捷反映、准确描述、迅速处理的目标要求，收到了明显的效益。如：进一步加强汽车运输油耗管控，降低汽运成本，于2011年组织开发并实施了具有国际领先水平的GPS车辆定位及油耗管控系统，从违规报警、车辆实时监控、收入和油耗统计分析等方面，规范了用车管理和司机的驾驶行为，从根本上杜绝了汽油、柴油流失现象。从系统前后运行情况看，油耗降幅达20%。3.全员化参与。传统的成本管理是专业部门的管理，而战略成本管理是公司层面全员参与的管理。为此，我们从形成人人关心成本、人人管理成本的全员成本管理格局出发，着手建立了战略成本管理的组织实施体系。这一组织实施体系明确了公司生产、设备、工程、科研、企管和供销等各个系统在推行战略成本目标管理中所担任的角色和所负的职责，要求这些部门在负责做好日常工作的同时，负责做好与本系统业务相关的成本、费用的管控工作，从而使成本管理突出了全员性管理这一特征。

受益于战略成本管理，成本管控能力显著增强，成本竞争优势凸显

推进战略成本管理以来，鞍钢矿业成本控制能力显著提高，抵御市场风险能力大大增强，特别是由此有了一个具有战略意义、长效管用的成本管理体系，低成本运营实现了常态化。1.大幅度降低了生产成本。2008年金融危机以来，虽然各种不利因素持续增加，如原燃料价格上涨、税费征收标准提高、人工成本和权属类资产摊销成本上升等因素，导致成本升高达230元/吨，但鞍钢矿业的铁精矿成本一直控制在500元/吨左右，折80美元/吨，与国内自产铁精矿成本平均115美元/吨左右的水平比，要低35美元/吨。2.提升了成本竞争能力。铁精矿完全成本远远低于国内市场价格和进口矿价格，具有绝对的市场竞争力。尤其是与全国重点联合矿山相比，目前，公司的磁铁精矿和赤铁精矿制造成本已由2008年位列第七跃升到国内同行业领先水平。3.提高了企业盈利能力。大幅度降低成本，促使鞍钢矿业近年来效益水平不断攀升，已经成为集团公司重要的利润来源。自2007年以来，累计上缴利润216亿元，经营业绩遥遥领先于同行业其它企业。其中2011年实现利润66.6亿元，是2007年的近5倍，创历史新高。2012年在消化各种不利因素15亿元基础上，实现利润达59亿元（考核口径）。

下一步工作思路

节能降耗战略范文第2篇

关键词：能源；发展战略；建议

长期以来，能源一直是中国经济发展中的热点和难点问题。能源问题解决得好不好，直接影响到国民经济能否实现可持续发展。随着国际能源格局的风云变幻,中国正面临着世界各国能源战略部署所带来的挑战，这是中国国民经济发展的一个瓶颈问题,也是对中国和平崛起的严峻考验。所以，从战略高度全面分析能源形势，深入研究能源发展问题，对我国国民经济和社会发展的持续健康成长有着极其重要的意义。

一、世界各国能源发展战略概况

随着世界范围内对能源的需求和争夺态势的加强，世界各国都根据各自的国情，综合考虑本国的经济发展状况和能源储备、能耗效率、未来能源需求预测、环境条件制约等因素，采取相应的对策和措施，力求缓和能源问题。如调整能源消费结构，避免单一化，积极开发新能源，建立新的海上石油基地以及开展节能研究和采取节能措施等。

（一）世界发达国家能源发展战略

随着国际能源市场的风云变幻，世界各发达国家纷纷制定了相应策略，以保证本国能源供应的稳定。综观这些国家的能源战略和政策，可以概括出以下基本特点：

1.积极开拓海外能源市场

发达国家一直都在全球范围不断勘探、开发石油和天然气，加紧对世界油气资源的争夺和控制。对任何国家来说，多渠道的能源都是保障能源安全的基本条件。如美国出兵伊拉克，扶植成立新的亲美政权，主要目的之一就是力图控制其石油资源，以确立在世界石油资源争夺中的主导地位。

2.建立和加强能源战略储备

有国际舆论认为，争夺最后的丰富油气资源很可能成为21世纪地缘政治的主题，未来战争的根源即在于石油争夺。战略石油储备是石油消费国应付石油危机的最重要手段，所以，西方国家都把建立石油战略储备作为保障石油供应安全的首要战略。美、日是建立战略石油储备最早、储备量最多的国家。

3.积极开发利用新能源和可再生能源

日本政府于1993年就提出了旨在开发利用新能源的“新阳光计划”，大力开发新能源，采用太阳能、风能、燃料电池、氢能、超导能等。同时，日本还在积极开展潮汐、波浪、地热、垃圾等发电的研究和实验。美国《国家综合能源战略》确定的新能源开发利用目标是，发展先进的可再生能源技术，开发非常规甲烷资源，发展氢能的储存、分配和转化技术。

4.提高能源的利用效率，厉行节能政策

近年来，世界各国尤其是发达国家，都已经把提高能源的利用效率、节约能源作为其能源发展战略的重要目标。如美国在1998年推出的《国家综合能源战略》中，就要求电力系统到2010年燃煤发电效率由目前的35%提高到60%以上，燃气发电效率由目前的50%上升到70%；到2010年，主要能源密集型工业部门的能源消费总量将比现在减少25%，交通领域将推出燃料利用率3倍于常规交通工具的新型私人交通工具等。

