分包单位的管理范文第1篇

1对分包单位的安全管理

安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。

2对分包单位质量的管理

百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。

3对分包单位进度的管理

分包单位的管理范文第2篇

由于投资建设单位在人员结构、技术力量与分工方面的不同，在一些工程项目建设上，将工程总承包给具有相当技术及工程经验的企业进行总承包管理，同时也将工程建设项目中的风险进行了转移。

工程总承包管理模式，即EPC设计-采购-施工的过程。总承包企业按合同承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收），并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险。

项目总承包管理模式的优缺点：

1、优点。合同关系简单、组织协调比较有利，能充分发挥总承包管理单位的技术能力，对进度控制也有利。

2、缺点。（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题；（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

施工总承包是指将建设工程以总价承包，单价承包或总量承包的形式将工程或部分工程发包给施工单位进行施工。

工程监理是指具有独立法人资格的监理企业接受建设单位的委托，依据国家批准的建设工程项目文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。

综上，总承包管理与监理均属于工程建设的管理单位，在同一个工程中同时出现总承包管理单位与监理单位时存在着重复管理的模式；但是根据建筑法规定，当工程上一定规模后又必须有监理对工程建设的质量进行监理，那么就出现了总承包管理单位与监理单位工作关系问题。

二﹑总承包管理与监理的关系

在以往的水电工程建设中，总承包管理与监理的关系有多种模式，主要模式有：

1﹑工程建设单位总承包管理（总承包管理单位自身也是监理单位）施工单位；

2﹑工程建设单位监理单位总承包管理单位施工单位；

3﹑工程建设单位总承包管理单位监理单位施工单位。

第一种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，但是一个单位既管理单位又监理单位，有些问题会难以及时发现；同时也存在着总承包单位为谋求利益最大化放松质量的可能。

第二种模式：能够发挥监理的积极性，能有效地控制工程质量，但是在水电工程总承包管理模式下，总承包管理单位承担工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行，并对所承包的工程质量、安全、工期、造价管理全面负责；同时，总承包企业也承担了设计、采购、工程建设的全部风险；那么，监理单位和总承包管理单位就存在着工程的安全、工期、造价和风险的矛盾问题，且这种管理模式又回到了“工程建设单位监理单位施工单位”的管理模式。在以往和现在正在以总承包管理模式进行的水电工程建设中，总承包单位与监理单位的矛盾都十分突出。

第三种模式：能充分发挥总承包管理单位的积极性和技术能力，工程质量也能得到一定的控制，但是又难以发挥监理的积极性和技术能力，也存在着监理与总承包串通的可能。

那么，总承包管理单位与监理单位具体以什么模式存在水电工程建设中目前均没有具体的规定，在建设部颁发的《建设项目工程总承包管理规范》中仅第3.1.4条中提出“当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否为监理单位；而《建设项目工程总承包管理规范》中对总承包管理提出了较深﹑较严的要求。若受聘管理机构对项目建设管理过深无益于总承包管理单位发挥其技术能力和积极性。

为了规范总承包管理市场和监理市场，将工程建设成优质工程，必须寻求一种既能充分发挥总承包管理的积极性、组织能力、技术能力又能充分发挥监理的积极性和技术能力的管理模式，只有这样才能更好管理和发挥施工单位的积极性和生产能力。

在总承包管理工程招﹑投标阶段，首先是招监理标，监理标确定后再招总承包管理标，然后由监理和总承包管理招分包标。设想建设单位在合同鉴定结束后将监理合同纳入总承包管理合同统一管理，形成如图1所示的管理模式。（图1）

