旅游企业商业模式
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旅游企业商业模式范文第1篇
传统的旅游业采用的是4P营销模式，即从产品、价格、渠道、促销四个方面进行营销，通过将四者进行不同的组合营销，基于公司自身的营销渠道，对产品进行推广宣传，利用一些促销来吸引消费者。麦卡锡在1960年提出的4P营销组合，是依据当时的社会经济发展情况所提出来的，随着社会经济的不断发展，4P营销理论的弊端也逐渐显露出来。1990年，罗伯特?劳特伯恩在4P理论的基础上提出了4C理论，4P理论主要是从经营者的角度进行营销组合创新的，以增加经营者销售利润为目的，而4C理论则主要是从消费者的需求出发，以以消费者为中心，重新定义了市场营销组合的四个基本要素，即消费者、成本、便利和沟通。4C理论强调企业在进行市场营销时，应该把顾客的满意度放在第一位，最大程度为消费者提供便利，降低消费者的购买成本，与消费者进行及时有效的沟通，以消费者为导向，提供更加人性化的服务。旅游电子商务企业与传统旅游经营模式相比，更加注重消费者的需求，从产品经营向客户经营转型，以客户的需求作为公司制定营销策略的根本依据。
二、旅游电子商务企业的网络营销模式
网络营销是利用网络作为销售平台的一种营销模式，旅游电子商务行业中产品同质化特点突出，几乎每家旅行社的营销方式和内容都差不多，很难有突出的竞争优势，利用网络平台进行电子商务营销，有利于旅游电子商务行业在旅游市场中占有更多的市场份额，获得更多的利润。
一个能有效满足客户需要的网路旅游营销平台能有效企业利润收入，降低企业的营销成本，网络营销平台的建立是当前旅游电子商务行业发展中急需解决的首要问题。当前我国各电子商务旅游企业的发展水平不同，营销规模也参差不及，电子商务应用能力也不尽相同，大多数企业的电子商务应用能力有限，因此想把电子商务充分运用到旅游行业中，还需要采取一些合理有效的营销方法。为了有效提升旅游电子商务行业的网络营销水平，
根据旅游电子商务行业本身的经营特点，可以将旅游电子商务行业的网络营销形式可划分为两大类：一类是既定客户，另一类是潜在客户。主要包括许可电子邮件、搜索引擎、联盟等营销模式。
（一）许可电子邮件营销
许可电子邮件营销模式即旅游电子商务企业在获得用户许可的前提下，借助公司网站，通过电子邮件的方式向用户宣传本公司的旅游信息，借助电子邮件系统，将产品信息传达给用户，特别是通过用户本身定制以后的电子邮件发送，通过对消费学者的引导来构建公司个性化的电子邮件信息系统。通过这种方式，既减少了无效宣传营销给顾客带来的困扰，同时能够加强与客户之间的沟通，通过向客户传输一些有益的信息，帮助客户更好的理解公司文化，在客户心中树立良好的公司形象，培养顾客对公司的忠诚度。例如，公司可以利用手机短信的的方式与消费者进行沟通，手机短信作为现代常用的交流工具，为人们之间的信息传送提供了极大的便捷。对于那些经济基础不强，网路营销技术较弱的中小型旅游企业来讲，选择构建以短信业务为基础的旅游电子商务平台，能够有效进行与顾客之间的信息传送与收集，同时能够较好的与其他旅游电子商务企业信息系统的紧密相融合。在这种旅游电子商务营销模式中，网络运营商负责无线网络的构建，保障信息的有效传达信息。旅游企业可以将所有景区的信息进行全面的整合，通过电子邮件方式向广大客户传达旅游企业的信息，帮助旅游企业全面开展网络营销创造大批潜在消费者，以便更好的进行网络电子商务营销。
（二）搜索引擎营销模式
国内网络访客量最多的网站基本上都是各大搜索引擎网站，电子商务旅游企业可以充分利用各大搜索引擎网站进行公司信息的传播，积极拓展潜在的旅游市场和消费人群。搜索引擎营销有利于客户对公司的了解，同时也方便顾客进行旅游信息的查找，有利于为顾客提供人性化服务。
例如可以在景区覆盖无线网络，游客在风景区游览期间，可以任意在网上搜索与景区相关的信息，也可以通过公司的软件进行景区景点搜索和路线搜索，帮助游客更好的进行游览，为游客提供完善的个性化服务，在游客心中树立良好的公司形象。
（三）联盟营销模式
随着电子商务旅游模式的不断发展，网络营销竞争越来越激烈。旅游电子商务企业自身能力有限，且营销渠道比较窄，为了加强自身的综合竞争力，企业可以与实力较强的企业进行联盟。通过联盟销售模式，能够使双方达成共赢，通过利用一体化网络营销进行宣传营销，普及公司产品和优质服务。联盟营销模式有利于旅游电子商务企业网络营销渠道的发展，进而帮助旅游电子商务的快速发展。
