国际工程项目管理实务范文第1篇

【关键词】国际EPC项目财务管理

【中图分类号】F285/F426

近年来，在国家“走出去”战略的指引下，我院扎实推进国际优先发展战略落地，不断加大对一带一路沿线国家的EPC工程市场开拓。当前，我院已从业务单一的水电勘测设计企业初步转型升级成为以技术和管理为核心能力的国际型工程公司。国际工程市场具有广阔的发展前景，但准入门槛低，市场竞争异常激烈，工程项目易受所在国政治、经济、法律、风俗习惯等各方面因素影响，风险较大，这些给勘测设计企业传统财务管理带来了显著挑战。

一、勘测设计企业财务管理国际化面临的挑战

相比较投身国际市场较早的施工类工程企业，勘测设计企业转型较晚，财务管理工作转型随之较慢。从上世纪80年代起，海外工程行业对劳务的渴求带动了我国施工类企业的国际化发展。近年来，随着我国经济的迅猛发展，对资本和技术的输出更为迫切，在此背景下，勘测设计企业顺应时代的发展潮流，积极探索转型升级，财务管理模式也在不断推陈出新。

国际工程地处境外，业主为外国政府、私人公司或上市公司，资信或支付能力各异，加之工程本身不确定因素较多、周期长、风险大，致使国际工程财务管理工作较为复杂。当前，勘测设计企业传统财务管理需要应对以下挑战：

（一）境外工程财务管理模式的构建

国际工程面宽点散，广阔的市场空间让勘测设计企业有机会在世界各地获得项目。但出于对项目所在国经济政策或税收法规等制度的片面认识，商务团队往往忽视了合同投标、谈判及签订过程中对境外工程财务管理模式的构建和对业主决策的互动反馈，未选择合适的商业模式为项目后期执行带来较大的财务管理工作不确定性。

（二）外汇及境外资金管理难度大

境外工程结算一般涉及外汇（如美元或欧元等）和当地币，外汇的获取往往与信用证关联，专业性强。外汇汇率风险防范是境外工程财务管理工作的重点和难点，各种外汇避险工具由于勘测设计企业缺乏外汇理财专业人才而未轻易尝试，外汇敞口风险仍较大。在经济稍好的国家或地区，境外资金管理一般与发票管理紧密相连，资金流与货物流（劳务流）匹配，需票款两清，导致境外工程往往需要垫资，但所在国融资难度大。此外，资金跨境调配还需获得中外两国外汇管理部门的许可，导致境外资金管理难度。

（三）境外财务核算风险及税收风险大

境外工程为满足国内和境外规定需设置两套账，即内账和外账。境外项目员工能严格按照勘测设计企业国内财务规定收集整理票据报销或结算，但对于所在国有关核算规定或要求则不能很好地适应，不能及时索取合规票据，甚至可能会出现违规购票以填补所在国账套资金缺口的现象。各种不规范操作增加了当地财务报表不能顺利通过境外审计的风险或对真实成本大打折扣，增加税收成本。此外，境外税务局可能就不合规事项进行罚款等，加大了税收风险。

二、勘测设计企业国际EPC项目财务管理内容

国际EPC项目是目前国际市场上流行的项目管理模式，即“设计-采购-施工”一体化，强调项目的全过程管理，一般采用里程牌式进度结算。在从项目的投标、合同谈判、合同签订、项目实施到项目竣工决算整个项目生命周期中，财务管理工作贯穿始终，并随项目周期变动而变化。在项目不同阶段，财务管理侧重点各有不同。国际EPC项目财务管理的目标为以项目为载体，树立“现金为王”理念，紧密围绕项目，灵活运用财务管理各种手段，合理配置资源，防范项目财务风险，实现项目利润最大化。财务管理内容主要包括项目筹资管理、项目营运资金管理和项目利润分配管理等。

（一）在国际EPC项目前期阶段，精细测算项目现金流，优先实施项目筹资管理，构建适合项目的财务管理模式

在国际EPC项目四大类64个风险因素研究中，除政局不稳和政府信用风险两项风险外，业主资金能力风险排名第三。因此，资金的持续供应保障资金流不断裂是国际EPC项目成功实施的关键点。在项目前期策划阶段中，需充分做足所在国人、机、物的询价工作和国内分包的询价工作，根据工程的进度计划，精细测算项目实施期间的现金流，提早发现资金供应紧张期，预先准备项目筹资。积极运用境内境外两个市场融资，寻找低利率资金，合理运用信用证、商业信用等手段延期付款降低资金短缺压力，不断降低资金成本。融资EPC项目则对市场资金的利率更为敏感，事关项目成败。在项目前期理清各项成本后，可积极与业主协商，将境内外的外汇政策及税费政策融入项目商业策划中，实施税收策划、转移定价等财务管理手段，构建符合项目特点的财务管理模式。

（二）在国际EPC项目实施阶段，执行资金预算管理，分类管理境内外资金，强化境内外现金流策划，防范外汇风险，合理控制所在国货币支出

国际EPC项目资金预算管理是项目财务管理的重心，是财务管理过程控制的重要手段。在项目实施过程中，执行资金预算管理，需要项目落实收入预算与支出预算，结合项目实际执行情况，需滚动调整项目各期的现金注入和流出情况，准确预计资金缺口和资金富余金额，为项目融资或资金调配提供有力支持。国际项目境内资金主要来源于外汇和出口退税收入，对外汇收入可适时运用金融产品防范汇率波动风险，可使用远期结售汇匹配未来支出，确保境内现金流良性循环、满足生产需要；对出口退税收入，需认真研究采购策划、货运报关出口策划与出口退税策划三者协调统一，争取尽早退税实现效益最大化。国际项目境外资金主要来源于业主预付款和结算款，所在国货币的收付需紧密融合所在国税收法规和操作惯例，将所在国的现金流管理与税收筹划相结合，合理控制所在国货币支出或经营当期以支定收，力争在不影响项目正常实施情况下，实现项目所在国税费负担最小化。