5.大力发展清洁能源

自1997年京都环境会议以来，世界各国都以保障居民健康、改善区域及全球环境质量为目标，大力推广使用清洁能源。如丹麦大力发展风能、美国政府对国内天然气生产实行扶持政策、挪威水力发电的高效能源系统、德国实行地下煤气化和煤的液化等。

（二）发展中国家能源发展战略

为了应对全球性的能源竞争，发展中国家在能源问题上，也采取了一系列的对策，力求缓和能源问题。概括起来，发展中国家采取的能源发展战略主要如下：大力开展节能活动，用法律和经济手段促进节能降耗和能效的提高；积极开发和利用新能源和再生能源，尽快完成可再生能源替代常规能源的进程；加大对能源产业的资金投入，加强能源利用研究；吸收先进的经验技术，加强国际交流与合作；加大教育方面的投资，加强环境与能源的宣传教育，促进节能与新能源开发，等等。

总起来看，新技术成果在能源工业迅速推广应用，使整个能源工业由低技术向高技术过渡；节能新产品和新技术不断涌现；各种新能源和可再生能源的开发利用取得了很大进展；能源产品正在向洁净化、多元化方向发展。

二、我国能源现状

近年来，我国在能源发展方面已经取得了巨大进展，能源总产量翻了一番，在煤炭生产、石油天然气的勘探开发、大水电站建设、核电发展以及可再生能源的发展方面，都取得了巨大的成就。但另一方面我们也应看到，我国也是一个能源消费大国，我国经济社会发展对能源的依赖比发达国家大得多。同时，我国在开发和利用能源方面还存在着许多问题。

（一）能源的生产量不能满足能源消费需求的增长

据测算，到2050年，中国能源生产总量可达到35.4亿吨标准煤，其中，原煤33.5亿吨，占67.7%；原油2.3亿吨，占9.3%；天然气1500亿立方米，占5.6%，水电11540亿千瓦小时，占4.5%。但是，进入新世纪以来，我国经济呈现出新一轮的快速增长形势，能源生产的增长并不能满足能源需求的增长。据预测，我国国内能源供应的缺口量，在21世纪初期将超过1亿吨标准煤，2030年约为2.5亿吨标准煤，到2050年约为4.6亿吨标准煤，规模约占年能源需求量的1/10。

（二）能源消费结构不合理

在我国的能源消费结构当中，煤炭占到了67%以上，而新能源，包括天然气、可再生能源、核电等，比例都很低。现在，我国的石油产量已不能满通的发展，汽车拥有量的增加对能源提出新的需求。我国已成为石油纯进口国家，而且进口量还在逐渐增加。随着国际石油价格的不断攀升，给我国的经济发展带来很大压力，对国家经济安全也构成了威胁。此外，长期消耗化石燃料，带来大量的污染和温室气体排放，也给我国环境造成巨大的压力。

（三）能源利用效率不高

总体来看，我国目前的能源利用效率低于国际先进水平10个百分点以上。国民经济的一些主要部门，如工业部门、交通部门、建筑部门及居民，对能源利用的效率普遍都很低。

（四）对开发和利用新能源和可再生能源战略意义认识不足

我国人口众多，人均能源资源相对匮乏。同时，由于我国能源利用结构不合理，对环境造成了极大的污染。因此，开发和利用新能源和可再生能源是我国能源发展的重点。但是，当前在我国发展新能源和可再生能源，对实施可持续发展以及减少环境污染的意义还没有得到充分、广泛的认识，对积极地、因地制宜地发展新能源和可再生能源的方针落实还不够。

三、我国能源发展战略

没有能源的发展，没有能源作为强大的物质基础，经济社会的可持续和稳定发展是不可能实现的。为了实现我国经济的健康稳步发展，应该以建设和谐社会，实现国民经济可持续发展战略为前提来制定我国的能源发展战略。

（一）我国能源发展战略

综合分析我国能源发展现状，我国能源发展战略应注意以下几点：

1.长期坚持节能降耗，提高能源利用率的战略

随着经济的增长，各个国家都已经把节能降耗，提高能源的利用率作为能源发展的目标。我国能源的利用率比较低，能源浪费的现象比比皆是。因此，在我国实行节能降耗和提高能效有着巨大的潜力和可能。中国要以较少能源投入实现经济增长的目标，很大程度上取决于节能潜力的挖掘。因此，应将节能放在能源战略的首要地位，持之以恒地坚持节能降耗，提高能源利用率的战略。

2.加速能源结构调整，大力发展清洁能源的战略

为了保护环境，实现能源、环境、经济的协调发展，世界各国都非常重视洁净能源的发展，以加速能源结构调整步伐。自2005年2月16日《联合国气候变化公约京都议定书》正式生效实施后，二氧化碳减排额将成为一种商品在世界流通。目前我国二氧化碳排放量已位居世界第二，其他温室气体排放量也居世界前列。如不加以控制，在将来受到具体减排指标约束时，很多行业会大受冲击，不得不花费大量资金向排放量较小的国家购买排放权。《京都议定书》在更深层次上推动了我国能源结构的变革，为新能源产业的发展提供了很好的机遇，能源结构调整将是我国新世纪能源战略的主题。

