车间5s管理细则范文第1篇

关键词汽车实训基地5s管理实施学生

教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中指出，“高职院校要加强素质教育、强化职业道德、突出实践能力培养、增强学生的职业能力。”这反映出我国对高职人才培养方面强调既要注重学生技术能力的培养，也要注重职业素质的培养。

我院汽车实训基地在校企合作、工学结合人才培养模式的探索与实践中建设了一批生产仿真实训室和生产性实训室。同时，汽车技术服务与营销专业和汽车检测与维修技术专业采用基于工作过程的课程体系，需要具备销售、服务、维修功能的工作环境，因此，把5s管理理念应用到汽车实训基地管理中，通过把现代企业管理观念教育与学生实训有机结合，以培养企业迫切需求的行为习惯好、严格遵守规章制度、富有团队意识的学生，为学生毕业后能迅速胜任岗位，为社会接纳打下良好基础。wWw.lw881.com

1．“5s”的内涵

“5s”起源于日本，是一种比较优秀的质量管理方法，指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,由于其对塑造企业形象、文明生产、高度标准化、营造舒适宜人的工作现场环境等效果明显,所以逐渐被各国管理界认同。“5s”是指整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketu)、素养(shitsuke)，其最终目的是修身，提高人的素质。

2.“5s”管理理念的准备阶段

1）调研、准备

通过对物产元通集团旗下有校企合作的4s店进行“5s”管理工作的调研学习,结合我院汽车实训基地的实际情况,编写了《“5s”管理实施方案》,主要包括“5s”管理试行草案、“5s”管理准则、“5s”管理实施细则、“5s”推行委员会小组人员及分工和完善实训相关制度等。5s领导机构首先对教师进行5s培训，让教师先掌握5s现场管理，教师在实训过程中可以对态度不端正的学生进行5s教育。为了让学生充分参与5s活动，在推行初期,由实训基地主任对各个班级的班干部和相关课程科代表进行培训,班干部再对班级进行培训,让每位同学都有参与感和责任感。

2）讨论、分析

“5s”推行试点区域的汽车发动机实训室、汽车底盘实训室和汽车电控实训室的负责人、“5s”推行小组成员、实训老师和4s店的相关负责人共同分析了实训场所目前的情况，4s店的相关负责人进行了指导，按照“5s”管理要求逐条梳理,列出需要改善的项目,制定详实的改善计划。通过摄像等的形式记录对比活动前后实训室的整体效果，为提升“5s”活动效果积累经验。

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3.“5s”管理理念的实施阶段

1)整理的实施

整理是“5s”实施的第一步，进行整理，首先要明确实训过程中必须用到的有哪些设备、工具、量具和检测仪器等，而且要适量。同时要对地面的检查，如工具车、耗材、油桶、油污、杂物等；对工作台架的检查：如手套、螺丝刀、扳手、实训资料等，对于长期不用设备设施统一存放于仓库中。实训结束后，及时清理实训后留下的废弃物，从而塑造一个整洁而有效的实训场地。

2)整顿的实施

在汽车实训基地的每个楼层的楼梯口都有本楼层实训室名称导引牌，并在每个实训室的功能区域上方悬挂标牌，如汽车底盘实训室有底盘拆装区、底盘电控区和自动变速器区。工作区域附近只能放真正需要的物品，逐一编号，分类摆放在工具箱或工具车中，使用频率高的设备设施放在最方便操作的地方，通过画线定位、标识、物品编号等方法,保证每一件物品定点定位、取放都一目了然。

3)清扫的实施

根据本实训室的课程安排情况，每次实训课上完后，由每组学生共同整理、清点、擦拭本组工具、量具并归位；清扫工作台的台面和底部等；安排该班值日生彻底清扫实训场地，保证地面无油污，无垃圾，建立一套完整的实训场所清扫制度。

4）清洁的实施

经过整理、整顿和清扫后，利用清洁结果，将整理、整顿和清扫规范化、制度化，制订规章制度和考评检查方法，建立清洁检查表，逐一点检工作并进行不定期检查。把每个班级使用实训室的使用情况纳入到班级的考核评比中，安排课程科代表、学习委员和班长共同检查每组学生的责任区域,将检查结果折合到实训成绩中去并且累加相应的班级素质分给予奖励。

