供应商管理考核细则范文第1篇

关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效

中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：

Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.

Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance

施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。

精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。

在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。

1合同订立阶段

合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。

作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：

(1)投标控制价和评标方法；

(2)工期和质量要求；

(3)材料价格调整方法和原则；

(4)计价规则；

(5)计量支付条件和周期；

(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例

(7)变更与索赔处理办法和程序；

(8)计日工计价原则；

(9)缺陷责任期和保修期的长短

(10)合同风险控制条款等。

在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。

在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。

合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。

合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。

作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。

2合同的履行阶段

合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：

2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度

精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。

2.2组建项目经理部

项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。

2.3签订内部考核责任书等

精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。

2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商

选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。

2.5制定工程计划和进行目标考评

项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。

2.6办理结算业务

工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：

（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。

（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：

① 督促工程实体的施工和验收；

② 完成相关的内业资料；

③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；

④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。

合同管理人员的职责则包括：

① 将零散的内业资料收集、装订；

② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；

③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；

④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。

⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；

（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。

（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。

2.7进行项目的资金管理

施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：

(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。

(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。

(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；

(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；

(5)严格控制预支款项，防止超支；

(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；

(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。

2.8履行缺陷修补和保修义务

由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。

2.9办理工程决算和审计。

施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。

3结语

供应商管理考核细则范文第2篇

关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

供应商管理考核细则范文第3篇

关键词:委外协作;供应商;评价体系;质量

外协供应商资源是公司重要的外部资源,供应商提供的服务也是公司产品整个供应链中很重要环节之一,供应商对成本、产品质量、技术及新产品导入时间等也产生着直接的影响,成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。因此,建立和管理好外协供应商关系对公司的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。通过实施对供应商的管理,弥合供应商能力与公司预期之间的缺口,增加对外协加工业务的控制能力,并且通过长期的、有信任有保证的外协加工合同来保证产品加工进度加工的要求。

一、国内外研究现状

Ellram(1990)提出企业在进行供应商评价时,要考虑成本、质量、交货期等一般的量化标准之外,还应考虑某些如管理相容性,目标一致性等所谓的软性指标。Patton(1996)则认为价格、质量、交期、销售支援、设备与技术、订货情形、以及财务状况等项因素都是供应商评价的要点。Weber(1996)等人则对DICKSON提出的23项供应商评价准则之后的相关研究文献做了一个统计分析,他们发现价格是讨论最多的一项准则,接下来依次是交货、质量、生产设施生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等,其他的因素则很少提及。Yahya和Kingsman运用层次分析法,通过对位富有经验的采购精英和采购经理的调查,得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。

从国内的研究现状看,由华中理工大学管理学院CIMS供应链控制课题组的调查统计数据可知,目前我国企业在选择供应商时,最主要的指标是产品质量,这与国际上重视质量的趋势是一致的;其次是价格,92.4%的企业考虑了这个标准;另有69.7%的企业考虑了交货期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。周王旭平、陈傲(2004)则构建了电子商务环境下的供应商评价指标体系,这一体系考虑到了影响企业与供应商长期合作的因素,并把信息技术和供应商信誉、发展能力、产品合格率等作为重要的评价指标之一。