（三）在国际EPC项目竣工移交阶段，加快回收项目各类保函及临时进出口押金，积极催收应收账款，清理各类债务，实现利润的货币转化

国际EPC项目合同在生效前，一般需向业主开具预付款保函和履约保函，保函期限需覆盖项目验收移交日，保函效期则随工程工期的延长需要更新。一般业主要求的保函条款苛刻且金额巨大，项目往往容易忽视保函的日常维护和保函的违约赔付责任。在出现保函索赔情况下，将对企业造成难以弥补的经济与信誉损失。因此，在项目竣工移交阶段，需严格履行商务合同条款，加快回收项目各类保函，充分释放保函的潜在财务风险。加快退回临时进出口押金，促使现金及时回笼。积极催收应收账款，降低坏账风险，加快应收账款现金转化，进而实现利润的货币转化，提高收益质量。另外，认真清理各类债务，做好后续资金安排，持续跟踪项目质量保函并及时收回注销。

三、勘测设计企业EPC项目财务管理持续改进

国际EPC项目财务风险因所在国环境复杂多变而各有所异，勘测设计企业实施国际EPC项目面临的困境更大。作为知识密集型企业，勘测设计企业优势更多集中在知识创新与经验的系统集成，在国际EPC项目上则体现为较强的资源整合能力，在资金方面更显优势，在项目管理上更具特色。为在国际EPC市场培育较强的盈利能力，实现国际业务的可持续发展，仍需在以下方面持续改进：

（一）重视国际EPC项目前期财务筹划工作，评估项目投标报价风险，以项目利润管理为出发点规划项目商业模式，构建满足项目需求的财务管理模式

国内项目在合同未签之前可先行进场实施或合同签订后仍可与业主协商调整或变更合同模式，国际EPC项目与之不同，合同签订后具有前期工作不可逆特性，需严格按照合同条款履约。这要求勘测设计企业在承接国际EPC项目前需充分掌握所在国政策法规、市场要素价格水平等，研究标书条款，全面预估工程各项内容，避免出现投标漏项。因此，勘测设计企业需高度重视项目的投标报价评审工作，通过评估既可加深对项目技术与商务招标规定和要求的理解，查漏补缺，也可检验投标报价的可行性与全面性，实现投标报价经济适用。通过评审获得国际EPC项目的成本概算，统筹考虑所在国经济法、税法、海关规定等商业要素，以项目利润管理为出发点再评估建筑工程、设备工程与技术服务的产值分配，结合外汇政策、转移定价和不平衡报价等方式谋划项目商务条款，嵌入满足项目需求的财务管理模式。

（二）以执行《建造合同准则》为契机，提升项目成本预算管理，根据工程实际情况，适时调整预计总成本，加强国际EPC项目财务管理的过程控制

勘测设计企业实施国际EPC项目需执行《建造合同准则》，以此对国际EPC工程进行会计确认、计量与披露。建造合同预计总成本是基于工程技术方案、项目经营策划方案、资源配置方案、分包方案等情况的价值计量，是提升项目成本预算准确性的重要抓手，也是衡量成本合理性的重要依据。对预计总成本的适时调整是基于工程实际情况的成本预算调整的动态管理，是加强国际EPC项目财务管理过程控制的重要内容，是对工程价值量化的准确把握和适时纠偏。执行《建造合同准则》有助于及时发现国际EPC项目执行过程中出现的问题或困难，通过制定改进或管控措施，加强项目成本管理，可防范项目财务风险，提升项目财务管理水平。

（三）聘请项目所在国经济适用的会计中介机构，严格执行所在国的财经税收法规，结合税收筹划合理设置国际EPC项目内账与外账，降低税务风险

根据国际EPC工程规模及遵循经济合理原则，可在所在国聘请经济适用的会计中介机构或资深会计师开展项目的外账工作，以其审核后的票据为依据进行项目内账与外账核算，除进行税收筹划安排的经济事项外，均应以外账为基础，通过定期移交、索引编号等方式确保外账与内帐一致或可调整一致，降低外文票据的合规风险。加强项目票据经办人与会计中介机构或会计师的沟通与交流，使其掌握所在国票据的相关规定，严格执行当地的财税法规，从源头上索要合规票据，为执行税收筹划夯实基础。聘请当地有资质的审计机构对会计中介机构的成果进行检查和复核，防范会计中介机构的核算风险。积极开展项目税务风险评估工作，不断深化对所在国税收的认识，培养并提升项目税费节约的意识，适时调整经营方式或方法开展税收筹划工作，节约税收成本，降低国际EPC项目的税务风险。

主要参考文献：

[1]杨帆，朱毅，蒋超，张娟，史瑞凤，李小冬.国际项目风险因素研究――以刚果布国家一号公路为例[J].建筑经济， 2013，（1）.

[2]高维科.对外承包工程财务管理存在的问题及对策[J].国际商务财会，2013，（3）.

[3]崔俊庆.国际石油工程承包项目的财务会计运作[J].会计之友，2013，（2）.

[4]叶宝松.基于财务视角的国际工程项目风险控制[J].中国建材产业发展研究论文集，2010，（5）.