5）素养的推行

经过前面4s的实施，使师生在无形中养成保持整洁的习惯，是素养的目的。与学生共同制定、遵守相关规定、规则，要求每位师生在实训中都必须穿戴好工作服，女生必须戴工作帽等。在上实训课之前，要求学生列队集中，教师分配任务、实训注意事项等，促进全体同学对实训任务的理解，相互交谈可以增进沟通交流，使每个学生朝气蓬勃地开始每次的课程。

4.“5s”管理理念实施效果和提升

汽车实训基地推行“5s”管理后，调动了学生的学习积极性，提升了实训设备、场地管理水平，改善了实训基地环境，提高了实训教学质量，同时实训基地的管理人员和教师也掌握“5s”管理的方法，效果极其显著。5s管理新观念、新技术应用到学生的实训中，通过访谈，学生感觉在学校就像在企业一样，为学生今后毕业走上工作岗位成为真正“企业人”，打下良好基础，从而塑造学生一丝不苟的敬业精神，培养了勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。

5.结束语

汽车实训基地“5s”管理缩短校内实训基地与企业管理模式方面的差距，培养学生良好的职业素养，提高了就业竞争力。随着汽车实训基地内涵建设的深入，5s管理理念将不断深入贯彻和提升，为学院的其他实训基地或其他高职院校借鉴和推广，为职业教育提供先进理念，为高技能人才培养做出贡献。

参考文献

车间5s管理细则范文第2篇

关键词：现场改善；产线平衡；5S管理；工业工程

随着科学技术的发展,企业面临多品种、少批量及快速响应的挑战，为了能在竞争中快速响应市场并获取利润，企业必须提高生产效率,降低生产成本。如何提高企业生产效率，降低成本，提高产品质量，是企业目前急需解决的问题。如何加强生产现场管理，解决企业生产现场的普遍现象：半成品堆积如山、生产线停工待料；成品积压，客户却天天催货；放在旁边的是不需要做的，需要做的又不放在旁边；一边交货期紧，一边返工返修不断等。通过现场改善和合理的人员安排来提高企业生产效率，降低生产成本，是使企业以较小的投入或成本获得更好的经济效益。企业通过现场改善，可以增强企业的竞争力并快速获得利润;通过对生产现场的改善，可以获得较高的生产效率和低的生产成本，从而使得企业在竞争中具有一定的竞优势。本文以南华公司的电机总装车间为例,详细说明如何运用“工业工程”思想中的现场持续改善来解决生产现场实际存在的问题。

1生产现场的现状分析

1.1生产线平衡分析

南华电机总装车间的装配线主要是把生产结构相似，工艺尺寸相近的不同型号的电机的各个零部件组装成为合格的电机成品。现在使用的装配线离上次改进已经很多年，在当时订单、品种不多的情况下，装配线的平衡率问题不是很突出，但随着公司订单的不断增多，电机的生产种类和批量的需求也越来越大。装配线平衡的问题日渐突出。以前装配线上的工位及人员安排虽然经过多次调整，但基本上是凭经验安排，并没有从实质上解决装配线上的不平衡问题。主要体现在以下几个方面。根据目前装配生产线的状况，该电机的生产线指标如下。(1)生产线节拍的计算。第一，总装车间装配线的电机装配共需要29道工序，拥有在线工人41人，每日两班运作，每班工作时间为8h，有效工作时间为7h。工作月产量在20000台左右，日产量800台。其中加工26次，需要478.1s；检查1次，56.4s；等待9次，1567.2s；搬运8次，5364.8s，搬运总距离为250m。该产线的节拍(Cycletime，简写成CT，生产一件产品的平均时间)为：CT=14×60×60/800=63s/件。(2)平衡率的计算。平衡率的计算公式为:平衡率=[各工序时间总和/(工位数×CT)］×100%=487.1/26×63×100%=29.74%由此可见，生产过程中有大部分的时间被浪费在等待和搬运上，平衡率过低，因此,需要采取措施来提高平衡率。该生产线的各工位作业时间差别较大，生产资源分配也不合理，需要重新进行分配，来达到平衡生产线的目的。

