公司的生产成本管理

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公司的生产成本管理范文第1篇

关键词：目标成本管理；集团公司；经济管理；问题；策略

集团公司开展目标成本管理，是集团公司在发展过程中，基于集团公司预算及其未来发展规划，在集团公司未来的经营管理中，按照规划中的目标成本进行具体执行的一种管理模式。目标成本管理的具体工作需要围绕集团公司发展的目标，并贯穿公司业务的始终，通过设置成本管理目标，对公司发展进行具体而可行的规划，进而管控集团公司全流程，以提高集团公司经济管理的效益。显然，目标成本管理对集团公司发展所产生的意义是重大的。目标成本管理的内涵目标成本管理是公司为了长远发展制定与实施的一系列成本管理措施，是在确定经营目标条件下，对公司成本进行预测，对成本进行决策并测定目标成本等。目标成本管理要求公司以民爆行业需要为导向切实制定目标成本。这要求公司需要结合当前市场需求研发和改进产品，满足消费者对于产品的需求，具体体现在产品的研发、设计、生产等环节，同时公司会按照市场需求对产品及其目标成本进行及时调整。制定目标成本过程需要遵循基本原则，如科学性、先进性、通用性、严肃性、可行性等。显然，在当前市场环境下，制定科学合理的目标成本计划是公司落实成本管理目标的重要保障，更有利于公司目标成本管理工作的展开。同时，目标成本管理要求公司在具体目标的落实上要划分部门及其职责。在制定科学、有效、合理的目标成本基础上，把目标成本进行层层分解。目标成本管理要求公司需要针对不同部门所完成的目标成本情况开展考核和奖惩工作，进而推动部门目标成本控制工作得到具体实施。目标成本管理需要把成本由过去的事后算账提前到事前控制，对公司各个部门的生产成本开展控制与监督，最大限度地减少不必要的生产成本，优化公司资源分配，由此实现降本增效的最终目标。

目标成本管理在集团公司经济管理中应用时存在的问题

1.忽视价值链分析工作在市场经济条件下，真正有意义的成本是公司价值链的成本，集团公司需要清楚知道与产品有关的价值链的整体成本。而大多数集团公司在成本管理上方面容易出现认识的不足。例如，公司管理者比较重视控制生产成本而轻视服务成本、营销成本等；重视分析某个产品生产流程的单项成本，而轻视生产流程之间具有联系的其它成本；一些集团公司把成本管理单一落实在降低生产成本，而忽视了产品调研、设计、产品设计等方面的成本。整体而言，集团公司未从价值链战略的高度考虑整体的成本。

2.未重视隐性成本管理集团公司在制定与落实目标成本管理方面大多存在粗放现象，未考虑到产品生产中的隐性成本；注重财务信息资源管理，而忽视了和产品有关非财务信息。实际上，产品成本除了劳务、设备、材料等看得见成本之外，还有由于管理不到位或者不科学等产生的浪费和损失，也就是隐性成本。

3.信息化管理程度过低当前，进入信息化时代对集团公司的运作模式产生了重要改变，也对管理层和员工形成了一定的冲击。部分员工不愿意主动学习与掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的应用对他们管理形成了某种程度上的担忧，可能2《中国外资》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影响到公司的总体效益。一些员工因为自身学习能力不足与思想方面抵触，让信息化管理运用在生产环节感到力不从心，使得成本管理工作一时难以落实和完成。

4.目标成本控制责任不清集团公司在开展成本管控过程中注重事中、事后控制，却对事前的成本管理比较忽视，因此无法保障集团公司在整个生产环节开展成本控制，同时因为产品生产流程较为复杂，没有真正去确定生产成本的形成，使得目标成本管理在分析与管理成本的具体控制方面出现责任不清的现象，