旅游企业商业模式范文第2篇
关键词：O2O商业模式 盈利能力 风险 建议
一、O2O商业模式下携程盈利能力分析
携程O2O商业模式具有高度创新性，并在缺乏借鉴的情况下探索性发展，走向成熟：由成立之初的纯网络式营销模式到发展线下业务；通过融资与并购等不断实现资源整合（至2003年末携程于纳斯达克上市，展开了新一轮并购与业务拓展）；目前形成了集酒店预订、机票预订、度假预订等在内的旅游线上线下一体化服务格局。
（一）携程盈利能力基本判断
从质量角度分析，企业盈利能力即企业竞争力。首先，携程注册资本175万美元，是我国领先的在线旅游服务公司；其次，携程主营业务涵盖酒店预订、票务预订、境内外旅游管理、商旅管理等，对注册用户提供全方位旅行服务；再次，携程2014年、2015年研发投入占营业收入总额比率均超过30%，从侧面反映了对科技创新的高度重视。携程的规模、业务结构及科技投入反映了其在网络旅游行业竞争领域所做的有针对性工作及其成果，其生命力随着时代的需求不断拓展与创新，拥有我国同行业公司目前无法撼动的规模效应。
从数量角度分析，2011年之前，携程与艺龙形成垄断在线旅游行业的局面，并超过艺龙，占有绝对优势的市场份额（如图1所示）。
权益净利率均保持在20%以上。具备较强的盈利能力；2010年之后，去哪儿网、途牛等同质性竞争企业大量出现，携程市场份额受到明显冲击，权益净利率于2011―2015年下降且波动幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市场份额仍处于优势地位，但存在被去哪儿网、途牛等赶超的威胁，如下表所示。
（二）携程O2O商业模式对其盈利能力影响路径分析
1.携程O2O商业模式具有“先入”的时间优势，模式本身具备成功性。一方面，携程是我国最早实现O2O商业模式的在线旅游企业之一，2011年之前，携程与艺龙实现垄断在线旅游行业的局面，较小的市场竞争、科技竞争压力为其创造的天时地利的盈利机会；另一方面，该种商业模式将“鼠标”与“水泥”结合，摆脱完全虚拟化的网络模式，将网络与实体旅游消费实现有机结合，从而形成依托于实业的电子商务模式，实现了旅游价值链的整合，克服了由于地域、信息获取方式及成本限制而导致的信息不对称，以及由于信息不对称损失的市场效益，导致携程商业模式创造财富的必然。从而，携程在确定并实施该种商业模式的发展阶段，能够保持较高的权益净利率，拥有较高的盈利能力。
2.携程当前商业模式存在可复制性，模式精细化程度有待提高。随着经济发展及互联网科技的普及，在线旅游业的进入门槛降低，携程的进入时间优势逐渐减弱，面临同业竞争、竞争同质化压力日益激烈的冲击，其曾经通过开拓新业务（如后来增加的度假、商旅管理业务）的手段摆脱严重的同质化竞争局面，并获得新的盈利点，但该种业务全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此携程权益净利率近年呈现不稳定的状态。另一方面，市场细分程度的提高同样提高了消费者的消费要求，携程具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但目前仍未做到旅游链各环节的精细化与极致：如其机票预订业务提供机票/航班动态查询、值机选座、退票改签、机场攻略等服务，但未提供类似前序航班起降、机场天气特情等信息推送服务，在航班预订的速度、信息准确性等方面也未做到极致，而目前兴起的专业化航班信息服务类APP（如航旅纵横、航班管家等）在精细化方面胜出携程；其次其价值链的各个环节之间相对独立，并未发挥协同效应，诸类因素导致携程盈利能力受到冲击。
二、 O2O商业模式下携程的风险管控
（一）携程现有风险基本判断
1.资产运营效率与销售收入获益水平降低。相关数据显示，携程营业收入增长率变化幅度基本处于0.2―0.4之间，但其总资产增长率2011―2015年变动幅度为0―5（其中，非流动资产增长率增加近5倍），因此，携程资产运营效率降低的主要原因在于其营业收入增长率相对稳定的情况下，资产（尤其是非流动资产）规模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，携程净利润增长率普遍低于营业收入增长率，净利润增长率处于下降趋势，且2012年、2014年净利润增长率甚至为负，说明携程虽然具有较稳定的营业收入，其收入盈利水平却在下降（虽然2015年净利润增长率实现高速增长，其增长却因建立在2014年低利润的基础之上不具有足够说服力），这可能与价格竞争策略相关：同质性竞争激烈的情况下，携程为保持市场份额相应展开多项价格优惠活动，从而影响净利润；同时由于成本限制，携程不可能将其全部业务做到价格最优，而网络使消费者拥有更多选择权利，从而使携程存在价格竞争效益不足的风险，影响收入获益水平。