3.积极开发和利用可再生能源的战略

随着技术和管理水平的不断提高、产业规模的不断扩大，可再生能源在保障能源供应、实现可持续发展等方面将发挥越来越重要的作用，而且越来越受到各国政府的重视。开发利用可再生能源已经成为世界能源可持续发展战略的重点，成为大多数发达国家和部分发展中国家21世纪能源发展战略的重要组成部分。国际能源机构预测，到2020年，可再生能源在全球能源消费中的比例将达到30%。面对即将到来的可再生能源时代，各国正在迅速前进。丹麦的风电已达到总发电量 的18%，而德国2002年风力发电已经占世界风力发电量的三分之一。法国计划在2025年风电达到发电总量的25%。我国具有丰富的水能、风能、太阳能等可再生资源，而且已经具备了一定的技术积累，在中长期战略上应做好大力发展可再生能源的部署。

（二）我国能源发展战略实施的对策和建议

1.培养节能意识

当前，我国能源浪费现象比较严重，很多地方对能源浪费现象还没有引起足够的重视和关注。倡导全社会节能降耗，培养全民的节能意识，对我国能源发展具有举足轻重的作用。

2.加强对开发利用新能源和可再生能源的认识

随着经济发展和环境保护意识的加强，开发和利用新能源越来越受到世界各国的重视。当前我国能源结构不合理，对发展新能源和可再生能源方面认识还不充分，应该加强对这方面的认识，促进我国能源发展。

3.借鉴国外先进技术和经验，加速能源结构调整

当前，由于我国能源结构不合理，已经对环境造成了巨大的压力。为了保护环境，应该积极吸收和推广国内外能源领域的先进技术，推进能源结构的调整，实现能源的可持续发展。

4.修订和制定能源政策

为了促进能源的发展，应充分发挥政策对新世纪能源战略实施的服务功能和保障机制作用。要加强对新世纪能源政策的研究和资金的投入，吸收外国能源政策的经验和成果，结合我国实际，制定和完善我国能源政策。

5.采用法律和经济手段，促进能源发展战略的实施

国家可以采用法律和经济手段，来促进我国能源政策法规的落实，以此保障能源发展战略的实施。如国家可以采用收能源税的方法，来控制能耗的增长，并引导能源生产和能源消耗朝着减少二氧化碳排放量的方向发展。

近年来，我国在能源发展方面已经取得了巨大进展，但在开发和利用能源方面还存在诸多问题，如能源的生产量不能满足能源消费需求的增长、能源结构不合理、能源利用效率不高以及对开发和利用新能源和可再生能源战略意义认识不足等。因此，我国的能源发展战略应该注意长期坚持节能降耗、提高能源利用率，加速能源结构调整，大力发展清洁能源和积极开发利用可再生能源。同时要采取各项措施，以促进战略的实施。

[参考文献]

[1]唐红义.我国能源问题的现状及思路[J].中国科技信息，2005,24.

[2]石定环.中国能源发展的现状和未来[J].中国科技产业，2005,10.

[3]苑中显.中国能源状况与发展对策[J].中国冶金，2005,5.

节能降耗战略范文第3篇

论文关键词：油田企业，战略价值链，成本管理，竞争优势

一、前言

随着中国加入WTO和石油石化行业战略性的重组改制，油田企业内外部环境发生了重大乃至转折性变化，同时，国际能源需求逐年增加，石油产品价格不断攀升，油田企业仍然面临着巨大的成本管理压力。在这种背景下，传统的成本管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，战略成本管理应运而生。

战略价值链分析是一种战略性成本分析工具成本管理，是战略成本管理的重要内容，融战略管理、成本管理和价值管理于一体，包括行业价值链分析和企业内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程，是提高企业国际竞争力的重要方法[1]。

基于以上对战略价值链分析理论的认识，本文将油田企业界定为油气开采企业，运用战略价值链分析油田企业价值生成的过程及每一作业环节成本的投入，通过对价值增值关键环节的成本管理与成本控制来取得成本优势，以实现油田企业价值最大化的战略目标。

二、油田企业战略价值链分析

(1) 油田企业行业价值链分析

油田企业行业价值链是指从油气地质勘探到最终产品到达消费者手中直至报废的全过程。行业价值链分析的目的在于识别企业在所处的行业价值链中的位置，以确定企业在行业竞争中的优劣势。

油田企业不是孤立存在的个体，它处在一个价值系统中[2]，这个价值系统具体包括勘探、钻井、集输销售以及同行业竞争对手等价值链作业环节；油田企业虽然处于油气开采环节，但参与竞争要依靠其油气生产的综合成本，包括生产前的勘探、开发成本和生产后的炼化、销售成本。油田企业行业价值链如下图1所示：

图1 油田企业行业价值链

油田企业由于其特殊的技术工程性，勘探、钻井等价值环节由相应的工程技术服务公司完成，但是，技术上的联系、经济上的交易，使得这些作业环节消耗的资源成本管理，发生的成本，创造的中间价值，又都沿价值链转移到最终油气产品中。因此，油田企业核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其各个价值环节整合上产生的系统优势论文下载。

