工程预算实战范文第1篇

关键词：建筑工程；全面预算管理；平衡记分卡

Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.

Key words: construction project; MBM; BSC

中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1 引言

平衡记分卡是一个以管理战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统[1,2]。此系统认为在原有财务价值最大化的基础上，以满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标的组成部分，三者的有机结合会最终促进建筑工程财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。

2 基于BSC的建筑工程全面预算管理体系设计

综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开 [3]：

（1）财务：反映建筑工程的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。

（2）客商：用于体现客户利益，主要用来反映客商满意程度，老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有：市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。

（3）内部经营过程：为了支持服务客商的价值定位和满足公司管理要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标：施工能力、资金周转时间、成本、建筑质量、施工安全、客商付款时间等。

（4）学习和成长：主要考核建筑工程持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和建筑工程组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。

2.1 BSC和建筑工程战略管理的关系

BSC既是业绩评价系统又是战略管理系统。BSC是以战略为中心，将建筑工程战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以BSC实现的远不止建筑工程的绩效管理，同时还是一个战略管理系统。

2.2 BSC与建筑工程预算管理的联系

把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定过程，从战略性衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程，为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标，则表明是执行不力。如果达到预定目标，那么管理人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。用预算这一工具把BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程，也就是全面预算管理的实质所在。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。

2.3 战略计划分解到工程预算的实现过程

通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标，而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程，同时为这些流程确定明确的财务目标。然后，这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制[4]。

（1）通过BSC描绘战略目标

项目经理必须将战略展开成各种量度指标，并借助BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段，促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。

（2）确认战略行动方案

项目经理可以寻找BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距，以确定资金投入和施工计划的重点，并缩小这些差距，推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化，务求翔实、具体和全面。

（3）核准财务与人力资源

确定战略行动方案后，执行时当然需要提供资源支持，一般包括财务、人力、和物力方面，尤其是财务和人力资源方面，当把这些资源在方案之间分配，以量化的形式反映在固定的表格中时，就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。

3基于BSC动态预算管理的实施

为了便于理解基于BSC的动态预算的做法，可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。

3.1作业预算

作业预算包含对建筑工程施工费用的估计，需明确界定两类费用：维持性费用与增长性费用。前者是维持现有施工项目与客商所需的持续性费用，后者是为维持正常的二次经营及承揽后续工程项目，而提高建筑质量与吸引新客商所必须投入的费用。作业预算中许多支出的决策可依据作业基础步骤进行。预估下一个时间周期的施工报量和业主计量。与传统的预算流程类似，作业基础预算的第一步是预估施工报量、业主计量与资金收入的组合。业主计量的预估除业主已计量支付外，还包括预测这些潜在业务量。在作业基础预算体系下，施工报量与业主计量的预算比传统预算更为仔细。例如，施工预算需包含为完成该施工报量所需要的信息。在客商方面，该工程项目的资金状况、二次经营效果、后续待建工程等都是进行作业预算的重要资料。

3.2 战略预算

作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源，而战略预算则在于为了弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及：必要的新项目作业，必须创造新的施工量，必须提高建筑质量，必须争取的新客商及建筑市场，以及必须建立的合资关系。通常，为顺利实现建筑工程的战略目标，我们需要制定很多种行动方案，这些方案在短期来看，很难对财务指标有直接改善。BSC可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中，并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来，战略目标的实现机会便因此大大增加。如图1所示：展示了在BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。

图1 项目资源分配与预算

由图可知，建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后，在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标，再为这些量度指标逐个设定具体目标，其中之一形成为项目部发展计划的方案，而在实施这个方案时，预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入，最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图1传递了战略规划流程的重要信息：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算，在此战略规划流程中，行动方案是协助战略目标的达成，并在战略与预算之间起到桥梁作用。

3.3 为战略行动方案确定预算

有了上面的战略规划流程，就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实，即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立评估，导致许多战略性方案被视为预算外开支，需要在每年度的预算占有资金，而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤，所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来，但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过BSC的详细分解描述，形成了具体的行动方案，为保证这些方案的成功实施，需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足，并以预算表格的形式固定下来，建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行，最后，当约定的预算指标逐个完成时，方案也就完全付诸了实施，该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。

5 结语

本文以战略规划目标为出发点，引入BSC理论，通过因果链方法分析了BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上，将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分，并最终促进财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。

参考文献：

[1] 付亚和, 许玉林. 绩效考核与绩效管理[M] . 北京: 电子工业出版社, 2006.