二、公司委外协作供应商管理中存在的问题

第一,合格供应商的入选门槛较低。一般都是各工程部/事业部提交材料即可成为公司的合格供应商,没有一个资格试用的过程。第二,初次合作供应商无合同限制。有些供应商初次合作就签订较大金额的合同,在供应商合作还未成熟、供货质量未趋于稳定的情况下,加工的产品质量存在较大的潜在风险。第三,供应商现场审核监管不到位,流于形式。以往对供应商的管理不够重视,没有真正取得实效。每年都有外协供应商的审核计划,在评价小组对供应商审核后提供评价报告,供应商是否整改、整改的情况如何没有监管与跟踪,未能实现审核的闭环。从2005年以来公司对供应商进行的现场审核,每次审核都会提供给供应商评价报告,但审核提出的很多问题依然存在。第四,供应商的定期评价缺乏定量化数据。对供应商的年度评价都是由各工程部/事业部根据供应商以往的供货情况,简单地用正常、良好等定性评价,缺乏供应商一年内合作的产品合格率、供货及时率等定量数据,使得供应商的评价不太科学。第五,工艺管理有待改善。公司委外加工产品的工艺,工艺评审与控制的过程不足,工艺还没有固定就已经加工了,中间过程经常更改,供应商对产品的加工就存在潜在的质量风险。第六,外协产品检验制度有待完善。对委外加工的产品,哪些产品或工序由工程部/事业部来检验,哪些产品或工序必须由质量部来复检,没有明确检验制度对其范围进行界定。对不能正常履行合同的供应商或出现质量问题的清退、索赔事宜,也没有形成具体的管理文件。

三、建立供应商评价体系的原则

公司的委外产品或工序,涉及面广,质量、价格、交货能力和交货期等多项因素要同时兼顾,同时在供应商评价时应该考虑的以下一些原则:第一,系统全面的原则。在供应链环境下,全面性是指所建立的指标体系不但能够反映供应商企业的历史业绩和现况,而且还能够体现供应商的合作能力和未来发展潜力。第二,灵活可操作原则。指标体系的设立应该有足够的灵活性,使企业能够根据自身特点和实际情况进行运用。设立的指标要便于衡量,最好是能够量化,实践中无法收集衡量的不切实际的指标,其评价结果必然具有很大主观随意性。第三,科学实用性原则。指标体系要能科学地反映供应商的实际情况,既客观又要基于供应链的供应商评价体系及方法的研究实用。指标体系也要规模适中,如果指标体系过大、层次过多、指标过细将使评价的注意力不能体现整体而指标体系过小、指标过粗又不能反映供应商的实际水平。第四,可拓展性原则。由于各个产业和行业的企业有自己的特殊要求,因此一些特殊的指标需要加入,这就要求指标体系和相应的评价模型有扩展的空间。

四、评价体系的建立

(一)供应商现场审核指标体系的建立

南车戚墅堰所公司的供应商评价主要分为供应商的现场审核和年度定期评价,供应商的现场审核的主要目的是审核该公司承接南车戚墅堰所公司产品生产过程的质量控制能力和质量管理现状,在国内外学者在供应商评价体系研究的基础上,结合南车戚墅堰所公司的实际情况,将其对外协供应商的现场审核评价主要包括质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、安全环保评价、发展潜力评价五个方面。质量保证能力评价是衡量供应商是否有能力保证加工南车戚墅堰所公司产品在质量方面的管理与控制能力,包括质量管理体系、检验手段、检验执行度及采购控制四个方面,以便供应商能够稳定、及时地提供公司所需要的合格产品。生产能力评价主要是衡量供应商加工公司产品所必需的能力,包括技术力量、设备配置和人员配置。生产管理评价是衡量供应商生产现场对加工公司产品在管理上的水平,包括工艺文件的管理、工序管理控制、车间仓库管理三个方面。安全环保评价是检查供应商是否存在安全、环保方面的隐患,安全环保跟供应商有直接的关系,也跟承接的产品有很大的关系,一旦供应商由于安全环保方面的问题停工整改,就会对加工公司的产品造成直接的影响,主要包括现场环境绩效、现场安全管理两方面的评价。发展潜力评价是衡量供应商与公司共同发展的意愿、前景,包括设备购进、人员培训及改进提高三个方面。外协供应商现场评价指标体系如图1所示。

对供应商依据《委外供应商现场审核标准表》进行现场审核后,公司审核小组根据供应商现场审核的情况给供应商提供书面的《供方评价报告》。供应商在拿到现场审核报告后,两周内提供整改计划到公司制造部,供应商根据整改报告根据整改,整改完毕后,再由公司的评价小组进行跟踪整改的情况,以闭环确保整改到位。