这样建设单位只需派出少量人员负责联系政府有关部门及有关建设工程管理部门，同时对总承包管理单位和监理单位进行管理，协调各方面工作关系；而总承包管理单位和监理单位形成一种相互配合的管理模式，这种管理模式由原来的单线管理型变成了并列管理型，总承包管理单位各职能部门与监理各职能部门相互对应，相互沟通，监理人员能更好地理解设计图，总承包管理人员与监理人员共同对建设工程各部位进行工作指导和检查，各部门人员和技术力量得到互补和加强，也免去了施工单位因总承包管理和监理意见不一致，到工地不同时所带来的影响，能更好地发挥施工单位的生产积极性和生产能力。这种管理模式在以往的水电工程建设中得到了很好的验证。

三﹑经验回顾

以重庆市某水电站枢纽工程为例，工程属二等大Ⅱ型工程，装机12万千瓦，工程枢纽由混凝土重力坝、坝身溢流表孔、消力池、坝式进水口、坝后式电站厂房等组成。签订《重庆市某水电站枢纽工程总承包管理合同》后，投资建设单位随即将《监理合同》一并纳入总承包管理合同进行管理，总承包管理单位立即进行组织，并于合同签订后第四天导流洞工程开工；五个半月后主体土建工程开工；十个月后水电站顺利截流、主体工程全面开工，三十一个月竣工。

组织结构：

建设单位：

总经理一人：负责全面工作；

合同管理一人：负责检查工程的形象进度和质量报告；

财务管理二人：根据合同管理人员的报告进行投资管理和工程建设资金管理；

对外联系管理二人：负责联系政府有关管理部门，协调工程建设各方面的有关工作。

总承包管理单位：

总经理一人：负责全面工作；

其他管理人员若干负责各部门各岗位的工作。

监理单位：

总监一人：负责全面工作；

其他监理人员若干负责各部门各岗位的工作。（图2）

在整个工程施工管理过程中，总承包管理单位与监理单位在设计、后勤保障以及实验室方面的资源是共享的，计划合同与进度控制、土建工程与质量控制、机电工程与试运行各部门相互配合。这种管理模式在整个工程建设过程中很好地利用了共享资源，节约了大量资金；工作过程中相互沟通，施工单位得到的指令是统一的，施工过程顺利，质量得到了保障。

主要参考文献：

分包单位的管理范文第3篇

关键词：项目施工 总分包 劳务管控

中图分类号： TQ639 文献标识码： A 文章编号：

总分包是建筑领域出现的新鲜事物，它的具体表象是，总承包方中标工程后，寻找一个具备相应资质、有实力的施工操作层进行合作，总承包方抽取一定比例的管理费。总承包方管理总分包方的方式像业主管理总承包方一样。总承包方担安全、质量、进度、社会声誉等风险。

一、项目劳务管理基本规定

对从事建设工程劳务活动的劳务企业、个人实行资质和资格管理制度。凡从事建设工程劳务活动的劳务企业，必须取得相应的建筑劳务企业资质，并在资质证书核定的范围从事建设工程劳务活动。未取得资质证书的，一律不得从事建设工程劳务活动。劳务企业必须使用自有劳务工人完成承接的劳务作业，不得再行分包或将劳务作业转包给无资质、无自有队伍、无施工作业能力的个体劳务队或“包工头”。建筑劳务企业必须依法与工人签订劳务合同，合同中应明确合同期限、工作内容、工作条件、工资标准（计时工资或计件工资）、支付方式、支付时间、合同终止条件、双方责任等。劳务企业应当每月对劳务作业人员应得工资进行核算，按照劳动合同约定的日起支付工资，不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由随意克扣或者无故拖欠。建筑业总承包企业。专业承包企业项目部应当以劳务班组为单位，建立建筑劳务用工档案，按月归集劳动合同、考勤表、包工作业工作量完成登记表、工资发放表、班组工资结清证明等资料，并应以单项工程为单位，按月将企业自有建筑劳务的情况和使用的劳务分包企业情况向工程所在地建设行政主管部门报告。总承包企业或者专业承包企业支付劳务企业劳务分包款时，应责成专人现场监督劳务企业将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或由“包工头”替多名农民工代领，以避免“包工头”携款潜逃导致农民工工资拖欠。