国际工程项目管理实务范文第2篇

【关键词】观念 定位 创新 发展

项目管理承包（Project Management Contracting）（以下简称PMC）是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目进行全过程管理。PMC模式最早出现于20世纪70年代后期，并与EPC总承包模式相结合，在一些大型工程项目（尤其是大型石油、化工项目）中迅速得到普及。经过20年的不断发展和完善，在20世纪90年代，“业主+EPC”模式逐步转变为“业主+PMC+EPC”模式，福陆（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨国公司利用其竞争优势在国际工程建设领域开展了PMC业务，代表业主对项目进行全过程管理，保障项目在质量、安全、进度、投资等方面得以有效控制，促使业主由过程多阶段决策变为事前一次性决策、事后一次性验收，彻底把业主从项目过程管理利益链中解脱出来，减轻业主项目管理工作负担，化解业主项目完工后解散项目管理队伍的风险。

1 我国PMC模式发展的历程

1.1 我国PMC模式发展的政策历程

我国发展PMC模式的过程与国际工程发展PMC模式一样，随着EPC总承包模式的推进而产生。改革开放以来，一方面，国外成套设备、资金和承包商进入我国建设市场，相继带来了工程总承包和项目管理承包模式;另一方面，我国工程建设企业走出国门，不断接受国外项目管理公司和工程总承包商的管理，促进我国工程建设管理体制在改革开放中不断创新发展。

1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号），开启了工程建设管理体制改革的步伐。2003年2月，建设部了《关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确提出推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式的改革。2004年11月，建设部印发了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），明确了项目管理的服务范围和企业资质要求。

从1984年至2004年，国家颁布了一系列由设计单位向工程公司转型的政策，促进了EPC总承包模式的发展。随着我国加入WTO，设计、采购、施工、监理等企业重组，一体化的工程建设企业开始出现，加速了EPC总承包业务的发展，推动了PMC模式的产生，PMC模式与项目管理企业组织形式正式提到国家政策层面上来。

1.2 我国PMC模式发展的实施历程

由于受传统观念影响，目前我国在发展EPC总承包模式的初期，依然采用监理模式进行项目管理。在“业主+监理+EPC”模式下，监理是与业主签订合同，作为第三方对项目进行监督管理，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。随着福陆（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等国际工程公司进入我国工程建设市场，在一些大型石油、化工等大型工程项目中与我国工程建设企业合作，逐步引入PMC项目管理模式。

中石化是国内最早实施PMC模式的企业，2001年，中石化和德国巴斯夫以50：50的股比共同出资组建的扬子石化――巴斯夫有限责任公司，在扬子――巴斯夫一体化工程中，通过国际招标选择了福陆（FLUOR）公司实施PMC，在保证工程质量和安全的同时，既节约了投资，又缩短了工期。随后，中海油与壳牌公司、广东省政府分别以占45%、50%和5%的股份共同投资兴建广东南海乙烯工程，由中国石化工程建设公司（SEI）与柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同组成联合体实施PMC，在一定程度上既缓解了业主的项目管理压力，又使项目得到了良好的实施效果。2006年，中石油决定在总结西部原油成品油管道工程的经验基础上，选择兰银输气管道工程实施完整的PMC模式，由中国石油工程设计有限责任公司开展PMC业务，通过规范化的管理实现了实施PMC模式的多赢目标。随后，一些工程监理公司创建项目管理企业，在部分工程建设项目中开展PMC业务，由于缺乏宏观政策支持和总体实施计划，PMC模式没有得到全面推广和应用。

2 我国PMC模式发展的现状及分析

2.1 我国PMC模式发展的现状

2008年11月，建设部印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》（建市[2008]226号），明确提出了项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础、以工程项目管理技术为手段、以工程项目管理服务为主业、为业主提供项目管理服务的企业，并对建设主管部门提出了明确要求：（1）从实际出发，优选大型综合性工程监理单位并加以组织和引导，使其积极创建工程项目管理企业，帮助落实规定条件，使其顺利开展业务;（2）加大对工程项目管理服务市场的培育和引导，加大对创建单位的扶持力度;（3）鼓励创建单位与国际著名的工程咨询、管理企业合作与交流，提高业务水平，创建自主品牌，参与国际竞争。

为响应国家政策，我国大型公司开始创建项目管理企业，推动PMC模式全面发展。以中石油为例，其所属工程监理公司纷纷创建项目管理企业，开展PMC业务，自2009年以来，中石油所属项目管理企业承揽了将近50个PMC业务，其中具有代表性的PMC项目如：北京兴油工程项目管理有限公司承揽华油天然气股份有限公司的乌海焦炉煤气节能减排项目PMC业务，负责招标管理、设计管理、采购管理、施工管理和开车管理，负责工程监理和驻厂监造业务;北京斯派克工程项目管理有限公司承揽中国石油管道项目经理部的西气东输二线管道工程（东段）海原等11座压气站压缩机区域PMC业务，负责招投标管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行及工程验收管理，同时负责工程监理业务。这些PMC项目与国际先进工程公司实施PMC业务相比，具有以下特点：

（1）项目管理范围偏窄，从项目决策阶段、项目实施阶段、项目收尾与验收阶段的管理范围上看，还没有一个完整的PMC项目，大多数项目是监理业务的适度延伸或拓展，主要是在项目实施阶段提供一些管理服务。

（2）一般项目规模小以及影响力有限，重大项目规模大而项目管理企业参与服务深度有限，大都以IPMT的方式为业主提供咨询服务，项目管理企业的服务职能未得到充分发挥。

（3）工程监理和PMC业务重叠，概念混淆。PMC是代表业主对项目进行全过程管理，工程监理是作为第三方对项目实施阶段进行监督管理。由工程监理公司创建的项目管理企业，承担的PMC业务大都包含工程监理内容，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。

（4）没有PMC取费标准，影响项目管理企业开展PMC业务的积极性。目前我国还没有制定PMC取费标准，项目管理企业参照工程监理取费标准实施PMC业务，取费标准较低，不利于吸引和培育高素质的人才，不利于项目管理企业开展PMC业务的积极性。

（5）项目管理企业能力较弱。与国际先进工程公司相比，咨询设计能力较弱，技术水平较低，融资能力较弱，工程总承包与投资相结合能力较弱，项目管理和资源整合能力较弱，影响了项目管理企业参与国际PMC业务的竞争能力。

2.2 我国PMC模式发展的瓶颈分析

国际工程开展PMC业务，在“业主+PMC+EPC”模式下，业主项目管理资源有限，市场要求项目快速推进，业主不设项目管理机构或只设很小的项目管理组，将业主项目管理工作推向工程建设市场，国际大型工程公司项目管理资源充足，希望通过市场获得PMC业务，业主和国际工程公司需求得以有效结合，促进PMC模式快速发展。