(二)供应商定期评价体系的建立

定期评价是对供应商一段时间内的日常业绩、现场审核等进行综合评价,评价内容包括供货产品的合格率、价格、服务、交付期、沟通效果、供应商过程质量保证能力、审核及整改情况等。一般供应商的评价为每两年一次,重要合格供应商的评价每年一次。根据第一部分的国内外关于供应商评价体系的研究,结合公司供应商管理的现状,将供应商的综合评价由以下指标来衡量:供货的产品合格率、供货准时性、价格与服务、现场审核评价四个方面,因此,构建供应商综合评价模型:

Y=A1X1+(100+X2+X3+X4+X5)*A2

其中:Y为综合评价分数;A1为现场审核评价分数的权重;A2为供应商供货记录相应指标的权重;X1为现场评价的分数;X2为价格比率加(扣)分;X3为服务质量扣分;X4为产品合格率扣分;X5为交货准时性扣(加)分。

注:合格率每降一个百分点扣3分,准确率每降一个百分点扣2分;交货期每逾期一天扣2分,交货期每提前一天加1分;价格比率每个百分点扣5分,服务质量一次不满足扣2分;扣分为负,加分为正。

评价结果:Y>90,为优秀;Y≤90-80,为良好;Y≤80-70,为合格;Y

经过对供应商的综合评价,评价合格的继续保留合格供应商资格;综合评价有部分项目不合格时,供应商根据公司提供的《供方评价报告》进行整改,经审核通过后继续保持合格供应商资格,否则公司可以随时取消其供应商资格。

五、评价体系的实施

(一)委外协作供应商的现场审核

按照7月份制定的《2009年度外协供应商现场审核计划》,集中力量对供应商进行了现场审核,总计审核了39家单位,审核内容涉及供应商的质量保证能力评价、生产能力评价、生产管理评价、环保安全评价、发展潜力评价等五个方面。从检查情况来看,各供应商都存在不同程度的问题,主要集中在产品质量检验记录不全、缺少对不合格品的评审、新产品的首检没有做到制度化、工艺文件或图纸经常出现非受控或者更改无签字、缺乏对设备的保养、生产现场存在安全隐患等多个方面。针对现场情况,公司对每个被检查单位编制了详细的供方评价报告,提出了整改要求和完成的时间限制。同时也为确保现场审核的效果,制造部及时组织对整改全过程的跟踪和整改效果的确认。在按计划进行供应商审核的同时,也对前期供应商审核中发现的问题进行了闭环,已经组织验收了39家审核的供应商现场整改情况,经确认,上述供应商对公司提出的整改要求响应积极,对所发现大小问题进行了认真整改,制造部还将进一步跟踪督促加强持续监管的有效性。

(二)到期供应商的定期评价

按照公司的要求,组织对到期的55家供应商日常业绩开展了定期评价,根据产品的质量、交货期等信息进一步综合评价,评价的结果基本以定量的数量反映了委外协作供应商供货期内的业绩情况。

六、结束语

委外协作加工在公司的产品生产中是非常重要的一个环节,影响到后续工序的加工和整个产品最后的质量,随着公司的快递发展,委外协作也已经成为经费支出的大项,所有建立一个合理、科学且运行有效的评价体系显得尤为重要,并且在实践中不断完善评价体系,使对供应商的管理跟上公司发展的节奏,确保委外加工供应商能够稳定、及时、合理地提供公司所需要的产品。

参考文献:

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4、詹姆斯・博萨特.供应商管理手册[M].北京中国城市出版社,2004.

5、陈兵兵.SCM供应链管理[M].北京电子工业出版社,2004.