二、施工过程的劳务分包管理

1、分包商进退场管理

分包商进场前将与甲方签订的施工合同副本报总包备案，并根据合同总价的不同向总包方交纳一定比例的综合保证金，以保证质量、进度、现场管理符合业主及总包管理要求，该保证金的扣罚必须由总包和监理同时签字。分包商进场前先与总包单位签订《现场综合处罚管理规定》。

分包商进场前须填写“分包商进场申请表”，“分包商进场登记表”经各方签字后方可进场。

退场规定：分包商负责范围工程验收合格后，填写“分包商退场申请表”和“分包商退场登记表”，经各方签字认可后方可退场。没有办理退场手续的，总包方将禁止退场，押金不予返还。

2、施工现场管理

各分包单位根据总包单位指定地点搭设临时办公用房及临时库房，任何单位不得私自搭设。

所有专业分包进场后按总包单位划定的卫生责任区进行封闭式管理，各单位须派专人负责。总包单位所管辖区域内，各种安全防护、消防设施应保证安全有效，不得随意损坏、拆除、挪用、如有违反者按《施工现场管理综合处罚规定》执行。现场临电由总包单位统一管理，严禁乱拉、乱接，并严格执行建设部颁发的《临时用电管理规定》，不可以无理由由认为造成分包的停工。

分包单位临时用电设备，经总包单位相关人员检查合格后，方可进场施工。对存在严重安全隐患的分包单位，总包单位将予以警告并限期整改，直至消除隐患，确保安全。

3、技术质量管理

各分包单位执行总包单位的质量管理目标及技术管理制度。分包单位施工前将所分包工程施工方案报总包审核。分包单位须设转职的现场负责人、技术员、质检员，各专业人员均须持证上岗。分包单位进场材料执行进货检验程序，合格后方可使用.各分包单位不得随意搭设施工用脚手架，如确有需要，可委托总包单位统一搭设或由分包提供经批准的施工方案，总包审查，监理审批后，方可搭设，施工完毕后及时拆除。施工现场由总包单位提供的各种控制点、楼层标高控制线、轴线等，分包单位不得随意标识、改动，如确因需要单独做点，须经总包单位技术部门同意。分包单位各分项、分部验收执行总包单位“分项，分部工程验收程序”。

4、工程进度管理

分包单位进场前需向总包单位上报其承保范围内工程进度计划，由总包审核后报监理、甲方审批。该进度计划必须服从项目总进度计划要求。分包单位每月须向总包单位上报下月施工进度计划。分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总包审核，并对上周进度完成情况进行分析、总结，总包单位根据现场整体机会进行合理安排。分包单位要跟进监理审批后的进度计划合理组织施工，并在规定的工期内完成。分包单位必须参加由总包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议，并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结，并积极采取纠偏措施。

5、现场安全管理

各分包单位须设专职安全员，负责现场安全施工的检查与管理工作。各分包单位进场后，均须与总包单位签订《安全包保责任书》、《安全管理协议书》、《机械租赁安全包保责任书》。分包单位执行总包单位的安全生产规章制度、安全生产奖惩制度、安全生产检查制度及安全生产教育制度。分包单位严格执行总包单位的现场安全管理目标，服从总包单位的统一领带、管理和指挥。各分包单位应积极配合由总包单位、甲方、监理或上级主管部门组织的安全生产大检查。对总包单位及上级主管部门提出的问题，要有落实、整改、验收，整改不到位的，总包单位有权按采取必要措施，以确保安全。