1.2现场管理分析

总装一车间属于南华电机厂老厂区，现场存在很多让员工犯错误的死角，具体分析如下。(1)生产布局混乱，现场杂物堆积，现场物流不顺畅。具体体现为定置管理、5S管理。第一，定置管理。①定置管理已经实施很长时间了，定置管理图还是以前的，与生产现实不相符。②车间内有些场所标志不清楚，比如：成品区在定置图上虽然有，现实中却没有标示，也没有将该区域划出，很多地方地标线已经模糊不清。③工人与原材料及工具的管理混乱。第二，5S管理。由于皖南电机“5S”推行不彻底，员工还存在“5S”意识薄弱，纪律性差等原因，体现如下。于装配用的垫木没有明确的放置位置和标准，员工只是按照自己的习惯放置，有一定的安全隐患。②私人物品放置混乱，没有一定的放置标准。随处可见私人物品，因此影响到生产过程中的物料流动，影响生产效率。③车间工具、原材料放置混乱，比如:包装所用原材料、纸箱和泡沫堆积占用了过道空间。④员工没有经过培训就直接上岗，使得员工的纪律性较差，也是5S管理执行不到位的部分原因。(2)计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足。(3)物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量(交货期和产品质量)不确保，严重影响交货期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。(4)技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。

2总装车间现场改善及效果评价

基于上述分析,管理层决定以最大化利用人员、机器、改善生产流程和布局，不断强化生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使企业获得最强的竞争力。具体措施如下。(1)改善工作流程,取消没必要的工序,从而实现“一物流”的生产，优化现有成品看板来降低在线成品库存。(2)核定员工工作量,重新考核生产线平衡率,最大化利用员工,并制作配置现场管理表。(3)将物与人的恰当结合，对物进行合理管理，完善定置管理和5S管理，加强作业日报的管理，帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报包含的内容：每人的工作日报是否准确，材料、作业、产品有无异常，作业效率是否达到计划，生产效率与设备效率，不良产品及工时损失，工时、现人员配置是否合理等。(4)制定相应的标准，完善现场管理中的生产准备工作，使作业标准化，保证按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令完成。在措施实施过程中，为达到整个生产线不增加设备的情况下提高产量，为平衡生产率，降低成本对现有的工序进行分解成若干单元，对现有的工艺流程进行分解，并进行标准化处理，利用工业工程中的“5W1H”和“ECRS”，对工艺流程中的工位进行改善，使生产线更加合理，生产现场更加符合现代化管理。部分解决方案进行列表如表1所示。对于总装生产线的改善需要遵循以下几个原则。(1)在厂房实际情况的基础上进行改善和研究。(2)工序的调整不得违反产品装配工艺顺序。(3)以动作经济原则、工序流程分析、人机工程等工业工程理论作为作业改善的方法。(4)以ECRS原则作为生产线平衡改善的基本原则,进行工位作业内容的取消、合并、重排、简化。排除不必要的动作,合并用时较短的工位,简化复杂的动作或工序,重组工位作业内容。

3结语

车间5s管理细则范文第3篇

［关键词］转型；5S管理；现场改善

［中图分类号］F272;F83233［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）21-0068-02

15S管理的概念及误区

5S管理理论来自日文中“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)”罗马发音的第一个字母“S”,统称为“5S”。海尔集团在推行5S管理的过程中,引进“安全(SAFETY)”的概念,成为现在中国企业中通行的6S管理。