供应商管理考核细则范文第4篇

关键词：疾控中心；财务管理；改革完善

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、疫苗管理概述

疫苗分为两类。第一类疫苗，是指政府免费向公民提供，公民应当依照政府的规定受种的疫苗；第二类疫苗，是指由公民自费并且自愿受种的其他疫苗[1]。二类疫苗实质上是一种特殊商品，财务管理主要针对该类疫苗。

二、改革前疫苗财务管理中存在的问题

1.未设立专门的管理机构。疾控中心作为政府举办的实施疾病预防控制与公共卫生技术管理和服务的公益事业单位[2]，并没有具体的药品材料管理办法。疫苗的采购、储存、管理、调拨全部由业务科室负责。没有正规的出、入库手续，仅以购货单位的欠条作简单备查登记。财务部门不掌握实际的应收、应付款，只是根据业务提供的进销清单进行收支结算。这样做，既不符合不相容职务分开的内部控制原则，也不能提供全面准确的会计核算基础资料。

2.会计核算不完善。疾控中心执行《事业单位会计制度》和《事业单位会计准则》[3]，会计核算的基本原则是收付实现制。作为单位资产重要组成部分的疫苗，日常业务发生只是在科室内部简单记录，未经过账务系统的记录与核算，使疫苗的进、销、存环节脱离财务的监督制约。疫苗入库时及在向下一级分发后，都不作账务处理，应付款不予确认，应收未收疫苗款也未作单位收入反映在账表中，由此造成资产、债务和收入不实，在此基础上计算的收支结余必然不能如实反映实际财务状况，其信息缺乏真实性和可比性。

3.缺乏财务管理意识。疾控中心是财政全额拨款单位，所需的全部人员经费及公用支出，均由财政拨款解决，没有经营的压力，更没有对疫苗进行严格的财务管理意识，造成了相应的财务管理制度和措施的缺失。疾控系统内部疫苗供销环节三角债现象严重。区县拖欠市级疫苗款，市级因此也只能拖欠省级相应款项，这样就形成恶性循环，长此以往必将影响到单位资金的正常运转。

4.库存管理不规范。各级疾控中心对疫苗的采购没有规范的计划，大多数二类疫苗采购不根据实际使用情况合理预测，而是逐级接受上级下达的接种任务，拨多少入库多少。导致在实际接种过程中，时常出现拨入过剩造成过期浪费，或社会接种需求不能满足的情况。并且在疫苗入库时，未认真核查供货单位的各类资质证明，在储运过程中，缺少专业设备和人员，不能保证疫苗的质量安全。

5.管理模式落后。疾控中心对疫苗管理和核算一直实行手工操作。随着人们健康意识增强，对疫苗需求也不断增加，如今疫苗的品种和数量更加丰富多样。如果还停留在传统的手工管理模式，必然造成工作效率低下、库存管理混乱，无法精确提供管理所需相关数据。

三、针对上述弊端，我省疫苗管理进行了如下改革

1.成立专门的疫苗管理机构。我省在原生物制品科基础上成立了省生物制品供应中心及各市级分部，建立了行政上隶属疾控中心管理，业务上完全按照商业批发企业模式运作的疫苗经营管理的新模式。该机构负责疫苗的采购、验收、一类疫苗的调拨、二类疫苗的经营。行使原疾控中心业务科的疫苗仓储、物流管理职能，进行疫苗的具体管理。业务科只负责提供疫苗采购和调拨计划及疫苗的使用指导。从而使各部门职能相互制约，防止经营过程中不合规现象的发生。

2.系统规范的核算方式与管理模式。随着科学技术的发展，计算机网络技术已应用于疫苗会计核算和业务管理的各个方面，实现了信息资源网络共享，并极大的提高了疫苗财务管理水平和工作效率。省生物制品供应中心统一安装了网络版财务及业务管理软件，垂直监督疫苗使用情况，规范会计核算方法，健全了疫苗出入库手续。

(1)疫苗采购：由省部统一管理，市级分部根据实际使用情况定期报送使用计划。到货后，根据省部出库单，在电脑中录入并生成入库单，包括日期、货号、品名、剂型、规格、生产厂家、单位、批号、有效期、数量、单价、金额，并逐一与实物核对以上项目后验收入库。业务经批准人、验收员、保管员逐一核对签字后，将入库单及省部随货出库单一并交财务，财务审核后据以按品名、规格登记库存商品明细账及应付账款账。根据购货发票和验收入库单，借记“库存商品”，贷记“应付账款——省总部”或“银行存款”。