2.财务风险加大。由上表可知，2012年之前，携程权益乘数一直非常稳定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，权益乘数增加幅度非常大，2014年甚至达到2.89。2012年之前，携程筹资渠道主要为股权投资，因此基本不存在财务风险问题；2012年及以后，携程将融资渠道的重心转向债权融资，2015年负债增加逾150万元，占当年流动资产增加额的65%。随着在线旅游行业竞争趋势的加剧，携程需要足额资金流支持各项优惠政策以及研发工作的进行，而保证日常活动的融资具有紧迫性的特点，因此该种资本结构的变化是适应当前市场环境的x择；但当前在线旅游消费的动荡性使携程难有稳定的客户群，经营收入及现金流量具有较大不确定性，从而使其在较高财务杠杆的情况下还款压力进一步加大；财务风险不容忽视。
（二）携程现有O2O商业模式下风险因素分析
1.可复制的商业模式下同质化竞争激烈，与业务链相结合的价格协同效应被忽略。除携程外，目前我国综合性在线旅游公司包括艺龙、途牛、去哪儿、驴妈妈等，同行业激烈的同质化竞争使携程在未能进行商业模式的进一步创新下通过大量优惠活动等价格战扩大或保持市场份额，但其未将价格战略融入存在联系的业务链，即业务之间价格优惠相对独立；另由于成本限制，其未能在全部业务领域实现价格最优的竞争优势，而信息化加强了顾客对消费项目的可选择性，因此对于未能产生价格优势的业务，携程存在丧失市场份额的风险。
2.未通过改进商业模式提高盈利能力，高财务杠杆具有高风险。携程融资方式由股权融资为主到偏好债权融资，在当前商业模式同质化竞争激烈及股市融资相对困难的情况下，债权融资有利于迅速融得资金弥补公司现金缺口，并起到一定的抵税作用；但携程融资的效果并未作用于商业模式的创新，未从本质上通过差异化竞争提高企业盈利能力，受到冲击的盈利能力可能使携程不能覆盖高财务杠杆下的还款压力。
三、结论及改进建议
携程作为O2O商业模式应用的领头羊，在2011年之前与艺龙形成垄断在线旅游业的局势，盈利能力走势良好，说明该种模式是一种成功的商业模式；随着科技进步及市场经济发展，行业同质化竞争更加激烈，使其盈利能力受到冲击。观其商业模式，虽具备成型的集酒店、航班、景点门票预订以及度假、商旅管理等于一体的旅游价值链，但仍未做到各环节的精细化与极致；商业模式具有可复制性，在非创新下难以形成差异化竞争；与业务链相结合的价格协同效应被忽略等，种种因素使携程盈利能力仍有较大的上升空间。另外，携程当前的高财务杠杆使盈利水平具有不定性，需加以调节。
（一）提高商业模式下各现有业务板块的精细化程度与创新水平，摆脱同质化竞争
更加精细与人性化的板块设计会创造企业价值。以携程酒店预订业务为例，该业务按位置、价格、星级、特色等分类的行为满足了消费者基本消费要求，但顾客对商品性价比的理性选择与市场细分程度的提高使其偏向于在其旅游时限内能实现最优性价比的旅游网站，携程由此损失部分市场份额；如果携程将该板块进一步极致化，如使每一级别的酒店预订价格具有纵向可比性（即将价格走势加以展示），旅游时限具有可选择性的顾客方可依据价格变化趋势在该网站上自主选择旅游时间切入点及时限组合，引导消费者通过时限组合的选择而非通过网站的切换实现最高的旅游性价比，从而减少市场份额的损失。此外，携程各板块的支付模式上可借鉴西南航空公司的常客奖励积分购买模式（即累计积分可抵用部分消费款），将顾客对携程的忠诚度转化为公司对顾客的回报，从而与消费者建立更加积极稳定的商业关系。因此，携程当前商业模式虽然实现了旅游价值链一体化及各旅游模块的资源整合，但每一模块精细化程度及创新有待提高，即需转化通过扩张业务板块实现盈利的商业模式，在现有业务基础上转向内部极致化，通过更加人性化的模块设计不断提高客户的应用体验，形成差异化竞争。
（二）调整价格战略方向，实现业务竞争的价格联动效应