(2) 油田企业内部价值链分析

油田企业内部价值链是指油田企业为创造产品价值而发生的一系列的作业活动，包括企业价值链与各业务单元价值链。

油田企业的油气开采过程是一个需要多部门协作、对技术和设备要求高、成本消耗大的复杂的系统工程[3]。结合油田企业生产特点，按照油气开采的工艺流程,将油田企业内部价值链各价值活动划分为基本作业和辅助作业[4]。

基本作业包括注水、提液、油气处理和井下作业；辅助作业包括油田物资采购、采油技术开发、相关配套运输以及其他辅助生产等价值活动。油田企业内部价值链如下图2所示：

图2 油田企业内部价值链

三、战略成本动因对油田企业战略价值链影响

与传统成本管理中的成本动因不同，战略成本动因是指从战略上对企业成本产生影响的驱动因素，与企业战略价值链中价值活动相联系的成本动因。战略成本动因突破传统成本分析的狭隘范围，站在整体、长远、宏观、战略的高度来分析企业成本的发生[5]。

本文将结合油田企业生产特点，分别分析结构性成本动因和执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响。

(1) 结构性成本动因对油田企业战略价值链的影响

结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，这些因素的形成通常需要较长的时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久和深远的，而且这些因素往往发生在生产之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。

油田企业结构性成本动因一般包括石油行业发展形势、油气开采地理环境、油藏自然条件、国际化经营与纵向一体化、科技进步、油气开发阶段及国家财政政策。所有这些结构性成本动因都会对油田企业战略价值链产生影响。譬如：油气开采的地理环境、油藏自然条件会影响到油田开发的难易程度成本管理，加大油气勘探、钻井等过程中的作业量以及这些作业所消耗的资源。

(2) 执行性成本动因对油田企业战略价值链的影响

执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的成本动因，即影响企业成本结构和成本性态的驱动因素。

油田企业执行性成本动因一般包括资产管理、价值环节整合、投资方式抉择、全面预算管理、全面质量管理、投资成本一体化、HSE管理体系以及全员参与管理。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向，成本管理的重点就应该放在执行性成本动因上。譬如：加强对油田企业固定资产管理可以降低单位油气当量产品所负担的折旧和其他固定费用，实现企业规模经济。

总之，战略成本动因与油田企业战略价值链是紧密相关的。战略价值链各价值活动的划分以战略成本动因为基础，战略成本动因以战略价值链上各价值活动为载体。战略价值链各价值活动受制于多个成本动因的影响，成本动因分析的目的就是要建立价值量与成本动因之间的数量关系，以实现对成本动因的有效控制。

四、油田企业战略价值链分析模型的构建

单纯的定性分析只能揭示战略价值链各价值环节之间的关联关系，但不能揭示各价值环节之间的优化空间[6]。本文拟建立油田企业行业价值链和企业内部价值链分析模型,其目的并不是为了油气成本核算，而是要利用各价值活动的作业成本数据来分析各价值活动之间存在的内在联系，寻找各价值活动之间的优化空间论文下载。

1)油田企业行业价值链分析模型的构建

依据油田企业行业价值链示意图，考虑成本信息的可获得性，针对勘探、钻井、采油和集输销售四大价值作业环节，并通过下述矩阵形式表示：

注：表示生产吨油油气产品所消耗的第i种价值作业的数量。表示所消耗的勘探作业量（吨可采储量/吨油）；表示所消耗的钻井作业量（米/吨油）；表示所消耗的采油作业量（吨油/吨油）；表示所消耗的集输销售作业量（吨油/吨油）。

根据作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”基本原理，结合油田企业的成本核算，将油气产品单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工、折旧和其他直接支出6类资源成本管理，用j=1,2,3,…，6表示，建立矩阵如下：

注: 表示第j种资源的价格，表示第1-6种资源的价格。

注：表示第i种作业单位作业成本费用。表示勘探单位作业成本费用；表示钻井单位作业成本费用；表示采油单位作业成本费用；表示集输销售单位作业成本费用。

注：表示生产吨油油气产品总成本；、、、分别表示吨油油气产品生产消耗的勘探、钻井、采油、集输销售作业成本。

2)油田企业内部价值链分析模型的构建

同理，依据油田企业内部价值链示意图，根据成本信息的可获取性，针对注水、提液、油气处理、井下作业四大价值作业环节，并通过矩阵形式表示：

将采油活动单位作业成本所消耗的资源具体定位在直接材料、电费、水费、人工和其他直接支出5种资源，用j=1,2,…，5表示，建立矩阵如下：

注：表示第j种资源的价格。表示第1-5种资源的价格。

注：表示第i种作业的单位作业成本费用。表示注水单位作业成本费用；表示提液单位作业成本费用；表示油气处理单位作业成本费用；表示井下作业单位作业成本费用。

注：表示单位油气产品所消耗的总成本；、、、分别表示单位油气产品生产所消耗的注水、提液、油气处理、井下作业的作业成本。

五、油田企业战略价值链分析模型的管理应用

本文以油田企业行业价值链管理应用为主，为了探寻其行业价值链各价值活动之间的优化空间，以中石化××油田企业财务报表数据资料为基础。在进行数据处理时，根据上述对油田企业行业价值链的分析，将该油田企业各类消耗进行了重新分类与汇总，同时考虑了数据的可获得性与数据统一性的要求，经整理后将其代入油田企业行业价值链分析模型成本管理，具体如下：