(2)疫苗销售或领用：出库时，除现款外，要有领用单位借据，并在电脑中录入出库单，包括日期、货号、品名、剂型、规格、生产厂家、单位、批号、有效期、数量、单价、金额及领购疫苗的单位。出库单经批准、出库、复核、提货人签字后送财务审核，财务根据不同情况作账务处理：现款出库，在收款处签字并开据发票，借记“现金”或“银行存款”，贷记“主营业务收入”。赊销出库，审核借据和出库单后，按出库商品成本价借“委托代销商品”，贷“库存商品”，并登记两项商品数量金额明细账。已赊销商品还款开发票时，业务填制还赊明细单，列明归还疫苗的出库日期、品名、数量、单价，财务据以开发票，借记“现金”或“银行存款”，贷记“主营业务收入”。

(3)月末结转核对：财务按实际开出发票品种、数量对疫苗成本进行结转，借记“主营业务成本”，贷方分现款和还赊分别记“库存商品”和“委托代销商品”。财务结账的同时，业务系统也根据日常逐笔录入的入库单和出库单，结出实际库存及赊销商品的明细。财务系统与业务系统各项数据生成一致，每月库存商品明细账与实际库存核对，赊销商品定期与购买单位核对。

按以上企业会计实行的借、贷制核算方法，真实的反映了疫苗的收入、成本和利润，管理部门也能准确掌握疫苗的进、销、存实际状况。

3.提高经济与社会效益。作为商业企业，在满足社会需要的前提下，也是一种盈利性的经济组织。在经营中，对应收的疫苗款，每半年发询证函，逐次逐笔核对清楚，确保款项的安全。在此基础上，联合生产企业一起积极组织对下一级疾控中心进行业务指导培训，并催收欠款。加大宣传力度，使广大群众了解疫苗的正确使用，及对疾病预防控制的重大作用。同时，制定还款计划，逐步归还所欠的款项。使疫苗资金良性循环、正常运转。

4.加强疫苗库存管理。要求逐级上报各类疫苗使用量及库存量月报表，以准确掌握相关数据，从而科学合理的制定出疫苗库存量。各类疫苗入库前，要向供货单位索取《条例》规定企业及疫苗相关资质文件及各类许可证书及批文等。冷库安装了先进的电脑温控监测系统，及干、湿设备。随时进行冷藏条件及温湿度记录，并自动存储，如温湿度接近储存条件的上、下限，系统将向指定人员发送短信提示。专人负责运输和储存管理，对接收和下发时也要严格执有关规定。通过以上措施，从而严格保证了疫苗储、运中的质量安全。

参考文献：

[1]疫苗流通和预防接种管理条例.

供应商管理考核细则范文第5篇

关键词：外资银行；外资银行管理条例；实施细则；金融对外开放

一、《外资银行管理条例》及其实施细则

修订后的主要变化2019年10月15日，国务院修订后的《中华人民共和国外资银行管理条例》（下称“新版《条例》”）；同年12月25日，中国银保监会修订后的《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》（下称“新版《细则》”）。相比旧版，新版《条例》、新版《细则》主要在准入门槛、机构设置、业务范围和监管考核四个方面集中进行了修订：

（一）放宽股东准入门槛。对外商独资银行而言，新版《条例》取消了提出设立申请前一年年末股东总资产不少于100亿美元的要求；对中外合资银行而言，除等同外商独资银行取消上述要求，还进一步放宽对中方股东的限制，取消了对中方唯一或主要股东为金融机构的准入限制；对外国银行分行而言，取消了总资产不少于200亿美元的准入限制。

（二）扩大外资银行机构设置的选择范围。新版《条例》允许外国银行在中华人民共和国境内同时设立外商独资银行和外国银行分行，或者同时设立中外合资银行和外国银行分行，这无疑将为外资银行完善在华展业布局提供多样化选择。