[2] 文鹏, 王亚琼. 浅析平衡计分卡与经济增加值在企业绩效评价中的整合运用[J]. 陕西科技大学学报. 2012, (30):155-159.

[3] 赵仲杰. 新全面预算管理实务与操作[M]. 昆明:云南大学出版社, 2010.

[4] 徐东生. 施工企业项目管理中的成本控制[J]. 工程建设.2006, (3):5-7.

工程预算实战范文第2篇

摘要：战略导向预算管理要求将战略目标转化为预算管理业绩指标、选择与战略路径相适应的预算管理模式、建立反映预算实施过程的核算体系和报告体系、按战略要求控制预算实施过程并进行预算评价。预算管理工具方法运用中应着重做好预算管理组织机构建设、预算指标设计、责任会计系统、预算与计划的衔接等方面的工作。要使预算管理系统真正发挥服务于战略的作用，还必须加强企业文化建设，塑造共同的价值观，提升员工预算参与度。

关键词：战略导向 预算管理 文化建设

预算管理是企业利用与战略相匹配的计划对财务资源及非财务资源进行分配、控制和利用效果考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的战略目标。预算管理是重要的管理会计工具，也是落实企业战略的重要手段。

一、战略导向预算管理过程

在企业战略管理中，战略目标、战略路径、与战略相匹配的资源配置需要通过预算管理系统来落实和实施。战略导向预算管理主要包括五个环节。

（一）将战略目标转化为预算管理的业绩指标

企业战略目标确定后，管理会计系统将企业的战略目标转化为企业层面的业绩指标体系，作为预算的编制起点。这一业绩指标体系既包括指标的具体构成，也包括每一指标的期望值。

（二）选择与战略路径相适应的预算管理模式

企业经营战略分为市场份额领先战略、成本领先战略、技术领先战略、差异化竞争战略等。不同的经营战略需要通过不同的预算管理模式与之相适应。例如，采取市场份额领先战略的企业，不仅要将营业收入增长、市场份额提升作为关键业绩指标，而且必须赋予较大的权重。企业在按战略路径要求选择预算管理模式的基础上，确定企业各层级经营管理单位的关键业绩指标，并结合营销计划、生产经营计划、研究开发计划、筹资计划、投资计划等计划编制全面预算。

（三）建立反映预算实施过程的核算体系和报告体系

管理会计通过建立责任会计核算体系反映各单位预算指标执行进度，并通过编制定期报告反映各项预算指标完成情况、存在的差异，为预算控制提供依据。

（四）预算实施过程中的控制

预算实施过程中，管理会计系统需要通过监督预算执行进度、消除预算指标完成情况中的不利差异等使战略落地。同时，通过差异分析来判断预算与战略的匹配度、与企业资源的匹配度，提出相应的改进措施。在预算实施过程中，具备条件的企业应该采用滚动预算的方式提高预算与战略拟合度、与资源的匹配度，对不具备实施滚动预算的企业则应采取适时调整预算的方法。

（五）预算评价

预算评价是对预算执行情况和预算管理工作进行分析和评估，是管理会计预算管理方法中的重要内容。预算评价应从以下两方面进行：（1）评价预算执行情况，分析从投资、筹资、生产经营角度分析预算执行结果与预算指标的差异，以及产生差异的原因，为绩效考核提供依据；（2）评价预算管理工作，分析预算管理模式与企业战略之间的匹配性、预算业绩指标与战略目标之间的拟合度以及业绩指标水平的科学性、预算控制指标是否真正将风险控制在企业可承受范围内，通过预算管理工作评价找出预算管理中存在的差距，不断提高企业预算管理水平。