在当前各业务间价格相对独立的情况下，携程（或其他在线旅游网站）某一业务的价格最优并非意味着其他业务环节也是如此，导致消费者在各旅游网站之间按旅游环节实现跳跃式预订，因此携程未能被价格优惠涵盖的业务将丧失客源量。若基于业务整合理念制定有竞争性的价格，即弱化当前某些单项业务价格的影响效应，将各业务价格进行整合，实现业务间的价格联动效应（如将订单价格与订单中包含的业务数量相挂钩，多项预订业务订单的统一预订意味着比单项业务预订更多的价格优惠等），将在一定程度上实现价格竞争效应最大化，形成规模经济。
（三）明确发展路径，企业并购与战略合作相结合
2011年后在线旅游行业激烈的同质化竞争环境以及商业模式的可复制性加大了携程差异化竞争的难度，但毋庸置疑携程仍处于在线旅游行业的领头位置，并拥有其他企业当前未能超越的规模，因此其拥有足够能力并购同行业某些企业，通过并购消除竞争因素；对于并购时机尚未成熟的企业，建议进行战略合作，实现在线旅游行业的共赢，缓解竞争压力。
（四）调整资本结构，吸收战略投资者，充分利用股权融资
携程当前的债权融资水平较高，在权益净利率波动较大的情况下将有较大的还款压力，从而导致财务风险。股权融资下为提高企业的盈利后劲，携程要加强商业模式改进力度，需进一步调整资本结构，吸收战略投资者、充分利用股权融资筹集资金满足长期发展需要。Z
参考文献：
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旅游企业商业模式范文第3篇
那么什么是商业模式？商业模式是一种包含了一系列经营要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业在经营管理上的商业逻辑，或者说为客户创造价值的商业逻辑。从这一概念可以看出，商业模式具有以下四个特点：
一是整体性。即一种商业模式需要产品、价格、渠道、促销、服务等诸多要素来支撑，而并非某一要素单独构成；二是系统性。商业模式是一个商业体系，这个体系既体现企业经营管理战略，又体现企业运营特色，还体现利润实现途径；三是主题性。商业模式应该具有一定特色与主题，并且简单可提炼，诸如IT行业零售商宏图三胞的“WDM模式”借鉴和融合了沃尔玛的规模采购与平价销售形式、 Dell电脑的专业定制生产和直销模式以及麦当劳的标准化服务，初步形成了自身的特点和优势；四是关联性。商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，并确保实现企业的价值主张。
为什么一些强势品牌或者颇具规模的企业也会失败？抛开非经营性因素，就是因为在企业发展到一定阶段后，不知道去寻找、创新商业模式，还在延续老的商业模式。有专家在谈到企业创新时说了这样一句话：“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”，实际上这也是笔者所要强调的观点，即企业要善于进攻自己，如果不被自己打败，就一定为会为竞争对手打败。不断地进行商业模式创新，是一个品牌持续成长的必要条件。
我们都知道惠普，这家公司提出了针对企业发展的“动成长理论”，即“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并做出改变的机制”。无疑这对于一个挑战品牌具有重要意义，当强势品牌的一种商业模式老化之时，就是挑战品牌以一种新模式进攻的最佳时机。
商业模式就是生产力，是企业发展的驱动力。商业模式的竞争力在于其创造了一种差异于竞争对手的生活方式或生产方式，并且这种方式更具挑战性与先进性，对于消费品来说是生活方式，对于工业品来说则是一种生产方式。其实这很好理解，如今卖品牌就是卖生活方式或生产方式已为业界所认可，但是要知道一种品牌产品或服务只有在特定的商业模式下才能把这种生活方式或生产方式的魅力发挥到极致。诸如在百货商场与超级市场卖相同的商品带给消费者的生活方式是不同的，为客户创造的价值也有所差异，尽管卖的可能是相同的产品。
商业模式竞争是一场“系统战”
在此笔者强调过一个观点：商业模式的客户价值是其成功的关键。为了实现为客户提供预期的生活方式或生产方式，必须通过商业模式把各种经营管理要素整合到特定的“环境“之中，这个“环境”就是“客户价值”，即各种经营要素要向客户价值回归（如图1）。
商业模式竞争离不开产品创新