目标成本管理在集团公司经济管理中的运用策略

1.重视价值链分析工作为了更好地落实目标成本管理工作，公司需要注重产品的战略成本管理及价值链的分析，借助公司内外部活动推进实现公司战略目的，由此达成成本的最低化。从影响产品成本的所有环节入手，包括从产品调研、设计、材料、生产、销售、运输以及售后等，这些环节都要为成本管理的重点进行管控，逐一采用作业成本分析进行分解，让公司管理层对产品成本生产全流程及或环节都有充分的了解，并制定控制方法，进而从价值链的高度实现产品利润的最大化。除了单一控制产品的生产成本之外，还要注意其它环节的影响，如产品调研、设计等。对尚未纳入公司会计核算范围的一些成本行为需要进行具体分析，努力找到降低产品目标成本的方法和手段。在目标成本管理上公司需要贯彻正确的目标成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面将整个生产活动的成本尽量降到最低，由此真正实现全面的具体的目标成本管理。

2.重视隐性成本管理集团公司的生产成本包括多种费用，其不仅有人工成本、设计费、材料费、调研费、燃料费、制造费等等有形的显性的成本动因，而一些隐性的成本，如产品品质、员工情绪、交货时间、市场开拓、内部结构的调整等，都和目标成本管理存在相当的关系。一些有形的产品成本通过管理层和员工的重视是可以得到控制的，从控制和影响的角度看，显性成本更好管理，而一些没有考虑到的因素也同样对目标成本产生不可小觑的影响，例如集团公司的经营规模、整合程度、售后服务、产品的复杂性等，因此需要重视和考虑产品生产中的隐性成本。

3.构建完善的信息化管理平台目标成本管理工作是为了适应市场变化而产生的，同样在经济社会高速发展的今天，信息技术水平已经相比以往有了极大的提高，集团公司也应该利用信息技术，充分完善集团公司的信息管理系统。并且目标成本管理工作相比于传统的管理模式，工作流程更加复杂，工作涉及范围广，为了高效地开展目标成本管理工作，也必须要利用信息技术。因此制造业集团公司为了提高目标成本管理水平，必须健全集团公司的信息管理系统。集团公司可以利用大数据建立目标成本信息管理平台，收集、统计各项经营管理数据，同时要建立检测系统，利用检测系统对经营数据进行检测，核实数据的科学性与准确性。在各种系统的协调配合下，保证集团公司的目标成本管理工作系统、高效地开展，有利于落实集团公司的目标成本管理工作。

4.制定目标成本管理制度在核算成本过程中，需要根据市场价格，对集团公司的内部价格进行科学核算，以确定集团公司各个部门的职责，尽量缩小和市场价格的区别。需要结合集团公司发展的长期目标，设计和制定完善的公司目标成本管理制度，进而防范目标成本管理制度在执行过程中出现明显的偏差，按照集团公司组织结构特征，明确细分和落实目标责任，严格按照集团公司管理制度进行监督与控制，才能从根本上找到问题并进行妥善解决。

5.利用目标成本考核目标利润集团公司按照根据各个部门对产品成本管理的负责情况落实部门责任，根据投入比例确定责任制度管理。在培训和普及目标成本管理的理论及重要性的基础上，使集团公司上下同向前进，制定措施利用目标成本考核产品的目标利润，让目标成本管理理念扎根员工心中。在考虑到产品的显性成本和隐性成本后，结合制定和分解的成本管理目标，通过具体的核算，对各个部门的目标利润进行排位，采用相应的奖惩制度以激励、处罚效益好、差的部门。

公司的生产成本管理范文第2篇

前言

现代社会，企业间的竞争异常激烈，优胜劣汰成为必然。产品竞争优势的决定因素很多，如价格、款式、质量、售后服务等，但价格是最重要的因素。价格决定于成本。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。本小组通过调查都江堰市宏达钢铁有限公司的经营状况为例，对该公司的成本工作进行分析，针对成本管理上存在的问题，进行探索设计公司成本会计管理体系。