6、机械设备管理

分包单位的施工机械要有专人负责，并做到定机、定人、定职，做到定期保养。分包单位机械进场时须填写“设备进场报告单”，一式两份，由总包单位领导签字后方可进场，并留一份存档，凡不申报的，一律不予进场。分包单位进场的各类机械按总包单位的要求，由各单位进行标识，并注明单位名称，以便检查、管理。进场的机械设备必须保证状况良好，安全防护装置齐全可靠。进场的机械设备要按总包单位相关部门要求摆放整齐，小型工机具要及时入库，如遇丢失，由各单位自行负责。分包单位安装的固定施工机械设备，必须设立安全操作规程牌，挂在设备旁边，并标明操作人员名单，设备的操作必须执行“安全技术操作规程”。分包单位必须执行总包单位的有关机械设备管理的规定，并接受总包单位的监督与检查。分包单位机械设备退场时，总包单位根据进场报告一一核对，经检查相符后，方可退场。

结语：在建筑行业经济大市场这样十分严峻形势下，迫使企业只有创新管理，通过市场有机结合、有机调节、不断重组、多方多元化动态合作，企业才能生存发展。企业，也只有在施工管理过程中，多动脑筋管理创新，做好总分包管理，特别是劳务分包管控，才能保质保量按期完成合同目标，使各参建方利益共赢、资源共享。

参考文献：

1、注册建造师继续教育必修课教材---建筑工程----必修课教材编写委员会编写

2、建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材-中国建筑业协会编写

3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日

4、《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知-----（【2003】94号）

分包单位的管理范文第4篇

关键词：总承包服务费；总承包管理费；总承包配合费

中图分类号：TU7 文献标识码：A

一、引言

在工程预算的实际操作中，当谈到“总承包服务费”的时候，我们往往将 “总承包管理费”和“总承包配合费”等名词与之混淆。事实上，在工程建设的各个阶段，预算定额和清单计价规范文件中，我们常常可以看到这些词，如果简单认为他们只是同一内涵的不同表达，无疑是片面和错误的。本文将试图阐释它们的联系与区别，并从现场管理层面挖掘“总承包服务费”对于现场管理的现实意义。

二、“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的定义、区别和联系

（一）“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的定义

所谓总承包配合费，根据《合同法》第二百八十三条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务。但发包人除总承包工程外，将专业工程平行发包的时候，平行分包单位所需的施工条件必须通过总承包单位来提供。对于这一部分额外的工作，总承包单位收取一定的配合费，就是总承包配合费。

所谓总承包管理费，根据《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的平行分包单位；但是，除总承包合同中约定的平行分包外，必须经建设单位认可。”得到建设单位允许后，总承包单位将工程平行分包时，向其平行分包单位收取的是总承包管理费。“总承包管理费”和“总承包配合费”的名词文件来源均是各地的预算定额，适用对象是预算定额的计价管理。

“总承包服务费”名词的文件来源是《GB50500-2003建设工程工程量清单计价规范》，适用对象是工程量清单计价。清单计价规范中的解释是这样的，“总承包服务费”是在工程建设施工阶段实行施工总承包时，当招标人在法律、法规允许的范围内对工程进行平行分包和自行采购供应部分设备、材料时，要求总承包人提供相关服务（如平行分包人使用总承包人脚手架、水电接驳等）和施工现场管理等所需的费用。

（二）“总承包服务费”、“总承包管理费”和“总承包配合费”的区别和联系

从工程平行分包的性质上来区分，总承包对专业工程的发包是经过建设单位同意的，那么收取的是总承包管理费；反之，建设单位平行分包要求总承包予以配合的，收取的是总承包配合费。

从总承包单位承担的责任义务上来说，收取了总承包配合费，就意味着必须承担现场配合以及提供施工条件的义务，但是无管理责任；收取总承包管理费时，除了以上义务，总承包单位还承担了管理平行分包单位的质量、安全、进度责任和连带赔偿责任。

从费用收取的对象上来分，总承包配合费收取的对象是建设单位，总承包管理费收取的对象是平行分包单位。

“总承包服务费”从平行分包性质上近似于前面提到的总承包管理费，从承担的责任义务上，类似于总承包配合费，从费用收取对象上来看，按照实际操作的情况，既可以向建设单位收取，也可以向平行分包单位收取，当然后者实际上也是从建设单位处获得。