战略导向预算管理主要环节如下图所示。

二、预算管理工具方法运用中应注意的关键问题

（一）预算管理组织机构

健全与预算管理相适应的管理机构和执行机构，落实预算管理权责，是预算管理工作的组织保证。企业各管理层级都需要建立相应的预算管理机构，为了使董事会真正承担起预算管理的责任，指导预算编制，应设置预算委员会；为了落实董事会对预算工作的要求，应做好预算编制中各部门间的协调，经理层应设置由主要负责人领导、各相关职能部门领导参与的预算工作领导小组（或类似机构）；为了承担预算编制的具体工作、预算实施过程的核算及报告等工作，财会部门应设置预算办公室；各职能部门要从职能管理角度承担预算编制、实施、评价中的管理责任。健全预算执行机构就是在按预算管理要求赋予各预算执行单位权责的基础上将各预算执行单位划分为不同类型的责任中心，作为承担各类预算业绩指标和控制指标的载体，督促它们完成既定的预算目标。责任中心通常分为：（1）投资中心。投资中心是对投资回报承担责任的中心，它不仅拥有日常生产经营权，同时还拥有筹资、投资方面的权利。（2）利润中心。利润中心是拥有日常生产经营权，对收入、成本、费用、利润负责的责任单位。（3）成本中心或费用中心。成本中心或费用中心是对成本、费用承担相应责任的责任单位。需要注意的是，职能管理部门虽然归于费用中心，但其责任并非只将其费用开支控制在预算指标以内，其更大的责任是就归口管理的预算指标承担管理责任。

（二）预算指标设计

预算指标包括业绩指标和控制指标。业绩指标是为了达到企业战略目标中的业绩而构建的预算指标。业绩指标的计算口径能与财务会计计算口径一致的可以保持一致，但不能生搬硬套地采用财务会计业绩指标计算方法。集团型企业对下属企业下达盈余指标时要充分考虑不同企业税收、资本结构、资源禀赋等方面的特殊性。例如，下属企业因享受不同的税收优惠政策而出现所得税率的差别，由于资本结构不同而出现利息负担的差别，企业业绩指标设计、指标水平确定上应体现这些差别。控制指标设计的目的是控制战略实施过程中的风险、为业绩指标的完成保驾护航。因此，对下属单位下达控制指标必须针对特定权责下完成业绩指标过程中可能出现的导致损失的各种不确定性。例如，为了避免下属利润中心为完成利润而随意放宽信用政策、盲目赊销的风险，应将利润的现金保障程度作为控制指标；为避免下属投资中心过度债务融资而出现的风险，应将资产负债率等指标作为控制指标。

（三）责任会计系统

责任会计系统的目的是榱送ü系统化的表格和数据落实各责任中心在预算管理中的责任，并通过建立责任会计核算和报告体系反映各责任中心预算执行情况，为预算控制提供信息。责任会计的核算和报告体系不同于财务会计，没有固定的模式，需要管理会计人员依据各责任中心在预算管理中享有的权利与承担的责任以及相应的业绩指标和控制指标的内容来设置。例如，生产车间作为成本中心和模拟市场将车间作为利润中心，其核算体系和报告体系是完全不同的。

（四）预算与计划的衔接

企业预算管理中存在着以预算代替计划、越过计划编预算的现象。预算是落实战略目标和战略路径的手段，但预算不能代替计划，而必须在审视计划的基础上与计划保持高度一致。例如，销售业绩目标的确定和销售预算的编制，必须充分评估销售计划中对市场前景的判断以及下一年新的营销手段可能产生的效果。目前少数企业存在越过计划编预算或者根据预算编计划的现象，事实说明均未产生良好的效果。

三、预算管理中的文化建设

预算管理将战略目标与路径变成企业明确的行动方案，并确定企业战略对各管理单元和业务单元的要求，以及它们在完成企业战略中的角色和责任。预算管理在企业战略管理和生产经营管理中的作用是无可厚非的。但是，预算管理系统实际运行中出现负面影响却是不争的事实。预算本意是让全体员工在各自岗位上为公司目标奋斗，预算指标下达后，各预算执行单位既有完成本岗位预算目标的动力也存在着完成预算目标的压力。实际中很可能出现这样的现象：各岗位员工将完成本部门、本岗位预算目标以及获取相应的自身经济利益作为其工作的全部内容，忽略甚至漠视企业整体利益，在完成自身预算目标中甚至采取弄虚作假、损害企业整体利益的行为。要将良好的管理意愿转化为现实，预算管理过程中必须加强企业文化建设，激发全体员工站在企业战略的高度看待预算、看待自身承担的预算指标。

（一）塑造共同的价值观

通过企业的文化传播与交流，使员工明白，员工利益与出资者利益、企业战略目标达成度紧密相连。员工能够从企业最大化利益中获取自身最大化的利益，以此为切入点寻求具体预算管理方式和措施。全体员工应将完成预算目标看作企业实施战略的手段，而不是实现自身利益的手段。