商业模式创新的基础是产品或服务创新，因为对任何一种新的生活方式或生产方式而言，其物质功能都要由产品或服务来实现。说到这儿读者可能要问，尽管传统百货业态做不过超级市场、购物中心，但他们卖的不都是一样的东西吗？其实他们卖的已经不是一样的东西了，诸如在销售环境、销售方式、销售价格、延伸服务等方面已经存在着很大的差异。实际上产品或服务创新往往能为商业模式创新创造很大便利，也能为颠覆竞争对手增加砝码，诸如超级市场中的量贩店以“大量批发、低价销售、自助消费”为特征，这就需要从商品上进行配合，即采取大包装产品，放弃小包装产品或者单包包装产品。
在过去，许许多多的企业吃亏之处就在于谋求在营销上的快速成功，但却立足于产品或服务差异化不足甚至同质化的基础之上去谋求通过短期刺激或过度投入资源的方法来获得市场的成功，结果成功往往是短暂的，并没有得到企业所预期的长期利益，实际上这是“杀鸡取卵”式的自杀式营销。企业为获得长久的竞争利益，应该谋求在产品或服务创新前提下的商业模式化创新，这才是长久之计。我们知道，戴尔的成功就是能够提供差异化产品的定制模式，再与其高效的直销模式结合起来，做到了客户价值（好品质、低成本、优服务、高效率）最大化，结果才长期在PC市场独领。
图1
客户价值是商业模式成功的关键
一种优秀的商业模式，首先考虑的不应是能给企业带来什么，而是能给客户带来什么。很多企业在经营上张口闭口必言“市场导向”，可“市场导向”是一个很模糊的概念，准确地讲应该是“客户需求导向”。实际上，一种商业模式所提供的生活方式或生产方式能否得到客户响应，关键在于其是否符合客户价值。
那么什么是客户价值？可以理解为客户在你提供的商业模式下为获得这种生活方式或生产方式所产生的投入产出比。还有一个更为确切的概念即客户让渡价值，就是客户所获得的“价值产出”与“成本投入”的差值。对于挑战品牌来说，如果能够比其他品牌创造更大的客户让渡价值，实际上就拥有了成功的资本。
在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能；而在戴尔一对一的直销模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身：不同的用户有着不同的需求，戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来，这就是其商业模式最独到的地方。对于移动通信行业，由于基本服务的差距越来越小，中国联通与中国移动之间的比拼已经集中于两点：增值服务与细分服务。对于增值服务，实际上就是在比拼客户价值；对于细分服务，则是在比拼价值，通过更为个性化的服务，让客户得到最大化满足。
可见，一个品牌只有在设计、生产和提品时以顾客为导向，为客户提供超越竞争对手的价值，把客户从竞争对手及领导品牌那里“解放”出来，才能够获取持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以，客户价值是企业竞争优势的新来源。最后请大家记住“一点点”，在为客户的价值创造上一定要比竞争对手多那么“一点点”！
商业模式要能克服竞争对手的弱点
挑战品牌如果与领导品牌的商业模式一致就很难颠覆领导品牌，除非领导品牌在经营上犯了大错误，实际上竞争对手的最大弱点就在于其与客户相脱节之处或者客户需求没有被满足之处。那些成功的企业总是善于寻找挑战、打击竞争对手的角度，诸如竞争对手的产品线“短缺”（即产品线深度、宽度都不够）、竞争对手高价营销束缚了消费潜力、竞争对手的渠道便利程度不高、竞争对手的客户服务效率低下……
在设计商业模式时就应该把竞争对手的问题都考虑在里面，正如前时代华纳CEO迈克尔・邓恩所说：“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个原有的经营规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
我们都知道携程网，正是因为它的存在让很多旅行社失去了价值！携程旅行网现已发展成为中国最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务网络公司，现为目前中国最大的宾馆分销商，提供可供预订的国内外星级酒店多达2100多家，遍布国内外二百余个城市。携程还建成了目前中国最大的机票预订服务网络，覆盖中国的35个大中城市。此外，携程推出的以“机票加酒店”为主的度假游业务为中国旅游行业的发展开辟了新的思路。