除此之外，工程量清单计价规范规定了“总承包服务费的计算方法：

1.编制招标控制价（标底）时，总承包服务费应根据招标文件列出的服务内容和要求按下列规定计算。

（1）招标人仅要求对平行分包的专业工程进行总承包管理和协调时，按平行分包的专业工程估算造价的1.5%计算。

（2）招标人要求对平行分包的专业工程进行总承包管理和协调，并同时要求提供配合服务时，根据招标文件列出的配合服务内容和提出的要求，按平行分包的专业工程估算造价的3～5%计算。

（3）招标人自行供应材料的，按招标人供应材料价值的1%计算。

（4）编制投标报价时，总承包服务费应依据招标人在招标文件中列出的平行分包专业工程内容和供应材料设备情况，按照招标人提出的协调、配合与服务要求和施工现场管理需要由投标人自主确定。

3.编制竣工结算时，总承包服务费应依据合同约定的金额计算，发、承包双方依据合同约定对总承包服务费进行了调整的，应按调整后的金额计算。

4.平行分包工程不与总承包工程同时施工时，总承包单位不提供相应服务的，不得收取总承包服务费；虽在同一现场同时施工，总承包单位未向平行分包单位提供服务的或由总承包单位平行分包给其他施工单位的，不应收取总承包服务费。

总承包服务费明细具体见表2.1。

表2.1：总承包服务费明细

三、“总承包服务费”收取方式的区别和优劣

（一）“总承包服务费”收取方式的区别

根据清单计价规范，对于建设单位平行发包的单位，必然存在总承包服务费。总承包服务费收取的方式有两种，一种是在建设单位和总承包的合同中对总承包服务费有所约定，并根据约定，由总承包向建设单位收取总承包服务费；另外一种是将总承包服务费算到平行分包的合同价款中，由平行分包向总承包缴纳总承包服务费。按照道理，无论采取何种收取方式，总承包服务费的金额应当是一致的，其实则不然。

当采用总承包向建设单位方收取的方式，由于在总承包招投标过程中，各平行分包工程无论从设计还是招投标上都尚未确定，事务所编制总承包标底时，只能根据该工程项目的预算金额，对平行分包项目的金额进行估算，并按照既定费率，确定总承包服务费的金额。从大多数工程实例来讲，存在预算超概算，决算超预算的事实，所以预估总承包服务费，肯定存在预估不足的情况，从而间接减少了建设单位对该项费用的支出。

（二）“总承包服务费”收取方式的优劣

在总承包招标过程，各投标单位进行投标报价中，该项目是列为其他项目清单内。从投标报价让利角度，该项目不属于不可竞争费，且不是工程实体，存在较大的让利空间；从投标单位采用不平衡报价角度，该项目亦存在较大的不确定性。综上两条，投标单位均会采用此项清单项目报低价的投标策略，从而造成该项目的中标价格，远远低于清单计价出来的金额，甚至远远低于中标单位实际发生的金额。虽然，该项价格从招标人角度，已经全额支出，并可以理解为已平衡到中标单位的各个清单子项中，但作为总承包单位，该项合同价款严重不足，再对比真金白银的付出，是造成其心态不平衡的关键因素。

当采用由平行分包将总承包缴纳总承包服务费的方式时，由于各平行分包单位均对自身的投标报价有充足的估计，且各阶段的平行分包累加计算总承包服务费，使得总承包不会由于前者方式，造成少计、漏计的情况，从而各平行分包累加的总承包服务费从计价角度肯定比前者方式要多，使得间接增加了建设单位对该项费用的支出。另外，各平行分包会考虑此金额是实际发生的，对其自身角度，没有节约成本的空间，往往报价等于或接近清单计价的上限。