（二）提升员工预算参与度

预算指标确定和预算编制并不仅仅是各级管理人员的事，也是企业全体员工的事。员工对战略理解力、预算参与度、对预算指标的认可度是提高全体员工参与预算管理积极性、提高预算执行力的关键。因此，在预算管理之前，要通过宣传、讨论等方式使全体员工了解、认同企业战略目标和路径，以及企业战略对预算管理的要求；在预算编制过程中，充分调动各级员工参与预算管理的积极性，由各预算单位挖掘潜力、自主创新地提出工作标准和解决方案，而不是以简单、主观的方式硬性下达各项指标、采取控制手段。在预算评价过程中，各层级员工以自我评价、查找缺陷、提出改进建议等方式参与预算评价，并要求预算执行单位对预算管理机构的工作绩效进行评价，帮助预算管理机构查找预算管理中存在问题，鼓励他们提出改进预算管理的建议。Z

参考文献：

[1]财政部.关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[2016]10号.

[2]财政部.管理会计应用指引第100号――战略管理[S].财办会[2016]47号.

[3]财政部.管理会计应用指引第101号――战略地图[S].财办会[2016]47号.

[4]财政部.管理会计应用指引第200号――预算管理[S].财办会[2016]47号.

工程预算实战范文第3篇

关键词：全面预算；预算管理；企业战略

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理是管理会计的重要内容之一，涉及企业全体员工，涵盖企业所有经济活动的全过程。全面预算管理强调要将企业的发展规划、年度经营目标、和企业战略很好地协调，要明确各个部门的具体工作和努力方向，确保企业经营目标的实现。通过预算的编制对企业资源进行整合、重组和优化，预算的实施和修正也是企业识别、分析、控制风险的过程，可以让企业运营向一个合理、正确的方向前进，预算评价为对各部门的考核提供了依据，划清责任、评定业绩、实施奖惩，调动员工积极性，促使各部门为完成企业预算目标积极工作，预算目标的实现是企业战略目标实现的基础。

二、企业实施全面预算管理的必要

（一）适应市场发展，提高企业经济效益

在市场经济条件下，企业环境和经营活动日趋复杂化，在面临一个动态和不确定的市场环境时，企业的经营风险和财务风险日益加大。作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，进行统一的筹划通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。而涉及企业全体员工，涵盖企业所有经济活动全过程的全面预算管理，弹性预算、作业预算、多维分析、刚性控制与柔性控制相结合等先进管理工具的应用，可以使企业及时识别风险，评估其发生的可能性及影响程度，在考虑实现目标的机会及成本效益等条件下采取风险应对策略应对风险。企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量经济活动的综合指标。而全面预算管理的实施能够增强企业的运行效率。企业可以通过经营成果预算、财务状况预算、投资预算等，把握市场，使产品适销，促进收入增长、降低成本，提高管理水平，盘活企业资产，实际掌握投资动向和现金流动情况，平衡资金余缺，提升资金利用效益和获取最大投资收益，提高企业经济效益。

（二）企业实现发展战略和经营目标的工具

企业的战略目标可细化与分解为战略规划和经营目标，全面预算是具体执行战略规划和经营目标的工具。针对战略目标所制定的战略预算是一种相对比较“粗”的预算，而年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程，它能够准确的告知管理者，未来某段时间内，某个部门需要多少现金、需要多少投资、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等。全面预算将年度目标逐级分解到各级责任主体进行落实,将量化标准渗透到各个管理环节,使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，确保企业发展战略和经营目标的实现。而科学合理的全面预算管理也能够全面监控企业战略目标的实施情况，有可能尽早发现企业内部存在阻碍发展的短板，提高资金使用效率，及时调整资源的分配，改善企业的应变能力和适应能力。

（三）有利于促进部门协调，优化企业资源配置

随着企业规模的扩大，企业组织机构也会变得复杂，各组织机构业务内容具有相对独立性，企业必须协调各部门，以保证企业设定目标的实现。全面预算管理可使企业各部门清晰了解自己在企业发展过程中的意义与作用、自身部门与其他部门的关系，明白在做好自身部门本职工作的同时，必须不断与其他职能部门交换各种意见，加强各部门之间的沟通协调，以便企业能够实现可持续发展战略目标。全面预算管理过程和指标数值直接体现了各部门对企业各种资源的需求及使用资源的效率。全面预算管理可将企业有限的人力、物力、财力等资源加以整合、协调，对有限的资源进行最佳的安排、分配，避免资源浪费和低效使用，深挖企业全部资源的价值创造能力，实现企业资源的优化配置，提高企业的经营效益。