然而携程不是做经销，而是提供信息服务，它所提供的信息服务一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格；另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者，而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来商业模式是提供旅游、机票和酒店的一站式服务，其业务是最传统的旅游服务业，靠收费作为经济增长点。
伟大的科学家牛顿曾经说过这样一句话：“如果说我能看的更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”如果一个企业能够站在竞争对手的肩膀上去设计商业模式，那就能比竞争对手看得更远，走得也会更远。既然有领导品牌这个标杆与参照物，为何不充分利用呢？
商业模式市场化需要战略保驾护航
商学大师迈克尔・波特指出：“战略的主要目标应该是从投资中获得回报。”利润是公司战略的基石，以利润为前提才能保证公司战略的有效。商业模式也可以理解为企业的赚钱方式，包括企业独特的战略定位、独特的市场营销方式和独特的竞争策略等，商业模式所要解决的是企业赢利问题，简单地说就是赚钱，所以其战略主要通过商业模式来实现，而商业模式需要战略来保驾护航，需要在核心上的坚持。
旅游企业商业模式范文第4篇
住宅地产和商业地产一般有个比例，应该说住宅地产大概占70％，商业地产大概占30％。当然，这里所说的商业地产是广义的概念，还包括旅游地产。我们蓝光集团的项目大多在成都，现在也有项目进入北京以及重庆、昆明，正在逐渐向全国拓展，有比较丰富的商业地产开发经验。
商业地产的发展处于一个渐进的过程。在十几年前我们已经做了很多商业项目，有很多经验和一些教训，更有一些成功的案例。比如最早做封闭式的大商场，有的开发商像卖住宅一样把它拆零卖掉，拆零以后造成了项目的多业权状态，后期经营问题非常大。
后来就开始做开放式的商业步行街。近几年城市综合体开始热起来，我认为它是一个新的商业模式，是很多企业都在研究和探索的。今天在商业房地产开发这个产业中，无论是大公司还是小公司，凡是做得很好的公司，往往是它的商业模式非常突出。比如说万达就已经找到了感觉，拿到了商业地产开发的金钥匙。另外华侨城最早做旅游，现在跟地产整合起来，也是很有特色的模式。但客观地说，商业地产开发企业中模式突出的并不多。
一线城市的特点是人口集中度非常高，城市化速度很快，所以商业地产价值的增值就体现得非常充分。像我们在北京的写字楼，前几年卖每平方米一万多元，现在则涨到每平方米四五万元，价格上涨远远超过成都等二三线城市。
在二三线城市情况则不一样，需要考虑如何整合资源，才能适应政府的需求和城市发展的目标。从商业模式的角度来说，华侨城也好、万达也好，包括一些会展地产都是这样的概念。实际上单纯做会展是绝对不赚钱的。但是由于地方政府非常需要这种业态，开发商来做这个会展，那么政府会给他们匹配好的资源。所以在二三线城市做商业地产，风险相对较大，资金回收非常慢。
我们最近在峨眉山有一个1万多亩的文化旅游项目。通过两年多时间，我们研究这个商业模式，发现旅游也好，文化也好，实际上每一个商业地产项目无论怎么样去整合，都是根据当地的需要，以商业为核心。
旅游企业商业模式范文第5篇
合肥市近年来进入稳步快速的发展阶段，在科技、文化、政治、经济等各个领域取得了巨大的发展进步。在这经济发展的大浪潮中，该企业抓住商机，先后在合肥包河区、政务区建立商业广场，大大提高了居民的生活质量，成为了集购物、休闲、娱乐、居住的综合商业中心。该企业在合肥滨湖建立的文化旅游城作为合肥第一个文化旅游城市，聚合了文化旅游资源，推动了文化和旅游的深度融合，进一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文将以合肥为典型案例，从中探寻该集团商业地产模式的发展和创新，并分析其中存在的不足与问题，从而推动该企业的进一步发展，并为其他商业地产企业的发展提供参考与借鉴。
二、发展历程
该集团经过20多年的发展，目前已进入高速发展阶段。截止到2014年，企业资产5341亿元，同比增长34．5%，年收入2424．8亿元，同比增长30%，企业净利润同比也大幅增长，连续第9年保持环比30%以上的增速。通过分析该集团的发展资料，可以看出发展过程中主要有四个阶段:
(一)创业初期1988年，集团成立，初始资金规模很小，仅为100万元，住宅开发为其积累了第一桶金。其后，一直到1998年，在从事住宅开发的同时，也开始开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望能够拓展业务领域。
(二)转型与调整期1999年，企业开始了“订单地产”模式的偿试。2000年，召开企业发展史上的“”，决定企业战略转型，确立了住宅地产与商业地产开发两条腿走路的发展战略。2000年，第一代商业广场在长春重庆路建成。此后，企业先后在长沙、南京、北京等地开展房地产投资，这一阶段也是企业第一、第二代产品投资的高峰期。2003年，企业遭遇严重的资金链危机，沈阳项目也遭遇了停业风波，企业不得不停下来重新审视自身的商业发展模式，并进行了系列调整。
(三)发展与扩张期2004年，第二代商业广场以一种纯商业组合店联合发展的模式出现。而在2006年，该集团做出重大调整，全力推出第三代产品城市综合体。城市综合体的成功诞生，使其真正找到了商业加地产的最佳结合点，由此总结出主题拿地模式，从此企业步入了快速发展期。
(四)战略调整期近几年，该企业快速在战略上朝文化旅游综合体进军。2013年10月，合肥滨湖文化旅游城开工，成为华东最大的文化旅游投资项目。之后，集团旗下拥有的美国AMC院线公司在美国正式登陆纽约证券交易所上市交易，企业也将涉足电商领域，自此，集团开始进入战略调整期。
三、商业模式分析
该集团独创的商业模式，包括前期的开发建设与后期的经营管理，主要体现在招商，拿地，营销，管理，盈利等五个方面，我们将详细地从这几个方面进行阐述。
(一)独创的招商模式订单模式就是先招商，再投资，联合开发，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺的商业地产运营模式。合肥芜湖路商业广场正是通过先投资后建设的订单模式而诞生运营。芜湖路商业广场已于沃尔玛、家乐福、国美等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了发展协议，而且还囊括了同庆楼饭店等高档餐厅、星级酒店。这种招商模式使得集团拥有长期、稳定的投资合伙人，同时带动了许多品牌的发展也吸引了更多的投资方的加盟。可以说订单模式是该企业商业模式的核心，是企业成功的最重要因素。
(二)低成本的拿地模式在很大程度上讲，该企业的成功离不开政府的支持。由于商业广场能够创造大量的就业机会，增加政府税收收入，带动周边土地价格的上扬。所以，一些地方政府主动找上门去，希望与其合作，并为此开出了优厚的条件。2013年，集团就作为唯一的竞买方，以总价7．3321亿元的价格毫无悬念拿下合肥滨湖六百余亩的地块。这种拿地模式，这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作提供了有利保障。
(三)标准化的营销模式合肥滨湖旅游城项目，主要就是通过节点铺排，短期聚焦，在很短的实践内扩大品牌知名度与影响力。首先，在拿地前以悬念造势，吸引全城关注。其次，企业在拿地后，通过报纸等新闻媒体，强势宣导品牌概念。集团在开盘前共在合肥晚报等6大主流媒体连续投放，共计8周240版次。最后，企业采取售展体系，通过对旅游城规划的展示震撼到访客户，提升客户信心，同时吸引更多人群的关注。
(四)完善的管理模式企业还可以针对性的成立商业管理公司，制定了包含招商、装修、开业等各方面的制度，使得员工日常的行为得以规范。另外，企业自主开发了模块化管理系统，将模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，执行严格明确的奖惩，极大地调动了执行者的责任心与积极性。该企业商业管理的优势还在于有一支强大的商业管理团队，其目前拥有全国最大的商业管理人才队伍，通过专业的商业开发团队不断的创新，准确的进行市场定位，增加市场份额，使其商业价值不断提升。
(五)良性的盈利模式集团采取一种“现金流滚资产”的盈利模式，其将公寓、写字楼出售获得的现金流部分用来支持商业物业的持有，部分用来购买土地资产，以支持扩张。按照这种模式，销售业务也就占据了非常重要的作用，是企业的生命线。合肥天鹅湖商业广场正是采取这种盈利模式，通过广场周边地产写字楼、酒店、住宅的销售获取资金，再将资金回笼用于项目的继续建设。盈利模式的良性循环，使得企业资产犹如滚雪球般地膨胀，不断扩大。