（1）整理：区分必需品和非必需品。在办公场所和工作现场中将必需品进行妥善保管,非必需品则进行处理或报废。

（2）整顿：将必需品按照“定容、定位、定量”三定原则摆放整齐,并做好明确的标识,使寻找必需品的时间减少为零。

（3）清扫：将办公场所和工作现场打扫干净,使工作环境干净整洁,机器设备保养得当,创造一个一尘不染的环境。清扫的重点在于逐个地方排查问题,并防止问题的发生。

（4）清洁：将以上3个“S”标准化、制度化,维持3个“S”的成果。

（5）素养：企业全体人员共同遵守标准化、制度化的文件,并形成一个良好的习惯,培养上下一体的共同管理语言,夯实企业文化基础。

5S管理进入服装行业后,各个企业根据自己的实际情况,在此基础上发展成了6S、7S、8S、9S……

6S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

7S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约

8S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习

9S――整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习、微笑

……

5S管理理论看似简单,内涵却非常丰富。日本企业直到今天,仍然坚持5S管理理论,并将其运用至极致。而中国服装企业在不断扩充5S管理理论体系的过程中,看似是不断促进体系的发展,实则暴露出了服装企业没有深层次的认识和把握5S管理。事实上,在对服装企业进行调查研究的过程中,一个客观的事实是,实施6S管理的企业,无论是管理组织体系的活力还是企业的管理机制都相对成熟,随着“S”的增多,管理水平不升反降。例如,浙江某服装制衣厂实施“12S”管理,不仅工作现场非常混乱,而且在随机询问一线工人“12S”概念的时候,没有一个人能完整地说出12个“S”。

25S管理在传统服装企业中推行的误区

服装行业是一个劳动密集型行业,自动化程度相对比较低,现场管理水平的高低直接影响着生产效率。推行5S管理则是规范生产现场、提升人员品质的最有效的手段。然而在以加工为主的传统服装企业,在推行5S管理的时候,却常常陷入一些误区,主要表现在以下几个方面。

215S管理不能直接为企业带来效益

传统生产模式通过组织大生产来提升效率,降低单位产品成本,管理以企业效益为核心。5S管理带来的是长期效益,从短期来看,反而容易造成效益下降的负面影响。

225S管理不能为员工带来经济利益

服装企业的工资制度是计件工资,工人多劳多得。在开始推行5S管理的时候,势必会耽误工人的正常工作时间。因此许多工人以“工作忙”为借口,拒绝接受5S管理,或者只说不做。不仅如此,许多基层管理者的工资也与业绩挂钩,因此从心里并不认可5S管理。

235S是管理者的事情,与普通员工没有关系

5S管理要求全员参与,针对每位员工的日常行为提出了具体的要求,倡导员工行为细节的规范性。5S管理能够最大限度地发挥每位员工的能动性,提高员工的工作效率和士气,是其他管理活动的基础和保障。

24将5S单纯地看作“大扫除”

5S推行的初级阶段,许多项目都旨在改变员工不良的工作习惯,这难免引起员工的抵触之情,将5S片面化。5S不是一时的活动,需要持之以恒,作为管理理念,渗透到每一位员工的内心深处,才能发挥最大的作用。

35S管理在服装企业中的应用

5S管理的推广不是一蹴而就,需要循序渐进,逐步进行推广。

31引入5S管理理念,在企业内部进行全员宣传

公司高层引入管理理念后,由上至下组织全员进行学习。首先根据公司实际情况,从管理者中甄选出优秀者进行学习,培养内部师资力量。然后制订课程计划,分批安排公司全员进行学习。同时,在全公司进行各种形式的宣传活动,进一步加深员工对5S管理理念的认识。

32成立5S管理推动机构

如图1所示,推动机构组织不是临时组建的,而是在原有企业机构组织图的基础上,根据推进过程中的实际情况,正常持续运作的组织。因此,推动机构组织应该具有企业组织本身的特点,即有共同的目标、组织理论指导、组织章程等。除此之外,针对推动初期阶段,还需要拟定“推动时间表”。

图15S管理推动机构组织图

33按照5S管理理论进行现场改造

将车间根据车间主管或组长的管理范围划分辖区,明确责任。车间主管或组长组织员工进行辖区内的物料清点,按照使用频率分为常用物品、非常用物品、少用品和不用品。

表1物料分类标准及处理方法类别常用物品非常用物品少用品不用品使用频率每天用或每隔几天就会用到三个月后才用或一个月用一次半年后才用或三个月用一次不能用或不再用处理方式现场分类放置,使用频率越高,