（四）促进企业完善制度，为绩效考核提供标准

全面预算管理属于企业经营管理，企业在开展全面预算管理工作的过程中要充分考虑企业的实际需要，通过制定科学合理的管理制度来协调好各个部门之间的关系。全面预算管理执行过程中，可以及时发现企业制度漏洞，进一步推动企业完善内控体系。全面预算管理要注重同企业组织架构调整、管理创新、信息化建设等工作相协同，进一步发挥协同效应。绩效考核是全面预算管理中重要的环节，全面预算管理应在明确企业目标的基础上下，界定和量化各责任单位的经营管理责任，通过全面预算对整个企业各责任单位及员工责、权、利予以规范化，确定明细化、具体化、可度量化的工作目标，建立科学、合理的绩效考核标准，为绩效考核提供依据。

三、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理意识薄弱，重视程度不够

全面预算管理是一种适应市场经济的现代企业管理手段，但在部分企业中，管理人员未充分认识到预算管理在企业发展过程中的重要作用，全面预算管理意识薄弱，认为预算仅是企业财务部门的工作，只要由财务部门负责即可。在企业进行预算过程中，很多部门只是被动消极的应付，甚至思想上还存有一些抵触。此外，部分企业的生产、销售等业务部门未参与到预算编制中，在一定程度上影响了预算的科学性和权威性，使得预算在操作上障碍重重，流于形式，出现了为预算而预算的不良状况，严重阻碍了企业的良性发展。

（二）缺乏完善的预算管理体系

在实际工作中不少企业的预算管理比较松散，预算编制方式基本上采用权威式，最高管理层下达的目标和基层施行之间缺少密切的联系和实质性的交流。企业未建立系统、完善的预算组织体系与相关制度；未设立专门的预算管理组织，职责界定不清，预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。在缺少制度约束的情况下，有些企业在编制预算时，十分简单随意，各个层次或部门的管理者均从本部门利益出发去争取预算指标，最终导致企业预算没有整体性的计划，预算目标无法实现，预算管理流于形式无法发挥实际作用。

（三）预算目标与企业战略脱节

企业的预算目标和战略目标衔接不够紧密，脱离企业战略目标做预算管理，最终导致战略目标无法实现。预算目标未立足于战略，将使企业出现短期行为，忽视长期目标。年度、季度和月份预算的推行无助于企业发展目标的实现，无法取得预算效果。一般来说，企业依据预算目标设定企业经营者的绩效考核目标，预算目标不合理，将不可避免地出现经营者为了完成任期绩效考核指标而影响企业长期发展的行为。

（四）无预算控制和分析机制

企业预算管理一般注重预算编制、指标下达，对预算管理缺乏有效控制和分析。大部分企业在预算编制完成后，认为预算工作已经结束。实际上，编制预算并非资源的实际投入，从资源投入到目标实现这一过程是否可以达到企业预期，是否利于企业战略及经营目标的实现，不仅需要企业合理编制预算，更需要企业及时、准确投入资源，合理有效使用资源。如果企业不对预算执行进行必要的监督与控制，将无法掌握预算执行动态，使预算的执行偏离预算的约束，不能充分发挥预算管理的效用。

（五）预算考核与激励不足

企业员工是预算管理的重要组成部分,员工的工作成果会直接作用于企业的经营成果，员工的考核激励制度是否合理、民主，对企业至关重要。实践中，很多企业没有建立健全全面预算的考评制度，考核指标不全面，缺少个性化考核指标，预算考核具体责任主体不明确，各部门无费用控制概念，造成总支出超标等情况，预算考核未能真正发挥奖惩作用，无法调动员工积极性。企业薪酬激励与预算目标不匹配，未严格依据预算执行结果实施奖惩措施，出现超预算也无关紧要的现象，预算对被考核方无明显的影响，考核刚性差，无法发挥预算的约束、激励作用。