据此：

（1）

=15.03+180.85+218.63+12.35

=426.86（元/吨油）

在油田企业行业价值链勘探、钻井、采油及集输销售四大价值作业活动中，油气集输销售作业基本处于地面，与其他价值活动之间的关联性较差；本文主要研究勘探、钻井和采油价值作业环节之间的关系并寻找其优化空间，进而分析其对油田企业综合成本的影响。

① 勘探与钻井价值活动之间的优化分析

地质勘探是钻井活动的前期准备活动，地质勘探对钻井活动有着重要的影响，例如：钻井的速度、质量以及进度都对勘探的准确性提出了很高的要求。通过对中石化××油田企业财务报表数据整理分析，运用曲线拟合勘探与钻井作业成本之间的函数关系得：

（2）

代入公式（1）得：

(3)

对公式（3）求偏导得：

当时，=15.44元/吨油，=178.84元/吨油。

由此可知：当勘探作业成本费用最优解为15.44元/吨油时，钻井作业成本费用最优解为178.84元/吨油；勘探作业成本费用最优解较原勘探作业成本费用高0.41元/吨油，但钻井作业成本费用则低于原钻井作业成本费用2.01元/吨油。假设采油和集输销售作业成本费用不变，仍为218.63元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品的总成本下降1.6元/吨油，下降比例为0.4%。总之，价值链分析模型计算结果表明：勘探与钻井价值活动之间存在着优化空间，通过控制勘探价值活动作业量或单位作业消耗资源数量可以影响钻井价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。

② 钻井与采油价值活动之间的优化分析

钻井活动是采油活动的基础成本管理，钻井活动完成质量高低对采油活动有着重要的影响，譬如：井壁平滑及垂直度对采油过程中的注水、提液等存在密切关系。通过对中石化××油田企业财务报表中数据整理分析，运用曲线拟合钻井与采油作业成本之间的函数关系得：

（4）

代入公式（1）得：

（5）

对公式（5）求偏导得：

当时，=182.93元/吨油，196.32元/吨油论文下载。

由此可知：当钻井作业成本费用最优解为182.93元/吨油时，采油作业成本费用最优解为196.32元/吨油；钻井作业成本费用最优解较原钻井作业成本费用高2.08元/吨油，但采油作业成本费用则低于原采油作业成本费用22.31元/吨油。假设勘探和集输销售作业成本费用不变，仍为15.03元/吨油和12.35元/吨油，可使得生产吨油油气产品总成本下降20.23元/吨油，下降比例为4.7%。总之，价值链分析模型计算结果表明：钻井和采油价值活动之间存在着优化空间，通过控制钻井价值活动作业量或单位作业消耗资源的数量可以影响采油价值活动作业量和作业消耗资源数量，有助于油气生产总成本的降低。

同理，对于油田企业来说，注水、提液、油气处理、井下作业是油田企业内部价值链上四大价值活动。在这四大价值活动中，油气处理与其他三大价值环节存在一定的内在联系，但由于油气处理基本处于地面成本管理，因此本文主要寻找注水与提液、提液与井下作业之间的优化空间。因此，可以通过曲线拟合建立注水与提液、提液与井下作业成本之间的函数关系，寻找出各价值活动之间的优化空间，通过改变若干价值活动的量或单位作业消耗资源的数量，最终实现油田企业总成本的降低。

六、 结论

通过油田企业战略价值链分析模型的管理应用，分析结果表明：油田企业战略价值链价值活动之间确实存在着优化空间。因此，针对油田企业开展战略价值链分析，不仅可以明确企业自身的优劣势以及在产业中的位置或范围，而且还可以结合战略价值链各价值活动进行清晰的成本定位。同时，运用战略价值链分析模型，寻找各价值链活动作业成本之间的函数关系，进行成本抉择分析，以达到企业总成本降低和竞争力提升的目的。并从树立基于价值链分析的战略成本管理意识、实现投资成本一体化与上下游一体化经营等方面提出了油田企业战略价值链分析的保障措施。当然，开展油田企业战略价值链分析的管理应用要考虑数据的真实性、完整性和历史性等因素的影响，还要结合详细的战略成本动因分析和战略定位分析及相应的控制和改善措施来加以实现。

参考文献

[1]Shank John K, Govindarejin Vijay. Strategic cost management thenew tool for competitive advantage [M].New York: The Free Press, 1993.

[2]Krumwiede Kip R.ABC: why is tried and how it succeeds managementaccounting [M]. [S.L]: [S.N], 1998:32-38.

[3]国立华.我国石油企业实施战略成本管理探讨[J].黑龙江对外经贸,2009,7:82-89.

[4]郭春林.基于价值链分析的战略成本管理[J].濮阳职业技术学院学报,2009,22(4):91-92.

[5]迈克尔?E?波特[美]著.竞争优势[M].陈小悦译.北京：华夏出版社,1998:178-180.