我国发展PMC模式，从提出工程建设体制改革到提出培育项目管理企业，从与国际工程公司合作实施PMC模式到创建项目管理企业开展PMC业务，从在大型工程建设项目中实施PMC模式到逐步在中小型工程建设项目中实施PMC模式，花费了近30年的时间。我国自引入PMC模式以来，由于PMC没有得到明确定位，没有真正转变观念，导致PMC模式在我国没有得到实质性发展，具体分析如下：

（1）PMC没有得到明确定位。PMC作为工程建设领域的高端业务，应该是具有充足的项目管理资源，较强的工程技术能力，代表业主对项目进行全过程管理。在“业主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取费标准较高，产值收入和利润较高，我国大型工程建设企业纷纷选择开展EPC业务，摒弃PMC业务。在利益驱动下，由工程监理公司创建的项目管理企业逐步开展PMC业务，由于项目管理企业还在发展初期，自身能力不足，影响能力有限，不利于PMC模式的发展。

（2）没有真正转变观念。既有的项目业主不愿意改变原有管理体制，不实施PMC模式，新的项目业主处于发展之中，工程建设波动性大，难以形成稳定的PMC业务市场，PMC模式正在经历“业务数量过山车”、“模式推进开倒车”的困难局面。同时，由工程监理公司创建的项目管理企业开展PMC业务，部分和工程监理业务重叠，容易让业主和各参建单位以为PMC等同于工程监理，不利于PMC业务的开展。

（3）没有实施规划和实施政策，缺乏强有力推动。尽管我国提出要大力扶持和培育项目管理企业，努力发展PMC模式，但是在国内重大工程项目上尚未得到有效推行，形成我国有发展PMC模式的宏观政策，没有发展PMC模式的实施规划和实施政策，造成“雷声大雨点小”的局面。同时，根据我国国情，只有领导真正重视，加大组织协调工作力度，才能促进PMC模式的发展。

（4）缺乏规章制度和标准规范。目前我国项目管理企业开展的PMC业务主要集中在中小型工程项目上，规章制度缺乏、标准规范不健全、没有取费标准，就好像摸着石头过河，为发展PMC模式带来较大困难。

（5）缺乏高素质的项目管理人才。目前我国项目管理企业技术与管理人员主要集中在施工阶段，在项目决策阶段缺乏项目管理策划、造价咨询、设计审查等方面的高端人才，对业主的技术与管理咨询支持力度不高，不能全方位满足业主的需求。同时，目前我国项目管理企业开展的一系列PMC业务尝试，项目业主仍然执行监理取费标准，项目管理企业难以吸引和培育高素质的人才，阻碍项目管理能力的进一步提高。

3 发展PMC模式的几点建议

（1）积极开展大型工程建设项目PMC业务实践。目前我国项目管理企业总体水平较低，还不具备承担大型工程建设项目PMC业务的能力，为有序推进PMC模式的发展，我国可以在一些大型工程建设项目中选择由大型工程建设企业承担PMC业务或者由大型工程建设企业与项目管理企业合作承担PMC业务，为发展PMC模式创造有利条件，并为项目管理企业承担大型工程建设项目PMC业务做好过渡工作。

（2）转变观念，提高业主对PMC模式的认知度。通过在一些大型工程建设项目中开展PMC业务，我国可以定期组织项目管理工作交流会，加大对PMC模式的宣传力度，提高业主对PMC业务开展情况的认知度，促使业主愿意委托PMC开展项目管理工作，形成稳定的PMC业务市场。

（3）制定PMC取费标准。为调动工程建设企业开展PMC业务的积极性，吸引和培育高素质的人才开展PMC业务，应该制定PMC取费标准，在大中型工程项目投资估算或概算中单独列出PMC服务费用，专款专用。在PMC模式发展初期阶段，PMC取费可以按照“费率×投资额”方式计取，费率可以是整体费率，也可以是各阶段工作累计费率，业主费用管理简明扼要，不承担费用风险，有利于PMC服务费用的估算，加强人才培养，提高服务水平。在PMC模式发展成熟阶段，项目管理企业PMC业务能力有了一定的提高，PMC取费可以按照“成本+固定酬金+激励酬金”方式，业主和项目管理企业承担费用的风险管理，能够调动双方的积极性和创造性。

（4）培育高素质人才，提高项目管理企业PMC业务能力。项目管理企业应该建立一定的PMC核心队伍，培养一定数量的技术与管理专家，扩大与开展PMC业务相适应的职业资格人员规模，提供充分的人才保障，同时应该具有与工程项目管理服务相适应的的组织机构和管理体系，在企业的组织机构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展PMC业务的需要，为承担大型工程建设项目PMC业务创造条件。

国际工程项目管理实务范文第3篇

1.准时制：工程项目生产要求物流具有准时制供应，若所需物料过早到达施工现场，则由于场地狭小，需要花费额外的场地和保管费用，如果供应延迟则会影响工程进展。

2.个性化：工程项目都是在特定地理环境中建造的，受到建筑性质、技术要求、地形地质等自然条件和原料、燃料等资源条件的影响，在不同的地区和条件下展开，其对建筑材料和设备等的需求在项目之间一般不同。

3.单向性：工程建设过程是一个单件定制化生产的过程，各种工程材料根据供需关系运输到工程建造现场装配成项目单体产品，是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品。

二、国际工程承包项目对第三方物流提供商的需求特征

一个国际工程承包项目的完成，需要第三方物流供应商紧密地有机配合才能顺利完成。其对物流供应商的需求表现出以下特征:

1.要求物流商在项目所涉及的各个国家或地区均能提供所需要的综合物流服务。国际工程承包项目下的物资流动涉及两个或以上的国家和地区，因此，项目经营者要求物流提供商在项目涉及的区域均能提供综合物流服务。