四、加强企业全面预算管理的建议

（一）增强全面预算管理意识，提高重视程度

企业管理者要高度重视全面预算管理工作，树立全面预算管理意识。企业应当优化治理结构，合理设置职能机构，明确各机构职责权限，营造有利于全面预算管理体系的内部环境，将企业总目标逐级分解，把目标落实到每个责任主体之上；加强员工培训，让员工充分了解全面预算管理对企业发展的重要程度，明白预算的编制、实施和考核等重要的步骤；将全面预算管理与企业文化相结合，增强全面预算管理意识，进一步完善全面预算管理。

（二）建立健全全面预算管理体系，完善预算管理机制

企业应根据自身特点、经营规模等建立全面预算管理组织架构，明确职责权限和授权批准程序。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层面构成。企业应建立健全全面预算管理制度体系，涵盖企业预算管理、定额标准管理、内部审计、绩效考核与激励等方面，夯实预算管理制度体系，使企业全面预算管理的实施有规可依。企业应将全面预算管理与企业的战略目标相结合，根据自身发展特点，综合考虑预算期内重大事项影响，结合企业以前经营实际情况，制定科学完整有效的预算管理体系。企业应采用自上而下的预算编制方式，让企业各个层级共同制定预算，提高企业预算可行性；加强预算过程控制、及时进行预算分析，如果企业内外部环境发生重大变化，出现预算编制的基础不成立等事项时，按规定程序适时进行预算调整；建立严格的预算考核制度，加强预算监督，关注资金、费用等重点环节的监督管理，完善企业全面预算管理机制。

（三）年度预算应与企业战略目标衔接

战略目标是企业愿景和使命的具体化，必须具有导向性、融合性，在实践中可操作。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是与公司治理结构相适应的一套管理系统，通过预算实现管理目标，使预算成为一种管理机制，而不是单纯的管理手段。企业预算应贯穿到战略管理的各个步骤和进程中，包括发展战略的制定、运行、管理和评估考核等一系列的过程。企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标。企业预算的编制应该是企业最高管理层与预算参与者上下结合，反复沟通形成企业最终预算。企业在预算的编制过程中要加强各个环节的管理和监督，保证预算的真实性，确保预算能发挥其应有的作用。

（四）强化预算分析控制措施，提高预算执行效力

企业要加强预算执行过程控制，适时进行预算执行分析，及时发现问题，找出差距，采取适当措施改进工作。企业应充分考虑自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期，选择定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算等预算编制方法。对于预算控制企业应坚持重点管理、业财结合、刚柔并济、加强过程控制等原则，对预算执行进行实时监控、分析。企业应充分收集财务、市场、业务等预算分析所需数据，根据企业实际情况采用差异分析、多维分析、对比分析等各种分析方法，分析预算执行情况，找出执行差异及其原因，拟定切实可行的改进措施。企业应建立预算分析报告制度，通过预算分析报告总结经验，提高预算管理能力。

（五）强化全面预算考核和奖励机制

全面预算考核和奖励是提高公司绩效的重要内容。企业在预算执行过程中和预算完成后都应当适时进行考核，以便提升管理水平。企业应围绕激励创造价值的管理核心，制定预算考核制度。预算考核要与预算目标体系有良好的协调，结合各级部门各岗位的责、权、利，自上而下，科学设计预算考核指标体系，企业应以各预算执行部门的责权为限，建立绩效考核的多重标准，不仅有息税前利润、投资回报率等结果类指标，还要有产量、销量、单位生产成本等动因类指标，企业可以通过量化的关键业绩指标，同时根据实际情况辅之适当的定性指标进行考核。企业应遵循目标性、可控性、例外性、动态性、公平公开公正等原则进行全面预算考核，考核结果应客观公正并与各预算执行单位及员工薪酬、职位等挂钩。企业应制定奖惩机制，约束与激励并存，对于预算执行偏差超过规定范围的，进行惩处，对于完成预算考核目标的各预算单位及人员进行奖励，能够“奖罚分明”，从而达到有效的监控与考核，提高每位员工的工作积极性。