节能降耗战略范文第4篇

关键词：卷烟工业企业 生产成本分析 成本控制 战略成本

近年来，随着原材料采购成本和人工成本的刚性上涨，卷烟工业企业生产成本控制的压力越来越大。在此背景下，如何导入战略成本管理思想来加强卷烟生产成本分析、提高成本管理水平，进而支撑卷烟工业企业的良性发展，是一个值得探讨与研究的问题。

一、卷烟生产成本的基本构成

卷烟工业企业核算卷烟生产成本时包括原料、主要材料、燃料及动力、直接生产职工薪酬和制造费用五项，按成本归集与分配方式分为直接成本与间接成本。直接成本指能直接计入某一成本计算对象的成本费用，即原料和主要材料，间接成本指需要分配计入成本计算对象的成本费用，包括燃料及动力、直接生产职工薪酬和制造费用。将卷烟成本划分为直接成本与间接成本，有利于计算不同卷烟产品的成本差异，以便采取不同的方法来降低产品成本。一般来说，对于直接成本，应从优化产品设计、采购供应链管理和降低消耗定额着手来降低产品成本；对于间接成本，应加强该部分的预算管理、降低各生产单位的成本总额着手来降低产品成本。

二、卷烟生产成本分析方法的分类及运用

卷烟生产成本分析是以划分成本性态为基础，分析成本的变动原因，追根溯源为成本控制提供思路和方法。对直接成本和间接成本两种不同性态的成本，采用不同的分析方法。

（一）直接成本采用因素分析法

对于单位产品的原材料成本，以上年成本数或本年预算数为基数，采用因素分析法测算单位产品原材料的耗用量和单价变动的影响金额，进一步分析价量变动的原因，比如影响耗用量变动的因素可能有产品设计变动、工艺变动、原料质量变化、设备调试等；主要材料的单价变动分析同样可以按以上思路展开。在直接成本分析中，卷烟所用原料即烟叶成本单价变动分析是难点，由于烟叶经过采购、复烤和配方环节，且烟叶单价在每一个环节都会发生变化，价格影响金额不能简单使用因素分析法计算得出，可以考虑在剔除综合价格影响因素后，计算出烟叶配方影响金额。

（二）间接成本分析包括三项内容

一是燃料及动力成本。这部分成本包括外购燃料成本和燃料动力生产费用，对于外购燃料动力如水电气等消耗，可以结合产量变动，基于本年预算数或上年同期数采用因素分析法，进一步分析价量变动的金额及原因，一般说来，新设备和新能源的采用、生产安排和节能降耗举措都对外购燃料动力成本有所影响；燃料动力生产费用包括动力车间的折旧、人工与维修，这部分费用可以与预算数或同期数对比，按对比分析法查找变动原因。二是人工成本，人工成本基本属于固定成本，这部分成本在预算时能做到比较准确地核定。三是制造费用。这部分费用中，固定资产折旧和维修费用占大头，固定资产折旧在短期内为不可控成本，而维修费用则与产量和管理水平的相关性较大。

以上分析只针对单生产点这种情况，对于有两个以上生产点的企业，还可以通过生产点之间的对比来开展成本分析。主要方法有材料消耗量对比和间接成本对比。生产同一规格卷烟的生产点间可以材料消耗量开展横向对比，查找差异原因进而取长补短；间接成本分析是将各生产点的间接成本与其产量相关联，在不同的生产点间比较单箱燃料动力、单箱人工、单箱制作费用等，通过查找差异，推广节约降耗先进经验，推动各生产点降低成本。

三、导入战略成本管理思想，加强卷烟成本分析与控制

当前，随着烟草行业管理上水平的推进，卷烟工业企业应该与时俱进，导入战略成本管理理念，提高成本管理水平，实现更好更快发展。

传统的成本管理片面关注成本费用的降低，未能将成本管理与企业战略相结合，注重基于财务数据角度分析，追求当期利润，对企业战略管理的参与度不高；强调降低当期费用，控制成本费用的发生环节，缺乏基于战略的整体性思考；着重对已发生事项的反映分析，缺少成本费用支出对未来战略影响的判断。这种情况下，可能造成如下问题：一是忽略过度的资本性支出对长期成本费用的影响，二是部分成本费用支出时未考虑支出效益。这些因素也是导致成本费用支出效益低的主要原因。

战略成本管理是从战略的高度对企业的各项成本行为、成本结构实施全面了解、分析与控制，从而为企业战略管理提供决策信息，增强企业竞争优势。

战略成本管理一般由三种相互关联的战略管理资源组成循环，首先通过战略定位确定企业战略，其次通过价值链分析将战略细化到具体活动，最后通过平衡计分卡对执行过程进行指标评价。

企业的生产经营活动是为顾客创造价值的过程，所以称之为价值链。在企业战略既定的前提下，成本分析采用价值链分析，识别企业中降低成本或增加价值的机会，鉴别哪些活动有助于企业整体成功，有利于理解企业与供应商、顾客、同行企业的关系，进而结合作业成本法确定成本费用的支出原则与控制方法。价值链分析一般分为三个步骤：一是识别价值链中企业经营管理的具体活动；二是识别每一项活动的成本动因，分析企业现实或潜在的成本优势；三是通过降低成本费用或增加产品价值，建立可持续竞争优势。