（三）进一步放宽对外资银行的业务范围限制。新版《条例》放宽了对“发行、兑付、承销政府债券”和“收付款项”业务的限制；外国银行分行的单笔吸存门槛由人民币100万元调降至50万元，同时明确了存款保险信息披露的要求；取消对外资银行开办人民币业务的审批，鼓励外资银行经营人民币业务。

（四）改进监管指标考核方式。新版《条例》降低了生息资产达标压力，修订前外国银行分行必须以不少于营运资金的30%以生息资产形式存放境内中资银行；修订新版《细则》增设“外国银行分行生息资产与公众负债之比不得低于5%”的规定，同时将生息资产指定范围从国债、定期存款扩大至国债、定期存款、央票、政策性金融债等，且存放机构范围不再局限于中资银行，外商独资银行、中外合资银行也成为可选项。新版《细则》优化流动性比例指标考核，包括取消本外币分别考核要求、与境外联行往来项目明确按到期日计算；减轻人民币资本充足比例考核压力，将原先要求“所有外国银行分行均需达标”放宽至“以母行考核通过为准”；强化了合并考核和管理行的职责，明确将人民币资本充足比例、流动性比例、生息资产比例，由原先的单家分行考核改为并表考核，同时强化了管理行定期向监管机构报告的职责要求。

二、新版《条例》《细则》给外资银行经营带来的机遇与挑战

（一）机遇1.中外金融机构竞争与合作程度将进一步深化。上述对外资银行的股东准入条件的放宽、对机构设置灵活选择的支持等方面的政策，均有利于进一步吸引外资来华投资展业，更充分地发挥“鲶鱼效应”的作用，形成中、外资银行互促共进的有序竞争格局，以提升我国银行业服务实体经济的整体水平。对于外资银行而言，新版《条例》放宽了中外合资银行股东限制，取消了中方唯一或主要股东应为金融机构的要求，使得外资银行拥有了更多的中方合作伙伴自主选择权。未来，外资银行可以重点关注一些估值偏低、成长性较好的城商行或农商行，通过增资提高原有持股比例，外资银行与中资银行的竞争与合作将进一步深化，实现优势互补、互利共赢（曾刚，2019）。2.外资银行业务种类趋同于中资银行。新版《条例》《细则》允许外商独资银行、中外合资银行、外国银行分行从事发行、兑付、承销政府债券以及收付款项业务，将有利于拓宽外资银行的中间业务收入渠道，进一步提升在华外资银行服务水平。较之中资银行的经营范围，外资银行已基本实现与中资银行平等竞争，分享我国深化对外开放带来的政策红利，分享我国经济高质量发展带来的商业机遇。3.外国银行分行资产运用更加自主和灵活。首先，新版《条例》和《细则》降低了外资银行生息资产的考核压力。通过指定生息资产比例的变化、投向范围的扩大以及同业定存机构的灵活选择，外资银行拥有了更大的自由选择权。外资银行可以灵活配置生息资产的投向，有利于优化生息资产的结构，提升生息资产的综合收益。尤其对于新设机构和小规模外国银行分行而言，更有利于缓解其经营初期的压力。其次，对外国银行分行人民币资本充足比例的考核，从原先单家不得低于8%放宽至以母行考核为准，即只要外国银行母行的资本充足率持续符合监管要求，其分行就不再受上述比例约束。从目前看，这种统一法人考核方式已与中资银行无异，这将大大增强外国银行分行资产运用的自主性和灵活性。最后，新版《细则》还进一步明确获准开办衍生产品交易业务的管理行可授权其他分行开办衍生业务，以丰富外国银行分行的产品线。4.减轻外国银行分行流动性管理压力。首先，新版《细则》明确了流动性比例的指标考核不强调按本外币分别考核；其次，新版《细则》将“1个月内到期的联行往来及附属机构往来”按轧差后净额计入流动性资产或流动性负债，不再以全部净额计入流动性资产或流动性负债。根据以往经验，外国银行分行较多地依赖境外总行的资金支持，在多为负债方净额的情况下，其流动性比例往往较低。而新版《细则》明确了实际到期日的计算方法，将使外国银行分行与境外联行往来负债方余额减少，从而进一步提高其流动性比例。同时，新版《细则》对境内设有多家分行的外资银行进行合并考核，这将大大提高外资银行境内分行抵御流动性风险的能力。