五、结束语

全面预算管理是实现企业战略目标的具体方案，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。全面预算管理是执行战略目标和经营规划的工具，可以合理保证企业目标的实现，企业在日常经营中必须提高全面预算重视程度，加强全面预算管理，建立健全全面预算管理体系，将战略目标和经营计划细化分解为预算目标。加强全面预算分析，增强全面预算管理严肃性。当出现由于国家政策法规发生重大变化等事项导致预算与执行结果产生重大偏差时，对全面预算进行适时调整，提高全面预算管理的适应性。要加强预算管理的研究，不断完善预算管理制度，发挥全面预算管理在生产经营中的作用。不断提升自身的市场竞争能力和优势。

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工程预算实战范文第4篇

[论文摘要]笔者结合工作实际，针对高速公路经营 企业 预算管理中存在的缺乏组织保障、缺乏战略导向、缺乏科学基础、缺乏考核机制等不足 ，提出了一些建议，促使全面预算管理在高速公路经营企业充分发挥作用。

一、全面预算管理的涵义和作用

（一） 全面预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管 理学 教授戴维。奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，笔者将全面预算管理定义为：全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，全面预算管理是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

（二） 全面预算管理的作用

全面预算管理的作用主要表现在五个方面：其一，有助于 现代 企业制度的建立，预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排；其二，有助于企业战略管理的实施，全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式；其三，有助于现代财务管理方式的实现，实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径；其四，有助于强化内部控制和提高管理效率，在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据；其五，有助于企业资源的整合，实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

二、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面。

（一）全面预算管理的全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

（二）全面预算管理的机制性

全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段，预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

（三）全面预算管理的战略性

全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略 发展 起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

（四）全面预算管理的系统性

具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

（五）全面预算管理的科学性

与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、 计算 方法先进、执行过程高效。

（六）全面预算管理的整合性

全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

三、目前高速公路经营企业预算管理的不足

（一）预算管理缺乏组织保障 （二） 预算管理缺乏战略导向 （三） 预算管理缺乏科学基础 （四） 预算管理缺乏考核机制

目前，我国高速公路经营企业在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多高速公路经营企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节、寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，仅将预算与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。

四、高速公路企业实行全面预算的几点建议

（一）全面预算管理必须健全组织机构

现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。全面预算的组织体系就是体现现代预算管理制度，完善公司治理结构的标志，是对具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体，以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解。一个企业的预算管理的组织结构可以看出该企业对全面预算的认识。笔者认为比较理想的全面预算管理组织结构应包括：股东大会、董事会、预算管理委员会、预算工作小组和各个业务部门。

首先，高速公路经营企业股东大会作为公司预算的审批机构。其次，高速公路经营企业董事会和预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，也是公司领导全面预算工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司总经济师、总 会计 师担任副主任委员，工程部、营运部、人事部、办公室等各业务部门负责人担任委员。第三，公司预算管理工作小组是预算管理委员会领导下的常设专门机构，负责全面预算管理的日常工作，由道路桥梁养护、收费网络维护、人力资源管理等各个领域的专业人才专职组成，代为行使最高管理层的权利，负责全面预算的编制工作。预算管理工作小组在整个全面预算管理组织体系设置应高于工程部、营运部、人事部、办公室等各个业务部门，这是全面预算管理组织体系的保障。第四，工程部、营运部、人事部、办公室等各个业务部门应积极参与预算编制、调整、执行、分析、考核等每一个环节，为预算管理工作小组提供全面、系统、真实、有效的信息资源。

（二） 全面预算管理必须围绕战略导向

战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做对的事情”（do the right things）比“把事情做对”（do the things right）更重要。全面预算是企业战略发展规划的完整体现，是企业战略实施的保障与支持系统。公司的战略发展规划给全面预算管理提供了目标和方向，战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。所以，没有战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是资源配置的具体计划，是监测业务运行的过程，是其实现长期战略目标的推进工具，是考核业绩的重要依据。

高速公路经营企业战略制定过程中的一个重要概念，就是高速公路全寿命周期基本理念。有了这一理念，才能确保高速公路经营企业战略的长期导向作用，才能保证预算管理的科学合理性。 图1所示为采取养护后的性能衰减趋势和不采取养护措施的性能衰减趋势。采取预防性养护措施的成本效益关系可以通过图2、图3表示出来。