卷烟工业企业的价值链包括研发、采购、生产、销售和物流等环节，具体分析如下。（如表所示）

（一）研发环节

主要任务是新产品开发，尤其在控烟趋紧的大环境下，新产品成功与否关系到卷烟工业企业未来的可持续发展。因此，应依据产品阶段区分费用投入策略，对于成熟产品，控制支出，对于采取差异化战略的新产品，则应在考虑科研成果实用性的前提下鼓励增加投入。

（二）烟叶原料采购环节

烟叶原料保障关系到品牌的稳定发展。在管理向采购环节前移的过程中，应在合理保障烟叶数量和质量需求的前提下，科学规划相关的费用支出，从需求计划着手，主动参与、深度介入到烟叶基地建设中，一方面建立工农研协作机制，加快技术研究与成果的转化与应用，另一方面通过深化对基地生产种植技术的干预度，加强对基地的管理和控制，有效实施烟叶生产的质量控制和品种的种植布局，提升基地烟叶质量，稳固烟叶供应渠道，满足产品配方需求。

（三）材辅料采购环节

重点是质量和价格，如果出现偏差将直接影响生产成本和产品质量。如果材辅料具有不可替代性或供应商和企业有资产关系，则对供应商也应进行成本管理，将价值链外延，提高企业的整体效益。

（四）生产环节

关键在于质量。其成本费用主要发生在两个环节，一是生产能力配备环节，应依据企业估计的未来市场份额来匹配产能，提前规划。在能达到产出的基础上，过多的投入将会造成产能和人工的浪费。二是原辅料加工环节，在保证成品质量的前提下，原辅料加工环节重点要关注消耗。在消耗水平接近理论值时，应考虑继续投入的成本效益比。

（五）物流环节

应注重安全和成本。在进行物流体系设计时，应在确保安全的前提下，结合顾客需求，实现物流成本费用的降低。

（六）管理环节

企业的行政管理和人力资源管理贯穿于整个生产经营过程。生产管理过程中发生的费用基本是可控的，应以能执行相应的行政职责作为成本费用的支出标准。人力资源成本中，工效挂钩工资部分属于不可控费用，但是可以通过适用的绩效考评政策和员工培训提高人力资源成本的使用效率。

参考文献：

[1]夏登梅.对烟草工业企业实施战略成本管理的思考[J].财务与会计，2011 （7）：66-67

节能降耗战略范文第5篇

一、成本管理目标由单纯节约观念转为现代成本效益观念

在市场经济的卖方阶段，产品相对供不应求，企业的产出几乎等于企业的收入，降低产品成本就意味着增加企业收益，企业对外部环境因素的可控性较差，成本管理的重心局限于产生领域，强调节约、节省，着力于如何降低产品成本，以成本升降作为业务考核的依据。随着市场经济的发展，卖方市场逐步转向买方市场，原材料供应、产品销售等外部环境因素不稳定，供销渠道变化无常，价格波动较大，要求企业发展必须适应外部环境的变化需要。企业成本管理不能简单等同于降低成本，企业成本低并不表明企业在竞争中拥有优势。成本最低化是企业经营成本管理的目标，这是单纯从企业角度的认识，如果从竞争地位加以考察，不恰当的成本降低反而会使企业在竞争中居于不利地位。从长远看，还可能导致企业亏损。战略成本管理的核心是以最低成本提供令顾客满意的产品，并且这种体系是动态的，也就是说企业要永远追求以最低成本满足顾客不断变化的需求。因此，企业的一切成本管理活动应树立成本效益观念。传统成本管理的局限性表现在：（一）单纯节约使企业为未来绩效而发生的现期投人将无法实现，因为这种投入从短期看可能是昂贵的，但单纯追求节约则会影响或丧失企业发展机遇。（二）企业为片面追求低成本，在产品制造过程中偷工减料、粗制滥造，造成次品增加，不仅严重影响企业的声誉，甚至断送企业的生命。（三）企业为节省维修费用，不能正常进行设备维修、维护而使设备提前报废，会影响企业的发展后劲。从战略成本管理的视角出发，分析成本管理目标发现，增加某一费用开支，表面看使费用开支增加，实质会提高企业的总体经济效益。如：为减少废品、次品的监督费用，近期表现为成本增加，但大大提高了产品合格率和产品质量，增强了产品竞争力，最终使企业利润增加。再如，企业进行可行性研究、准确决策的支出，不仅能使企业获得最大利益，也可避免不必要的损失。因此，在市场经济条件下的战略成本管理在谋求成本节约与降低的同时，还应树立投入即为更大收益的现代成本效益观念。