2.工程项目物流活动的综合成本符合国际项目管理的控制要求。国际工程承包项目运作中成本的来自一定范围的国际区域，成本分析相对复杂，总成本的控制制度也更为严密，对物流供应商的总成本控制提出了极为严格的要求。

3.物流服务的整体计划和个案执行必须同步于国际工程承包项目进度。项目物流服务于国际工程承包项目，国际工程承包项目的顺利进行也有赖于物流计划的适时跟进和有效执行。

4.第三方物流服务提供商在项目所涉及的国家或地区范围内必须建立统一的物流调度和执行系统，以使国际项目的计划方案、常规和非常规的业务指令得以顺利执行。

5.在项目涉及的国际区域内具备契合供应链管理的应变能力和解决突发事件的能力。面对客户市场的需求趋向变动和突发事件所带来的影响必须作出迅捷有效的策略调整，物流供应商必须具备很强的应变能力和解决问题的能力。

6.与项目执行相关的物流服务沟通渠道须畅通无阻。国际项目本身具有国际性，畅通无阻的物流服务沟通渠道是国际项目安全和顺利完成的保证。

三、国际工程项目承包商对第三方物流提供商的管理模式

（1）国际工程承包商物流管理的项目化管理模式项目化管理是借鉴项目管理的方法，优化配置各类资源在计划的时间、预算和质量目标范围内完成各项工作任务，以提高完成的效率和效益。成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理。项目生命周期概念、关键路径法CPM和工作分解结构WBS是项目管理的专属知识，通过CPM法控制整个物流的关键环节整体进度，通过WBS方法将工作分解落实到具体时间具体责任人，使执行具有可控性。

（2）国际工程项目承包商物流管理具有单据化特色。由于国际物流系统趋于成熟化，国际物流标准更加统一化，因此在总包物流管理上应突出单据化管理的特色。总包可以通过规定权威机构出具的单据来保证货物的质量、包装符合适当要求、操作符合流程规定等，对科学规范的管理以单据化的形式落到实处，使定性的或不易定量的操作具有可控性。

（3）建立优秀的项目管理团队。通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是保证物流项目能够顺利执行的根本。通过以上方式获得具有项目管理能力方法和物流领域专业知识的专家型的管理者和员工，保证有物流领域的高级人才可以对物流环节进行把关，审核物流方案的合理性，提高执行力。

四、结语

国际工程项目管理实务范文第4篇

关键词：国际工程 承包 财务管理 

经济全球化以及我国经济体制的不断改革，为我国建筑工程行业创造了前所未有的发展机遇，同时也为企业带来了严峻挑战。就目前而言，我国越来越多的建筑工程企业走出国门，进行国际工程项目承包工作，其在发展的过程当中提升了本  [h: 0px" />

一、国际工程承包特点 

（一）国际工程承包合同签订具有多国性 

经济全球化增加了世界各国的经济贸易往来，在交易达成之后要进行交易合同的签订工作，就此而言国际承包合同签订具有一定程度的多国性。国际工程承包项目在进行交易谈判、交易达成等方面都是由不同国家一起完成，然而各个国家在实行合同签订的过程中又相继受到自身国家法律法规的限制，各国的经济体制不同、法律限制也不同，所以建筑工程企业在进行工程项目承包工作时要格外注意合同签订的相关条款条例。同时，还有一些国家，缺乏完善的法律体系，不具有健全的法律法规，并且受民族信仰的情况也较多，在进行合同签订的过程中可能会出现一些当地“不成文”的规矩，这些因素都会对国际工程承包项目造成一定的影响。在此基础上，对于规模较大、涉及交易金额较多的国际工程承包项目，有可能会出现一个工程项目由多个国家相互合作承包。所以对于国际工程项目的签订就需要企业与各国工程项目的承包人进行商定，明确各国工程项目承包人的经济利益与承担责任，界定承包人之间的劳务关系等等。 

（二）国际工程支付方式具有多样性 

国际工程承包项目涉及多个国家，所以整个工程项目的招标方与工程项目的承包方会出现使用不用货币的情况，在此基础上货币的汇率情况以及货币的利率情况都有所不同。国际工程在建设过程中要向国家缴纳税费，在此基础上国际工程还要在工程建设所在地进行项目工人、项目材料等生产成本的支付，但是由于不同的国家，具有不同的货币。同时随着经济全球化的进一步发展，国际工程的支付方式也越来越趋于多样化，国际工程可以通过现金进行工程支付，同时也可以运用支票进行工程支付，在此基础上还有银行汇付以及工程款项的国际托收等情况，就此而言，货币的汇率以及货币的利率都会对国际工程承包方的工程成本以及经济效益造成一定影响。 

（三）国际工程受国际政策、经济环境影响较大 

国际工程在建设施工过程中受到国际政策变化以及国际经济环境变化的影响较大，如果被承包的在建国际工程所在地区发生金融危机等情况，被承包国际工程都会出现经济回落现象，影响企业的经济利益。有些在建国际工程的所在国家会出台相应的国家经济政策，会对国际工程造成较大影响，严重的甚至会停止国际工程的施工，这严重影响了国际工程的建设进度，延长工期必定造成工程建设成本的增加，从而降低工程的经济收入，影响国际工程企业的经济发展。针对于国际工程受国家政策、经济环境影响较大的问题，工程承包企业要提高其重视程度，将对国际工程造成a的影响降到最低，实现企业经济效益最大化。 

（四）国际工程具有规范繁杂、差异性大的特点 

国际工程企业要在发展的过程中不断进步，使自身发展与国际经济发展同步一致，无论是生产经营、施工技术还是企业管理水平等各个方面都要与国际经济情况相接轨。由于国际工程涉及不同地区、不同国家，同时不同国家地区又具有不同的国家政策规定、不同的经济发展情况甚至还有不同的自然环境情况，国际工程企业在进行工程建设的过程中要将这些情况进行全面考虑分析，并且当交易活动达成进行合同签订的过程中，工程的承包方要为工程的招标方明确表明施工技术以及施工进度、施工规范等标准，在合同中对上述内容进行表述，能够最大程度地降低工程项目出现建设混乱的情况。 