综上所述，从一般工程实际来讲，后者的总承包服务费肯定大于前者，直接影响到的，就是建设单位对工程现场的管理。对于前者方式，总承包虽然明着不能再向平行分包收取总承包服务费，但是为了平衡自身的资金流出，往往采用各种刁难方式，明收或暗收向平行分包收取总承包服务费，归纳起来，大致有以下两种：

1.总承包服务费中包括总承包需向平行分包单位无偿提供现有垂直和水平运输设备，主要是指塔吊和施工人货梯。但总承包单位会要求平行分包单位中午或夜间才能使用上述设备，而在正常施工时间，运输总承包自身的施工材料；或者给平行分包的使用时间不连续，每次极短的时间。

2.总承包服务费中包括总承包需向平行分包单位提供接水接电的便利条件，（根据计价规范，平行分包单位水电费仍由平行分包单位承担），一般会约定每栋楼提供一个供水点和供点电。为了计量平行分包使用的水电费，总承包要求平行分包所使用的所有水电要可以衡量，即要求每栋楼，平行分包单位要安装分表，并负责表后的所有线缆和水管。而对于工程实际，平行分包单位此项支出往往非常巨大，而且重复浪费，因为现场随处都有总承包的水电接驳处（但是总承包不允许平行分包使用）。从而，总承包往往“劝说”平行分包采用每栋楼包干，或项目包干的形式，收取水电费，而此水电费远远超出平行分包实际使用的用量，相当于包含部分总承包服务费在里面。

当总分包存在利益冲突，上述所谓额外的“总承包服务费”存在争议时，平行发包的平行分包单位往往会向建设单位进行投诉。然而建设单位从中协调的时候往往缺乏依据，因为总承包没有违背总承包和建设单位签订的合同条款，迫使建设单位往往陷于中间调停者的疲惫，且反复在管理协调过程中，白白损失了工期。而有的项目到最后，往往以建设单位做出让步而收尾。

所以，在项目成本压力不大，建设单位方追求项目品质和现场管理高效、有力的方面，建设单位方往往倾向于由平行分包缴纳总承包服务费的模式。但是，建设单位可以引入总承包服务费的考评机制（总承包服务考评例表见表3.1），由建设单位、监理单位和平行发包的平行分包商对总承包的管理、协调和服务的各项内容进行事后评估，并根据加权评估的得分（考评得分与费用奖励对照例表见表3.2），对总承包服务费进行差额记取，以最大程度督促和要求总承包在收取总承包服务费的同时，做好总承包服务的工作。

表3.1：总承包服务考评例表

表3.2：考评得分与费用奖励对照例表

注：

总承包服务费最终得分采用加权平均法。其中各单位权重比例如下：建设单位单位占40%；监理单位占20%；平行分包单位一占10%；平行分包单位二占10%；平行分包单位三至六各占5%。

四、结束语

近几年随着城市化进程的快速发展，房地产行业迎来的是机遇同时也是挑战。在目前总承包管理模式渐渐走向成熟，但实际操作中业主希望仍然保有平行发包的权利，在这种模式下本文对“总承包服务费”进行了一些探讨，希望能从“总承包服务费”这一切入点，更加理性科学的分解项目管理模式和费用，发挥业主的主观能动性，进而发挥土建总包承包商服务、协调和管理职能，形成一套科学先进的管理方式。

参考文献：

[1]沈杰.工程估价 [J].东南大学出版社,2005年8月 第一版.