二、战略成本管理有助企业激励机制的形成

传统成本管理主要由财务部门和生产单位参与。而战略成本管理主体是指所有对企业成本形成和发生负有责任的影响者和参与者。企业决策层负责成本管理目标及实施方案的决策，并营造成本管理的环境，使成本管理理念成为企业文化的组成部分；产品开发设计部门通过设计开发出适销对路、独具特色的产品，为保证企业竞争优势的实现打下坚实基础；生产部门以市场经济观念管理企业生产各环节，制定先进可行的指标体系，分解落实到班组、个人，使成本降低落到实处；供应销售部门则分别影响企业的采购成本及销售费用水平；资金管理部门只有合理筹资、投资，安排好日常资金才能使企业负担的资本成本最低。由此可以看出成本管理绝不是某个部门和人员的事，而是企业全体员工共同的责任。此外，从管理学角度看，战略成本管理由全体职工共同参与，并将责任与效益相结合，有助于激励机制的实现。首先，在成本管理中能极大地激发职工个人潜能，调动职工成本管理的积极性，增强企业主人的自我感受；其次，全体员工参与成本管理有助于职工个人目标导向企业目标的轨道，在职工实现个人目标的同时实现整个企业目标；第三，通过职工参与，职工自主完成某项成本控制活动，有利于提高职工自身地位及自身价值的认识，获得成就感及自我实现需要的满足。战略成本管理正是结合应用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，在职工行为规范中引人的一种内在约束和激励机制。

三、战略成本管理使成本管理范围向整个价值链拓展

    受长期计划经济观念影响，企业成本管理重视生产领域的成本控制，忽视企业外部环境的研究，成本管理具有局限性。而在日益激烈的市场竞争中，企业必须树立全局观念，全面系统研究成本管理对象、内容、方法，才能实现其竞争优势。成本与环境是紧密相连的，企业成本管理战略的选择必须适应企业内外环境的变化。在市场经济环境中，产品寿命周期短，更新换代快，这样，用于新产品研制和开发的费用肯定不断上升，特别是对于产品技术含量高的知识型企业，更需要有大量研发费用投入，才能满足消费者的需求。在激烈的市场竞争中，立于不败之地。此外，为顾客提供满意服务是现代企业的经营目标之一，用于顾客使用、维修及处置的售后服务费用大大增加。由此可见，生产成本在企业的总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、销售、服务费用不断上升。因此，成本管理不能再局限于生产环节，应将成本管理工作作为一项系统工程，进行整体的控制和规划。

战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，不仅对企业内部的价值链进行分析，而且对竞争对手和所在行业的价值链进行分析，同时还分析企业间的价值链，如纵向价值链分析，即对企业价值链与供应商和销售渠道价值链的分析。因为这种纵向价值链对企业的成本和效益产生重要影响。从供应商与企业的关系看，企业的采购和原料供应活动如果与供应商的定单处理相互作用，供应商的技术人员与企业技术开发、生产人员协同工作的话，就会明显影响企业的成本和差别化，改善同供应商的关系，常使企业与供应商相互受益。同样，企业与销售渠道的关系也会影响企业的成本。例如，销售渠道进行的各种促销活动可以替代和补充企业的活动。由此可见战略成本管理将企业纳入整个市场环境予以全面考察，对企业所处环境进行正确的分析和判断，把握机遇，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

四、战略成本管理是实现企业竞争优势的最有力保证

    企业战略成本管理的目标是成本优势，具有成本优势企业才有竞争优势，因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。企业竞争对手来自于五个方面：（1）产业竞争者。战略成本管理着重考虑竞争对手的成本水平、行业的平均成本水平、行业的领先成本水平，以确立企业在成本竞争中的地位及应采用的成本竞争措施。（2）潜在入侵者。先行企业可以对入侵者形成其进入的障碍成本。（3）卖方。战略成本管理对卖方的研究主要是卖方的讨价还价能力所决定的企业产品或服务的市场可接受成本。（4）买方。战略成本对买方的分析主要在于由买方的讨价还价能力所决定的企业成本或服务的市场可接受的成本。（5）替代品。战略成本管理分析替代品的竞争成本，不是指替代品的产品成本，而是在于其价值——功能，包括本行业产品或服务有无替代的可能性。出现的替代品与行业现在产品的优劣比较等。战略成本管理是企业针对来自竞争对手的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。它与传统的单纯为改善企业现状，增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

五、战略成本管理的方法使成本计算更准确

作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。其基本思想是：“作业消耗资源，产品消耗作业。”将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上，而且成本归集是通过成本动因来进行的。成本动因分为资源动因和作业动因，因此成本的归集也就分为：

1.资源动因消耗的总资源成本归集到不同的作业中，这个过程意味着，作业是导致资源消耗的直接原因，成本流是从资源流向作业。

2.归入在各个作业中的成本按作业动因归集到不同的产品中，这个过程因为产品消耗作业，依据作业对产品的贡献来反映成本的流动。因此作为成本法可以总结为，把资源库里的资源价值分配到各个作业中，再把各作业的成本按作业动因归入到产品中。

作业成本法以作业为中心，通过对成本动因的选择，对作业进行计量和确认，提供比传统成本计算方法更为准确、真实的成本信息。除此之外，作业成本法的优势还体现在成本计算后的业绩评价和成本管理上。传统成本计算方法划分不同的责任中心，往往会将同质成本划归到不同的责任中心，中心的整体业绩就会掩盖某一成本的真实状况，不利于业绩评价。此外将同质成本归集到同一作业上，有利于业绩比较和评价。周时，战略成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品开发、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。企业在进行成本分析时，就会研究哪些作用是必须的，哪些作业是次要的，可以消除的，哪些是高效低耗的，哪些又是低效高耗的，从而寻找企业降低成本新的突破点。