（五）国际工程风险大、具有可变性 

国际工程项目承包与国内工程项目承包两者存在一定的差异性，国际工程更具有较大的风险性。国际工程的风险性主要体现在两方面：一是国际工程项目施工效益风险，二是国际工程项目施工人员风险。国际工程涉及多国，同时受到较大的国际政治、经济、文化以及自然环境等因素的影响，并且工程成本的支出、工程经济的收入等一切经济活动都受到货币汇率、利率的影响，这就造成了国际工程施工成本的可变性，汇率的上调或者下降都会造成工程成本的增加与减少，国际工程项目承包企业的经济效益具有较大的风险性。同时，由于不同的国家政策、经济文化的影响，一旦国际形势发生激烈的碰撞情况，很容易造成在建工程的停工，严重的甚至会对工程施工人员的生命安全以及施工人员的财产安全造成威胁。国际工程的风险性与可变性严重阻碍了国际工程行业的发展进步。 

二、加强国际承包工程财务管理的对策 

（一）加强国际工程的资金管理 

由于受国际工程普遍规模较大、施工技术标准较高、工程风险较大等因素的影响，国际工程就需要进行工程项目资金筹集，工程项目的承包方在进行资金筹集工作的时候要充分考虑国际市场经济趋势，同时要确保所筹集的资金能够进行工程项目建设的支付，在此基础上不同的资金筹集方式能够带来不同差异的资金成本，且资金筹集的不同情况能够为企业带来不同的财务风险，针对这些情况，工程项目承包企业都要予以全面考虑。要想加强国际工程的资金管理，企业要做到以下几点：第一，工程项目的资金由工程企业的总公司来进行支配管理，加强资金管理的集中性。第二，企业在进行资金筹集的过程中充分考虑工程项目的成本、收益以及工程特点，根据对整个工程进行科学精准的评估核算，以此来选取最优的工程资金集资手段。第三，企业的财务工作人员要运用专业的职业技能进行国际工程现金流量计划的编制，要求财务人员在进行现金流量计划编制之前进行工程报价阶段财务资料的审阅，以及工期规定和生产原料的考虑，以此来编制符合企业实际发展情况以及工程实际建设情况的现金流量计划。合理有效的国际工程现金流量计划能够在保证工期以及工程质量的情况下，最大程度地降低工程生产成本，以此来实现企业的经济效益最大化。

（二）加强工程项目费用成本的控制 

加强工程项目费用成本的控制是国际工程项目财务管理工作的中心环节。国际工程具有不同的经营方式，企业要在保证工程质量的同时探寻行之有效的工程项目费用成本控制手段，从根本上解决项目费用资金支出浪费的问题。企业可以根据国际工程的自身特点为参考依据，进行企业内部的统筹规划工作，在此基础上实现企业高效生产经营的分块处理，在企业内部设立专门的工程项目审批部门，在工程进行施工之前企业都会先对工程项目费用成本进行预算，该部分要以企业的预算为依据标准，进行工程项目的审批工作。 

（三）提高国际工程项目融资能力 

想要提高国际工程项目的融资能力，首要任务就是要加强我国金融机构对国际工程项目的支持力度。主要是拓展银行与企业之间的业务活动，就此扩展国际承包工程企业的融资渠道，尽最大能力促进买方信贷政策的改善，制定与国际工程承包发展的外汇政策，以此促进国际工程业务的发展进步。以我国经济体制的深化改革为发展背景，对银行功能予以政策性支持，增强其业务能力，建立相应的银行信用体制，为我国国际工程项目提供融资业务扶持，从根本上解决国际工程融资问题，以此促进国际工程业务的发展进程。 

（四）提高对业主结算工作的重视 

工程项目的结算工作是企业资金收入的关键，就此，企业要高度重视与业主工程项目的结算工作，要在企业内部设立专门的部门管理工程结算。该部门不但对工程项目的成本费用负责，在此基础上还要对工程项目的收入负责。一项完整的国际工程由工程预付款、工程的进度款以及工程项目的保留金等部分组成，所以，企业设立专业部门进行工程项目与业主的结算工作，以此能够保证工程款项的准时到位，可以保障工期，提高工程效率，实现工程项目经济效益的最大化。 

三、总结 

总之，国际工程财务管理是保障国际工程项目经济效益最大化的有力手段，本文主要介绍了国际工程的特点，在此基础上对国际工程项目财务管理手段进行了阐述，合理有效的财务管理手段能够最大程度的控制国际工程成本，增加企业的经济效益，以此能够促进我国经济水平的稳步提升。 

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国际工程项目管理实务范文第5篇

关键词：国际项目管理；国际化人才；合同风险；信息化；管理模式

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）06-0167-05

随着中国海油国际化进程的稳步推进，其海外油气资源所占的份额也逐渐增加：截止到2011年6月，在境外18个国家获得了27个油气项目，其中风险勘探项目12个，开发生产项目15个，风险勘探区块的总面积已达164141km2；2010年海外的油气储量占中国海油总储量的25.4%，而海外油气产量也已经占其全部产量的20.1%，海外资产占37.8%，这些数据会随着中海油海外并购的力度加大而增加……这些正展示着中国海油在继2010年实现“海上大庆”以后，“海外大庆”的建设也已如火如荼地进行。

1 海外开发油气资源的合同形式及对项目管理的影响

到目前为止，中国海油与海外资源国开发油气资源的主要合同类型有以下5种：

（1）租让制：基本上把所有的产品归承租方，而资源国征收很高的税和提成。

（2）产量分成合同：在允许一部分产品作为成本回收后，由资源国政府和订约方分成。征收较低的所得税，有时征收矿区使用费。

（3）风险服务合同：没有产量给订约方，但对其风险和技术，用其生产产生的的现金予以支付。

（4）回购合同：作为风险服务合同的一个变样，承包公司承担油田勘探开发的全部费用和技术服务，油田投产后，从油田生产的原油销售收入中回收投资、作业费用、财务费用和报酬。