（二）挑战1.外资银行的机构网点数量少，扩张缓慢。近十年来，中资银行的机构数量增长迅速，尤其是农商行和农合行机构数较十年前增长逾5倍，而同期外资银行法人机构数仅增长10.81%。Wind资讯显示，2007～2017年，外资银行总资产占全国银行业金融机构总资产的比重由2.38%下滑至1.29%：而同期城商行总资产占比从6.29%翻番至12.57%，农商行和农合行总资产合计占比从2.36%猛增至9.53%。2007～2017年，外资银行从业人数仅增长46%，而同期城商行从业人数增长2.4倍，农商行和农合行从业人数增长5倍。可见，近十年来外资银行在资产扩张、从业人员扩容方面远逊于城商行和农商行，发展较为缓慢，绝大部分外资银行网点少于城商行，这大大影响了其零售银行业务，也间接影响了其他条线业务发展。2.与中资银行产品同质化现象明显，业务创新不足。外资银行在华“水土不服”，未能充分发挥其母行跨境业务优势来服务境内进出口企业，而与中资银行开展同质化竞争。近年来，互联网金融发展迅速，但原本在科技手段与经营理念上领先的外资银行却未能引领潮流，无论是普惠金融、资产管理、网络银行还是移动支付领域的发展，都未能领先于中资银行。对公业务领域，外资银行同中资银行竞相营销大型国企客户；零售业务领域，受网点资源及人民币业务范围所限，外资银行的零售银行条线占比偏低。3.人民币零售业务发展受限明显。外资银行的特点是产品丰富而网点少，无法满足零售银行业务对网点资源和人力素质的较高要求，加之受50万元的单笔吸存门槛的羁绊和新技术新渠道的冲击，外资银行在趋近饱和的市场中以差异化服务开拓额外空间的难度极大。同时，新版《细则》明确规定“外国银行分行在开办存款业务时应当向客户声明本行存款是否投保存款保险”，但《存款保险条例》已明确外国银行分行存款不受中国境内《存款保险条例》的保护，这在一定程度上影响了境内公民对外国银行分行储蓄业务的认可度，也限制了外国银行分行零售银行业务的发展。4.外资银行组织管理较为松散，组织链条过长。一方面，境内设立的外国银行分行之间各自实行属地经营管理，统筹协调联动能力较差，易造成境内资源的浪费。新版《条例》明确要求境内设置2家及2家以上分行的外国银行需指定一家分行作为境内管理行，履行对中国境内业务的管理职能，但在实践中境内管理行的职能仅限于按监管要求报送合并口径财务数据、综合信息等，未能实质有效地统筹境内多家分行的经营管理资源，机构协同效应较为有限。另一方面，外资银行与境外母行的组织链条过长，外资银行在信贷等各项业务审批、反洗钱制度落实、理财产品设计与销售等诸多方面，均需严格遵守法律规定和内部规章流程，整个组织链条显得冗长，虽然降低了风险但也影响了展业效率。

三、相关建议

（一）抓住政策机遇，加快网点建设布局。在我国深化对外开放的政策背景下，外资银行应主动加快在华分支机构的建设，优化网点布局，突破自身的发展瓶颈。可立足长远战略，在境内重点区域加快网点铺设，充分利用比较优势发挥多元化网点功能，如从沿海大中城市向中西部腹地辐射布局、设立小微企业专营支行和异地分支行等，为小微企业、乡村振兴等领域提供差异化金融服务。随着新版《条例》的对外资银行股东准入管理的进一步放开，在风险可控的前提下可考虑在重点区域收购中资中小金融机构，以逐步扩大投资和经营范围。