分包单位的管理范文第5篇

关键词：分包工程 质量管理 国家技术规范

中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0141-01

目前，我国的建筑行业已逐渐形成了以施工总承包为龙头、专业施工企业为骨干、劳务企业为依托的项目组织模式。分包工程作为总包工程的一个重要组成部分，在项目管理中扮演着越来越重的角色，因此，加强分包工程质量管理是建筑施工企业急需面对和解决的问题。结合十几年的工程实践，针对实际操作过程中遇到的问题，谈谈建筑施工企业如何进行分包工程质量管理。

1 分包工程的概念

分包工程主要指在签订工程施工合同的过程当中，建筑施工企业受到了市场、工期、资质上的限制，而这样就需要把承包工程中的一部分或者是几个部分分别承包给其他的企业施工的分部或者分项工程。

2 分包工程质量问题产生的原因分析

（1）材料方面：以次充好，鱼目混珠，未按对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数供货；（2）现场管理人员和技术工人素质不高；（3）现场管理不严格导致施工质量不符合国家有关技术规范、规程及设计要求；（4）管理者欠缺专业知识和施工经验，无法对质量管理起到监督和指导的作用；（5）管理人员对合同缺乏必要的风险意识，对分包合同的管理不完善。

3 举案例说明

3.1 工程概况

某图书馆改建工程，占地面积60000 m2，其中场馆建筑面积20000 m2、广场占地面积10000 m2，园林绿化30000 m2，在广场中间分布有雕塑5处，廊架3处，工程于2006年5月10日开工，2008年5月1日竣工。

3.2 工程特点及重点难点分析

该工程占地面积较大，属于改建工程，单项工程数量多，施工管理节点复杂。工程建设内容综合性较强，既有房屋建筑和园林绿化，又有雕塑，廊架，喷泉，浮雕墙。在该项目上，针对上述分包管理中容易出现的质量问题，为有效进行分包管理，总包单位对分包工程实行分阶段严格管理，并采取了一系列措施，具体如下。

3.3 事前准备

（1）建立完善的项目组织架构，成立了相应的分包管理领导小组，明确了该项目质量管理目标，建立健全了分包工程质量保证体系，完善了各项质量管理制度；（2）分包商要选择比较有实力、信誉要好，且有资质的，故而，对分包商的选择上着重从以下方面选择：①选择要有相关工作经验与经历的技术、管理人员。②分包商在之前的业绩和社会信誉上都要比较好。③分包工程要选择施工资质与营业范围都满足该要求的。④选择与本单位之前合作上呈现较好的情况；（3）组织分包商参加图纸会审。分包合同签订后，总包单位及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加施工图会审会议。要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审核，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由建设单位或监理单位组织的图纸会审时，将审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实；（4）严格审查施工组织设计或施工方案。图纸会审后，总包单位的技术负责人对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。

3.4 事中管理与控制

（1）分包工程开工前，严格核查分包队伍的主要进场人员、设备。发现有不一致的地方，应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求；（2）对材料、半成品、设备的质量管理：总包单位对设计及合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等的材料，严把材料质量关，严格执行进场材料报验程序，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家规范有要求复检的，进行见证取样送检。不符合要求的材料、半成品、设备必须退场；（3）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求；对重要的关键工序，总包单位安排专人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，整改合格后才允许进入下一道工序；（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，检查人、证是否相符，证件是否有效；（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，要求有安装、拆卸方案，并由有资质、信誉好、有实力的公司安装验收后方可使用；（6）组织分包单位参加工地协调会；每周召开一次现场协调会，各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加协调会，以便于解决施工中存在的问题。

3.5 事后检查和分析总结

分包工程完工后，总包单位及时对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位要求其进行自检，自检合格后，填写《工程验收报告》，上报总包单位。由总包单位组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等，对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格；（2）竣工资料检查验收：分包单位应按国家有关规范要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，要求分包单位补充齐全或按真实情况填写；（3）工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品+应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。

只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。

综上，总包单位通过对分包工程分阶段严格管理，并采取一系列有效措施，充分发挥了总包单位和分包商的积极性和业务能力、整体协作能力，工程质量达到了合格标准，为今后同类工程的实施积累了宝贵经验。

参考文献

[1] 王文智.浅议工程分包管理[J].民营科技，2009（8）：111-112.