（5）联合经营：外国承包商与资源国能源公司之间的联合经营，往往是与其他合同模式相结合。

由于与资源国之间有不同性质的合同类型，形成了不同的合作方式和管理任务，也产生了截然不同的海外工程项目管理。目前，随着国际化战略的深入，海外工程项目的数量和范围也会逐渐增加，从上游到下游，从海上到陆地，从浅水到深水，海外工程项目也呈现多样化趋势，这为中国海油参加国际项目管理增加了挑战，我们只有明确国内外项目的异同点，对症下药，才能在海外项目管理中披荆斩棘，在国际市场占有一席之地，并最终取得项目管理的成功。

2 国际项目管理面临的新问题、新挑战

2.1 项目管理人员的不足

有限公司工程建设部一直对工程项目管理人员进行了系统而又针对性的培训，并于2008年开始项目经理资质认证，已经培养了一批经验丰富、管理能力强的专业团队，见表1统计。

但是，表中的人数显然很难满足中国海油“四个大庆”建设的需要，2008年至2009年“海上大庆”建设高峰时管理人员紧缺现象便是最好的说明（无论是业主方还是承包商项目管理人员都严重紧缺）。2013年至2014年是中国海油“十二五”期间国内工程建设的又一高峰，因此，随着“海外大庆”建设的逐步推进，国际项目对项目管理专业人员会严重紧缺，到时就会出现国内、国际项目管理人员同时不足的现象，尤其是中高层项目管理人员。而且，由于项目的临时性，管理人员、技术人员外流现象严重，从而导致在新项目启动时又需重新招聘一批人员，进一步增加了项目管理的风险。

2.2 项目管理制度的不同

针对中国海油是作业者的国际合作项目，已经拥有了一套系统和严格的管理流程、程序、手册和规定。图1中明确了中国海海油国内项目管理的程序框架，明确了各阶段的工作内容和成果，也为各项目提供了宏观的指导。

但是对中国海油不是作业者的海外项目，那么图1的框架就不再完全适用，相关的程序和规定就需进行调整，且很大程度上取决于资源国政府政策环境和合作能源公司的管理程序，这时工程项目管理就会处于被动，受制于合作方，这就需要由联合组成的合资公司或联合管理委员会讨论制定一套双方认可且行之有效的管理程序和规定。

2.3 项目管理环境的不同带来的困难和挑战

由于海外项目所处资源国的自然、经济、政治环境的不同，给国际项目管理带来了众多变数和巨大的挑战，项目管理风险急剧增加。

除了国内项目管理存在的风险以外，国际工程项目还增加了以下几种主要风险：合作开发的合同条件风险；合作方的技术风险；资源国的自然条件风险；合作方的人员素质风险；资源国政策法规与宏观经济环境风险；资源国政治形势的风险。

正是因为项目管理的宏观和微观环境均发生了变化，为项目管理制造了很多难以控制的外在风险，这是中国海油国际化进程中项目管理面临的最大挑战。

3 国际项目管理的几点应对措施

3.1 加强国际化项目管理人才的培养

在国际化和信息化的时代，高素质的项目管理人才不仅要懂技术，而且要懂经济、善管理，还要精通计算机并了解一些常用国际法律法规。在西方发达国家，比如德国的咨询工程师在工程项目建设活动中，不仅可以为业主提供专门的咨询服务，还能为设计单位、承包单位，供货单位提供咨询服务。近几年来，项目控制（Project Controlling）模式在欧美一些发达国家已开始采用。项目控制是一种知识密集型的、高层次的项目管理咨询活动，其核心任务是发现项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出项目“诊断”报告，制定“治疗”方案。它要求其项目管理人员必须具有很高专业知识能力和丰富的工程实践经验。由此可见，国际化项目管理人才必定是控制整个项目全过程的统帅。

以下是对培养国际化项目管理人才的几点建议：（1）分类明确培养标准：根据国际化人才的不同类别明确其培养方向，并在此基础上制定明确的培养标准；（2）加强在岗培训和轮训，让项目管理人员在不同岗位适应不同的管理角色，担任不同的职务，应对实际的各种不同挑战；（3）分批派员到合作机构或国际大石油公司学习，如BP、埃克森美孚、雪佛龙、壳牌等，象雪佛龙公司在海上油气开发项目中采用的是《哈佛模式项目管理国际通用执行标准》，值得我们借鉴学习；（4）加强管理人员的项目全过程培训：目前不少项目管理人员仅仅是项目施工管理的能手，但往往忽视了项目投资前和项目投资后的项目管理工作，有的甚至对项目投资前期工作知之甚少，这在基层项目管理人员中尤为普遍，这不仅与中国海油期望的全能管理人才要求差之甚远，也不能满足国际项目管理发展的需要。

3.2 强化合同管理意识

合同对合作双方来说就是“圣经”。合同管理是项目质量、进度、投资与安全控制所必须具备的重要手段。在国际化快速发展的新形势下，任何国家的能源公司都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证国际项目建设的成功。合同管理方面要注意以下几个方面：

首先，加强对合同管理的认识。工程项目合同管理水平可以分为三个层次：第一个层次是，在招标投标阶段不注意研究招标文件，在实施阶段不认真研究合同的规定，而是靠自己狭隘的经验或良好的愿望来实施工程，到头来吃亏的是自己。第二个层次是，虽然对合同认真学习了，甚至对合同条款十分熟悉，但在工程实施中，只是“僵硬”地使用，无论口头或书面，开口闭口都谈合同规定，这种表面的“严谨”往往在实践中失去灵活性和效率，导致某些问题不能“互利共赢”。第三个层次是，既能灵活地吃透合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，具有一定的思想境界和务实的精神，能看清“手段”与“目的”的关系，处理好“长期”与“短期”的关系，把握好事物的“度”。显然，第三个层次是中国海油在国际项目管理中努力追求的目标，也是合同管理的最高境界。