离工作台面越近整理好后放在指定的区域里放在仓库里,需要的时候再领用及时处理掉

图2某服装企业现场改造

分类后的物料按照三定原则进行看板标识,用颜色管理的方法达到目视管理的目标。

从图2可以看出,通过5S进行现场改造后,现场干净整洁、井井有条,这种舒适的环境也有利于工作效率的提高。

34对改造后的现场进行巡逻检查

由推动机构组织各部门负责人定期对现场进行检查,并填写5S检查表。

表25S检查表案例部门区域名称检查问题描述整改措施整改时间织一车间宣传栏旁消防栓里面有工具零件1以宣传栏、通知和开会等形式要求员工杜绝此现象A1-11号消防栓灭火器里面有机器零件2负责人加强巡查,每周至少巡查一次133区域机台旁纱箱里面杂物太多3已更换(7月27日检查时,未发现异常)A班D班交管区域现场摆放比较零，乱现场标识与实物不符要求区域负责人规范操作,加强巡查1#电梯口消防栓里面1个灭火器没有压力要求区域负责人规范操作,加强巡查8月9日且长期8月9日8月9日且长期8月9日且长期针织部横机车间络筒机上面飞花太多，没有及时清理重新调整区域,方便纬纱和空箱的摆放8月9日整改后整理部装箱组现场发现员工将水杯等物品随意放在衣架上装箱工已经清除,严格要求员工收发区门口的衣服木箱里面有许多杂物未及时清理清洁工已经清理干净,且长期保持不再出现8月9日

35保持5S的持续性

许多服装企业在推动5S时都面临着持续维持的困难,这也是5S最后一个“S(素养)”的重点所在。素养即是将前面的4S习惯化,不是单纯以命令或罚款的方式强制维持,而是将企业文化融入到5S管理中,使员工由自觉行为变成自发行为。总而言之,推行5S是一个漫长的过程,很难在短期内看到实际成果,即使在一段时间后达到了预定目标,也不能就此放弃,只有持之以恒地维持成果,才能真正为企业转型打下坚实的基础。

4推行5S管理后企业期望

(1)创造“八零工厂”――亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。

(2)通过5S管理推动,服装企业能够健康稳定成长,逐步发展成让客户满意、员工满意、社会满意的企业。

参考文献：

［1］许评,方传伟服装企业5S管理实施探讨［J］科技视界,2011(8)：132-134．

车间5s管理细则范文第4篇

关键词：5S-TPM；安全；管理

中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）08-0073-02

公司于2012年推行5S-TPM管理，经过一年多的5S-TPM实践活动，取得了阶段性成果，下面结合本部门试点实际和同行业推行5S-TPM的经验做法，浅谈一下5S-TPM在促进安全管理方面的作用。

1 5S-TPM起源与内容

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，最先这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整顿”。当时只推行了前两个S，也即整理与整顿，其目的是为了确保作业空间及其安全。后因生产和品质控制的需要而逐步提出了后三个S，也就是清扫、清洁、素养。

TPM（Total Productive Maintenance）即“全员生产维修”，同样起源于日本，其主要特点是全员和全效率。TPM着眼点是为生产服务，其工作内容就是对设备进行清扫、点检、加油、紧固。其中清扫是基础，点检是核心。如果企业设备维护搞不好，就会影响生产进度、产品质量、人员安全、生产成本等。

5S是现场管理的基础，是TPM的前提，制约着TPM活动能否顺利、有效地推行。TPM是5S在设备维护方面的延伸。5S-TPM合在一起推进，为安全生产创造了良好的外部环境和硬件条件，夯实了安全生产工作的基础。

2 安全管理中推行5S-TPM的意义

众所周知，事故发生的主要原因有人的不安全行为和物的不安全状态、环境的不良，以及管理上的缺陷，要预防事故发生，就应该从人、物、环境方面着手。在日常安全巡检和隐患排查中，在人、物、环境方面主要存在的问题有：

①人的不安全行为。精神不集中，作业马虎粗心，不拘小节，安全、隐患全不放在心上。作业时麻痹大意，造成误操作、误指挥、误衔接、监管不到位、反应滞后等。自我安全保护意识差，走扶梯、过路或在路上行走时不注意安全。在岗位上打闹、嬉笑、玩手机、看无关资料、闲谈等，注意力不集中。仪容不整，进入生产和施工检维修现场不按规定佩戴和使用劳动保护用品、用具。