四、商业模式的问题
虽然其商业模式取得了巨大成功，企业规模得以不断扩大，极大地推动了地方经济的发展。但不可置疑的是，其商业模式仍然存在一些问题，这些不足制约了企业的进一步扩展。
(一)订单模式缺乏创新订单模式化使得其成功锁定了一系列大型品牌连锁的商家企业的加盟，但存在最大的问题是，每个“订单”换汤不换药，比如在合肥的包河区商业广场里有沃尔玛超市，天鹅湖则换成了华润万家;且除了商铺和周边酒店不同外，其余的地方两个商业广场几乎相同。由此可见，其订单模式是一种复制而来的形式，对城市的适应性不足，地方区域文化特征不明显。
(二)业态布局陈旧调查显示，天鹅湖商业广场经营品牌共计208家，其中零售类占63．9%，餐饮类占25．5%，休闲娱乐类占1．9%，服务配套类占8．7%，整体业种类型丰富，符合城市商业新中心的定位，但从中也可以看出天鹅湖商业广场的业态组合稍显陈旧。同时，从公布的数据来看，其商业广场每日客流量正在逐渐下降。随着互联网时代的到来，人们的消费习惯正在悄然发生着变化，电子商务使得人们足不出户就可以买到所需物品，这无疑严重影响了商业地产的客流量，对于集团来说也是一个新的挑战。
(三)资金风险凸显通常情况下，商业广场在施工完成后，都会将工程中的住宅和写字楼以及其他项目部分出售给公司以及其他投资者，以偿还债务，保证项目开发建设所需要的现金流。但由于部分项目售价较高和经营问题，导致投资者后期的获利空间有限，投资者的回报很难得到保证，从而产生了商业地产的销售与回报矛盾，在这种情况下，商业地产动辄上百亿的项目很容易出现资金问题。
(四)企业管理混乱商业地产的企业管理问题一直是我国商业地产行业头疼问题，在2013年，合肥滨湖旅游城开盘时期，就曾出现大量客户积累，现场客户管理混乱，客户满意度极低，后期退房客户较多的情况。在企业2014年工作总结中也指出大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。所以混沌运行管理不仅会影响长期收益的商业项目，还会影响到商业地产开发商的品牌形象，甚至会导致商业项目的失败。
五、优化方案
为了保持竞争优势，针对该集团存在的问题，可以通过模式创新、业态布局、资金策略、公司治理四个方面进行优化。
(一)模式创新针对集团订单模式的不足之处，我们提出一些有效的优化方案:首先，应充分地将自身企业文化与地方区域文化特色相互结合起来，尽可能引进新型业态，将商业广场做出地方特色。比如，合肥市的包河区可以结合肥老城区的特色来考虑，天鹅湖地区则可以通过天鹅湖畔、市政务区中心周边优美环境等来做出特点。另外，在招商引资方面，不能操之过急，要重视商业品牌和长期的经营效益，保证各类商业项目的数量与质量。同时要加强后期的管理，完善监督体制和服务体系，从而始终保持对商铺的吸引力。
(二)调整业态布局对于陈旧的业态组合，通过定期的消费者消费情况调查，可以有效的了解各种品牌的需求情况，来相应的调整品牌和店铺在广场内部的分布。并且可以适当的在商业布局方面进行创新，提高休闲娱乐和餐饮类的比重。对于电子商务带来的挑战，尝试着从消费者行为习惯的变化考虑，增加体验式业态的比重，从而使整体业态组合结构更加符合现实状况。
(三)优化资金策略首先，在销售控制阶段要保证商铺的价格能够稳步爬升，控制好价格以提升商业项目的价值空间。其次，还可实施物业开发为先，将商业项目分期开发，这么做的目的是降低资金压力，并给后期的开发营造升值的机会。最后，要控制好局面，分楼层销售，尽量在短期内将店铺都能够快速销售，以便快速收回资金。通过以上措施，相信在一定程度上保证了地产项目的资金安全，并且在未来也能够实现商业地产项目的可持续发展。
(四)加大公司治理为了更好发展，集团应该及时修改调整公司的规章制度，规范公司的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会三者权限，使得三者分别充分履行决策、执行、监督的职责，从而形成科学有效的职责分工和制衡机制。在董事会组成方面，确实引入外部独立董事，解决董事会的独立性问题。从而完善公司治理结构，改善公司管理混乱局面，建立现代企业制度，确保企业高效运营。
六、总结