（三） 全面预算管理必须建立分析模型

通行费征收是高速公路经营企业最主要的营业收入，虽然这一收入的多少与主观努力的关联度不是很大。但是，影响通行费收入的因素却非常多，例如国内 经济 形势特别是物流业、制造业、 旅游 业、汽车生产与销售以及高速公路路网建设情况等，这些行业的 发展 形势都将对高速公路经营企业下一年度的营业收入产生很大的影响。所以，高速公路经营企业在编制年度预算时，不能仅仅根据上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测，更不能以高速公路通行费收入预算为起点，按照以收定支原则进行编制预算，而是要对高速公路通行费征收有可能产生影响的国内经济形势，特别是物流业、制造业、旅游业、汽车生产与销售以及高速公路路网建设等情况及时予以关注，全面收集数据，进行系统分析，建立 科学 的分析模型，从中找出他们之间的影响系数，以便更好地指导全面预算编制工作，使其在高速公路经营企业充分发挥作用。

（四） 全面预算管理必须依靠考核体系

高速公路经营企业全面预算管理应建立以平衡记分卡为依据的考核体系。所谓平衡计分卡（balanced scorecard），又译为平衡记分卡、综合记分卡，简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点。

1.多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度的指标构成。财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。员工学习与成长维度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、开发领先能力等。

2.平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面的评价。

3.因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标，而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。

4.战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这个关键。平衡记分卡见图4.

预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。

工程预算实战范文第5篇

关键词：企业集团；预算管理

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是围绕企业发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的全员参与、全过程控制企业经营管理活动的综合管理系统。其核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面系统的整合，通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现二者的有机统一，再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

二、实施全面预算管理的前提条件

1.发展战略。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益。发展目标决定了企业发展方向和发展高度，战略规划是实现发展目标的具体措施和保证。战略规划是企业资源配置的方向和目标，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算是战略实施的工具和机制，是一种互动关系，是战略落实，是企业发展战略与经营绩效之间联系的纽带，不以发展战略为基础的预算缺乏管理目标，难以提升企业的核心竞争力和价值；而缺乏预算支撑的发展战略是没有操作性、空洞的战略。全面预算管理要以发展战略为导向，由企业最高领导层负责组织实施，各职能与业务部门来编制与执行。全面预算管理的过程是全员参与的过程，要加强各部门的沟通与协调，促进预算管理与企业发展战略的一致，确保全员参与，才能发挥出应有的成效。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突。

2.组织保障。由于全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，作为企业集团，必须加强工作组织领导，构建横向及纵向协同的组织架构，强化集团在全面预算管理中的功能作用，企业领导的认同和支持是实施全面预算管理的保证。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，预算管理一般由三层机构组成。一是预算的决策层――预算管理委员会，委员会主任由企业最高领导者担任，成员由企业各职能部门负责人组成。其主要职责是：审议批准有关预算管理目标和规章制度；审议年度预算方案及年度预算执行情况，审议批准年度重大预算调整方案，审议年度预算执行结果分析报告；审议批准预算考评奖惩方案。二是预算的责任部门――预算管理办公室，是预算管理委员会的办事机构，承担企业预算管理工作的组织、指挥与协调。负责拟定企业预算编制总目标和规章制度，组织和指导预算编制、审核、汇总、报批、批复及监督管理工作等。三是预算的责任部门――企业内各基层部门，是预算的具体实施部门，其将预算指标具体落实到实际工作中，为预算管理委员会对预算的编制、预算考核等提供数据。

3.制度保障。2002年财政部了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，中央企业遵循的是国资委的《中央企业财务预算管理暂行办法》，前者是指导性意见，后者没有对各专业预算的组织、编制、审核流程和控制原则等细则规定，缺乏对预算组织机构的责权、义务以及相互衔接的具体规定，可操作性不够强。因此，为了确保实施全面预算管理的成效，各企业必须建立全面预算管理的制度体系，涵盖基本管理制度以及各专业预算的实施细则、管理要求、机构职责、工作流程等。

4.人员保障。目前尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，预算仅仅是一种软约束；而且在预算执行过程中，没有基层业务人员的参与，也会遇到很大的阻力。因此，企业应该营造积极的内部环境，重视全面预算管理的宣传，提高管理层和全体员工对全面预算管理的认识和专业能力，使每位员工都能够清晰地理解全面预算管理的意义，改变员工认为全面预算只是财务部门和财务人员的工作的错误观念，明确自身在整个预算管理体系中的责任、权利和义务，参与到企业整个预算的编制、分解、控制和考核的整个流程中。

三、执行与控制