②物的不安全状态。生产现场脏乱差，原辅料、成品、废品等随意堆放，现场秩序混乱。工器具摆放杂乱，取用耗时、耗力，易对工器具造成损坏。设备不清洁，维护保养不力，有跑冒滴漏现象。生产库存物资堵塞消防通道、安全通道。

③环境的不良。作业场所过强的噪声使人烦躁和易于疲劳。过强或过弱的光线是影响安全操作。作业环境中的有毒有害气体、蒸气和粉尘等各种物质对人体产生不良的生理效应，引起精神不快，感官受刺激。

以上的不安全因素增大了作业场所发生事故的几率，人的安全得不到保障，生产安全得不到有效维护，必定会使效率下降，成本升高，效益堪忧。

3 5S-TPM实施对安全管理的促进作用

5S-TPM其实就是按制度办事，像5S中的定置管理，TPM中的设备点检，就是基础东西，基础好了，安全也就搞好了。安全，就是通过5S-TPM的落实，在每一个细节上做好。通过5S-TPM的推行，实现了安全管理工作创新和发展，提高了生产保障力。

3.1 “有感领导”作用逐渐显现

领导的重视程度直接决定企业安全管理工作的好坏，在5S-TPM活动中，通过每月举行的“改善之旅”，各级领导亲自带队深入现场，查看环境变化和安全措施落实情况，在这种近距离的交流，各级领导了解到基层现状，倾听到员工心声，改进了工作作风，促进了管理人性化，进一步完善了领导自身的安全理念，继而营造企业的安全文化氛围，保证了安全工作方向，发挥出领导在安全管理中核心作用，使安全管理工作更具有好的效果。

3.2 全员参与的积极性调动起来

在5S-TPM推行方案中，向每一个人分配了明确的任务和职责，由员工自主下功夫想办法去落实职责和任务。在整理阶段，全员一起实施整理，清除废物，创造舒适的工作环境。在整顿阶段，使区域布局、物品定位趋于合理，方便取用和归还，排除了寻找浪费的时间和寻找过程中的焦虑情绪。在清扫阶段，全体员工进行彻底的清扫，力求现场整洁明亮，创造无垃圾、无污染的清洁车间。在过程中，通过企业内部刊物、OA网络和板报、标语大力开展宣传，召开动员会、报告会，征集提案，表彰活动，竞赛和检查评比活动激活了员工的参与热情。定期实施5S-TPM提案评比奖励，引导员工结合实际岗位操作，亲自动手，自主创造舒适漂亮的现场环境，优化设备操作维护手段。在2012年度中共计提出改进提案243个，在降低生产成本110万元的同时，改变了参与者的意识，特别是通过改善前后的对比，让参与的员工体会到现场改变、效能提高后的成就感，使工作更加顺心。

3.3 属地安全责任意识进一步增强

安全责任是安全生产的灵魂，责任筑起安全坚实的壁垒。开展样板区示范引领，制定样板区5S-TPM考核细则，设置现场展板，记录着样板区创建历程，逐步向非样板区推进，逐渐将员工的工作规范化。5S-TPM将工作区域划分到个人，把责任落实到每一个人，让每个员工清楚地知道自己的工作内容，知道该干什么，怎么干，干到什么程度。在大量的劳动实践中，使员工的意识形态发生潜移默化的变化，员工的行为向自主主动型转变，员工的工作习惯、工作作风、精神面貌和素养有所提高，工作中通过与设备的零距离接触，不断发现问题、运用5W2H的方法创造性地解决问题，增强了员工 “我的区域我负责”的属地安全意识。