其次，合理运用合同范本。当前国际国内的合同范本非常之多，国际上常用的有FIDIC合同，英国的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美国的AIA合同，国内石化、建筑、公路、水利等行业也有不同的合同范本。从国际化发展的角度看，随着中国海油在国际合作领域的逐步成熟，合作双方的管理水平和合同意识也在逐步得到提高和增强，因此，中国海油的工程项目合同最终要同国际合同接轨，最好的方式是以国际通行的FIDIC合同为蓝本，同时借鉴其他国际、国内合同的优点，从实际出发，去掉其中不便操作的地方，制订出最适合双方的国际性项目合同文本。

另外，在国际化进程中，我们还要加强国内外合同相关知识和条款的深入培训，尤其是FIDIC合同，这样才能在国际项目管理中“有法可依，有章可循，有据可查”。

3.3 建立国际项目的全面风险管理体系

中国海油对海上大型建设项目集成为三维的管理模式（不含组织维度），见图2所示，即工作包集成、管理要素集成和项目实施过程集成。

图2 中国海油上游大型建设项目集成化三维管理模式

对国际项目的风险管理也是如此，可以参考当前的项目维度管理思路，将集成化思想应用于国际项目风险管理活动中，以系统论和全面风险管理理论为依据，将时间维度（项目生命周期）、组织维度（项目风险管理机构、人员）、逻辑维度（项目风险管理逻辑过程）和知识维度（风险管理理论、知识和方法）集成起来形成国际项目全面风险管理运作的过程框架，见图3所示。

图3 国际工程项目风险体系管理框架

同时，结合中国海油的自身特点，建立包括总部决策层、国际公司、海外分支机构的三级层次化的组织架构，为国际项目风险管理全面提供保障。

3.4 推进国际项目的信息化建设

3.4.1 建设国际项目管理信息化的意义。

国际项目信息化建设主要有以下作用：（1）利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度大大加快，减少海外项目参与人数，也减轻项目管理工作的负担，大幅提高效率；（2）利用信息管理平台，方便国内外和各相关方进行信息共享和协同工作，实现各项资源的最佳配置；（3）实现国际项目规范管理，提高海外项目管理质量；（4）通过系统化、结构化的存储信息，便于施工后的分析和数据复用，从而为国际项目管理提供定量分析数据，进而支持项目的科学决策；（5）大大提高国际项目风险管理的能力和水平；（6）信息化建设也是国家和公司发展战略的重要内容。项目信息化能够更科学、更方便地进行多种类型的项目管理。如：大型的、特大型的、特别复杂的项目；多项目的管理，即一个大项目或分支机构可以同时管理许多项目，实现项目群管理或区域化管理；也可以使总部进行远程项目管理。

3.4.2 国际项目管理信息化建设的内容。

国际项目信息化建设主要包括以下几个方面：（1）有关国际项目管理过程的信息系统：主要包括项目设计、施工和控制信息管理系统；（2）有关标准、规范的信息系统：包括国内、国际标准和行业标准以及工程管理的信息系统；（3）建立国际项目管理基于互联网信息处理平台的方案优选、工程项目招投标、设备材料采办的信息系统。

3.5 国际项目管理模式的选择

有效的项目组织结构与内部管理控制模式是海外项目顺利运行的重要保证，不同的石油公司对海外项目采取不同的项目管理模式。目前多数国际石油公司采用的是事业部制组织结构，少数大公司采用的是职能制与事业部制相结合的矩阵制结构，而一些中小独立石油公司主要采用的是职能制组织结构。

中国海油目前采取的两级项目管理体系，突出了公司总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位，国际子公司和分支机构为各项活动的组织和执行中心，矩阵制的项目结构比较适合海外项目管理。为满足未来更多上、下游一体化项目管理的需要，还要进一步改进和强化项目管理。基于海外油气勘探开发项目运作的发展状况，未来海外项目管理模式必将延续当前的两级管理模式，以保证中国海油总部集中投资和经营决策不可动摇的地位，但是海外项目管理的内容必将更加丰富，两级管理模式也将会更加充实。今后，海外项目管理模式方面将全面考虑以下内容：

（1）完善绩效考核体系，充分调动各海外项目管理单元以及员工的积极性和能动性。

（2）充分明确职责权限，体现责、权、利一致原则，进一步提高海外项目运作执行力。

（3）加大整合力度，合理优化资源与人才配置，提高运行效率和协同作战能力。

（4）加快管理制度流程化进程，做到业务流程清晰，提高工作效率。

（5）随着海外并购力度加大，中国海油获取大项目的机会将不断增加，海外项目运作也会从以油气勘探开发为主的上游业务全面扩展到上下游运作一体化，从而进一步实现公司利益最大化。对此类项目或业务建议借鉴“矩阵式结构”管理模式，以当前两级管理模式为基础，纵向上公司总部仍然为投资和经营管理决策中心，在资源国的上、下游子公司为执行单元，而横向上上、下游子公司之间又可增加协调、监督和管理力度。

（6）积极实施“本土化”和“国际化”相结合的管理战略，发挥资源国的各项优势，推动公司海外项目运作“本土化”、“国际化”，真正实现公司经营管理的国际化目标。

4 结语

在建设“海外大庆”的道路上充满荆棘，也由于国际上各资源国的环境不同而充满众多变数，但是，只要有实力，有足够迎接国际化各种挑战的技术和管理的综合性人才，制定完善的流程和规章制度，认真学习国际优秀能源公司的成熟与先进的技术与经验，博采众长，扬长避短，认真做好海外项目的全面风险管理，中国海油一定会走出一条有自己特色的国际化发展之路！

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