3.4 环境得到进一步改善

通过整理、整顿、清洁，设备点检、管道巡视，创造出一个一目了然的现场环境。物品一尘不染、定置摆放整齐、现场干净整洁、物流畅通有序。异常情况便于迅速发现并得到及时处理，使之恢复正常，促进了隐患排查和治理工作，真正将预防为主落到了实处。5S-TPM制度化的坚持，促进及时清除生产过程中产生的灰尘、油污、垃圾等，5S-TPM深入现场的管理改善，更进一步消除了事故潜在苗头，像积尘的清扫作业作为粮食储运、加工企业安全生产和粉尘防爆的重要内容，在5S-TPM推进中，从人、机、料、法、环等因素考虑粉尘控制措施和方法，坚持预防和管理并重，通过污染源、泄漏源的治理，实施定期清扫，消除了粉尘爆炸的条件，实现了安全生产。环境育人，创造出以人为本的工作环境，使员工安全舒适地工作的同时促进其素养的养成，可以有效避免破窗效应对安全生产的不利影响。

3.5 安全培训更贴近岗位、生产实际，效果提升

在5S-TPM开展过程中，我们认为不断进行培训是进行5S-TPM 推广时的重点。针对培训，生产部重点开展OPL 一点课活动。各车间自主建了“班组活动室”，内置TPM 活动板等学习用具，是车间内各小组学习与交流的场所和平台，在此平台上，各车间在本车间生产装置范围内积极开展各种技术讲座，内容涉及工艺、安全、设备等，在2012年度中共计制作OPL374个，有效改进了操作培训方法。

一点课就是针对某一个技术问题或者难点故障由能够较好的解决问题、处理故障的人员编写教材，号召相关人员进行讲解，传授自己的独到经验和技能，从而达到信息资源的共享。将每一个5S-TPM小组都建成为教育型团队，让全员人人都是教师，形成一点课程培训体系，进行广泛的内部培训。OPL取材包括：设备操作、维护技巧、故障诊断及处理方法；某种产品缺陷的防止；如何防止设备跑、冒、滴、漏；设备的方法和工具；生产操作工艺的改进；节能降耗小举措等。OPL课件制作与分享实践，使得班组人员的能力得到提高，发现设备故障的能力不断提升，现场处理设备故障过程中，不同专业的点检人员能够快速响应，处理问题快捷迅速。

3.6 进一步促进安全合格班组建设

创建安全合格班组，是安全基础工作之一。班组是企业的最基本、最基层的组织单元，“基础不牢、地动山摇”，在班组中开展5S-TPM活动，将现场要求、设备要求落到实处，有力遏制了习惯性违章现象，改变了现场作业中“低标准、老毛病、坏习惯”，让班组员工对本班组的安全生产动态变化做到了如指掌，切实解决安全生产中出现的问题，有力促进了企业安全目标的实现。在5S-TPM区域责任划分中推行“一岗双责”，使班组成员落实安全"岗位责任"，完成5S-TPM的任务，同时也是安全必须完成的任务。通过5S-TPM现场深入改善，不断实现一个个小目标，鼓舞了班组成员的干劲，使得安全无事故目标落实在每月、每日、每时的工作之中，培养了班组 “处处讲安全，时时做安全”的氛围。5S-TPM活动由班组长组织开展，极大地提高了班组长工作能力，使其业务专业，更好地控制生产过程和掌握设备运行，推动了安全合格班组创建工作，提高班组管理整体水平，实现了生产秩序稳定，促进了企业持续健康发展。

4 结 语

安全生产是企业永恒的主题，5S-TPM 这一全新的管理手段。通过5S-TPM活动，在操作改善、管理改善和系统改善的三个层面都树立一个标准，使用一种手段，形成一种氛围，让全体员工在实际工作中不断积累着正能量，积跬步、至千里，实现“自我运行、自我完善、自我管理”，坚定了抓好安全工作的信心，保证了公司在今后发展中的安全和稳定。

参考文献：

[1] 陈先海.“5S”在安全生产管理中的应用研究[J].化工安全与环境，2007，（41）.

车间5s管理细则范文第5篇

关键词：5S管理 数控实训 高职教育 职业素质

0、引言

教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中指出，“高职院校要加强素质教育、强化职业道德、突出实践能力培养、增强学生的职业能力。”这反映出我国对高职人才培养方面强调既要注重学生技术能力的培养，也要注重职业素质的培养。5S管理是被广泛地应用于企业和学校中，5S能改善实训车间的条件以及提高学生的职业素质，因此，5S管理理念融入高职的实训教育是非常有必要的。本文以“数控车床加工”的实训教学为例，浅谈自己的体会。

1、“5S”管理的含义

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的管理活动，称为“5S”管理。

“5S”活动起源于日本，“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

1S—整理：是把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是改善生产现场的第一步。

2S—整顿：是把需要的人、事、物加以定量、定位。通过整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

3S—清扫：是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精确度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些赃物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

4S—清洁：是整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使员工愉快地工作。

5S—素养：素养即教养，努力提高员工的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”管理活动的核心。

2、数控加工实训中“5S”运用的相关措施

一、实训前的准备

1、下发学校编制的《5S管理手册》，在实训前实习动员时，组织学生学习，强制规范学生，按规定要求实训，培养良好的个人修养和职业道德；

2、定置管理：在数控车间明确标识区域线、警示线；用告示板写明各数控机床的操作流程图。

3、看板管理：用看板注明每天实习实训的班级、每台机床的操作学生名单、课题内容、目的要求、考核细则；用提醒板提醒学生必须完成的操作要点及注意事项；用反面教材板警告学生曾经发生过的撞刀现象及防止对策。

4、学生的准备主要是准备好工作服，工作帽，并穿戴整齐规范，必要时带好课堂笔记和笔。其他物品一律不准带入课堂。上课之前按学号列队、整队，老师宣讲实习中的安全事项和实习科目，依照次序排队进入实习场所，按规定站立在自己的工位上。

二、实训过程中

1、 加强实训的考勤管理：特别是对迟到、早退的记录以及整改教育。养成学生良好地出勤习惯。

2、清理数控机床操作实习实训现场，使现场无杂物，行道通畅，增大作业空间，数控系统内无电子垃圾，提高学习效率；减少碰撞，保障实训安全。

推进清理的步骤：第一步：现场检查；第二步：区分必需品和非必需品；第三步：清理非必需品；第四步：非必需品的处理；第五步：每天循环清理现场。

3、对学生的实习实训现场彻底地进行整顿，确定各物品（如用于数控机床操作实习实训的原材料、夹具、各种规格的刀具、测量工具等）的放置场所，规定其放置方法，进行标识。

4、为让学生按标准操作，不断灌输意识；理解意义，教师现场指导，班干部跟踪确认；经常进行5S现场巡察评价，对违反行为者严厉斥责；严格考核检查，记入学生的数控机床操作实习实训成绩。

三、实训结束后

1、每天上午和下午实习实训下课后，彻底清扫现场，建立清扫基准，人人参与；责任到人，不留死角；杜绝污染源，点检所用物品，对所操作的数控机床实行一级保养。

推进清扫的步骤：第一步：安全教育；数控机床设备基本操作、保养知识教育；第二步：从实习实训岗位开始扫除一切垃圾、灰尘；第三步：清扫点检数控机床设备；第四步：整修在清扫中发现有问题的地方；第五步：查明污垢的发生源，从根本上解决问题；第六步：实施区域责任制；第七步：制定相关清扫基准。

2、形成制度管理。使学生逐渐形成良好地素养。修养的养成需要持续推动5S直至习惯化；通过制定相关的规章制度，教育培训，激发学生的热情和责任感，从而形成良好职业道德素养。

3、结语

通过近两年的教学实践，我们发现“5S”管理和实训教学相结合的效果比较明显。在实施“5S”之前，实训场地脏乱如地面粘着油污、切屑等，工具、量具摆放凌乱。而在“5S”管理模式下，学生端正了学习态度，能自觉地遵守各项规章制度，自觉维护良好的实训环境，工作效率及工作质量有了很大的提高。塑造了学生一丝不苟的敬业精神，培养了勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。为学生今后毕业走上工作岗位成为真正的“企业人”打下了良好基础。

参考文献：

[1]陈继红5S管理在高职数控专业实践教学中的应用[J]. 湖北职业技术学院学报.2006（9）

[2]徐国庆如何培养职业素质[J].职教论坛.2007（18）

[3]孙德松“5S”贯穿于实践教学过程中.常州工程职业技术学院学报.2006—04