一、都江堰市宏达钢铁有限公司的基本情况

都江堰市宏达钢铁有限公司（以下简称宏达公司）成立于2005年12月，公司拥有一流的冶金技术人员，目前宏达公司主导产品包括：棒材、线材、型材、热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板、焊管等系列，几乎涵盖市场需要的所有规格。主要产品均获得国家和省优质称号采用先进技术，专业制造、销钢生产线整套设备，吕板彩涂整套生产线设备，技术先进，质量上乘。公司产品采用进口优质原料及专业配方的高品质涂料，规格齐全，质量好，属于国家重点鼓励开发项目。

二、分析宏达公司的财务情况

财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息和依据的经济应用学科。

（1）营业收入的增长越来越慢，2009—2011年从10%下降到2%；

（2）营业成本的增长较快，2009—2011年从11%上升到17%；

（3）期间费用（销售费用，管理费用，财务费用）在2011年得到控制；

（4）净利润呈下降趋势，2009年—2011年从18.95%下降到-31.30%；

综上所诉，可以认定宏达公司创利能力下降，主要原因是营业成本大幅度升高。成本失控问题已严重影响公司经营效益，制约公司后继发展。因此，加强成本管理，建立科学、有效的成本会计管理体系是宏达公司迫在眉睫的重大课题。

三、成本管理是企业提的增高经营效益的核心手段

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总陈。企业通过本文由收集整理加强成本管理，实现经营成本降低，提高企业经济效益，增强企业参与市场的核心竞争力。

在企业发展战略中，成本管理处于极其重要的地位。成本管理控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

四、宏达公司成本会计工作体系设计

（一）、设计成本会计结构

1、总成本：主要是由产品制造成本、财务费用、管理费用、经营费用构成。是反映一定期间内公司产品从生产到销售全过程的开支状况。

2、制造费用：制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用。（车间生产和行政管理部门的固定资产所发生的固定资产维修费列“管理费用”。）具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。

3、财务费用：财务费用指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失（有的企业如商品流通企业、保险企业进行单独核算，不包括在财务费用）、金融机构手续费，以及筹资发生的其他财务费用如债券印刷费、国外借款担保费等。

4、经营费用：一般是指流通企业对在经营过程中发生除经营成本以外的所有费用。

5、完工产品成本：完工产品成本是指产品已全部完工时计入该种产品的生产费用总额。

6、销售产品成本：在产成品被销售后，由于库存产品减少了，就需要将该产品成本从库存成本中减少，而减少的这部分产品成本即成为了“产品销售成本”。

（二）、成本会计核算流程

1、生产费用审核

对发生的各项生产费用支出，应根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定进行严格审核，以便对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费，损失等加以制止或追究经济责任。

2、确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账

企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目，并根据确定的成本计算对象开设产品成本明细账。

3、进行综合费用的分配

对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。

4、进行完工产品成本与在产品成本的划分

通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在“生产成本——基本生产成本”账户及有关的产品本明细账中。在没有在产品的情况下，产品成本明细账所归集的生产费用即为完工产品总成本；在有在产品的情况下，就需将产品成本明细账所归集的生产费用按一定的划分方法在完工产品和月末在产品之间进行划分，从而计算出完工产品成本和月末在产品成本。

5、计算产品的总成本和单位成本

在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本；分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。

（1）归集开发产品费用

本文以钢材开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据，对大的开发项目应该按不同的开发期进行分块，便于费用的归集和成本结算，充分发挥成本核算的作用。

（2）正确划分成本项目

客观地反映产品成本的结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。选择成本项目不能太多，对于发生次数较少、特别是单笔发生的费用，应尽量合并。而对金额较大、并陆续发生的费用应单独设立科目核算。

（3）计算并结转已完开发产品实际成本

计算已完开发项目从筹建至竣工验收的全部开发成本。并将其结转进入“开发产品”账户，即借记“开发产品”账户，贷记“开发成本”账户。

五、宏达公司成本会计管理体系设计

（一）成本核算

成本核算是根据一定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，通过各费用要素的归集和分配，计算出各成本对象的总成本和单位成本。成本核算既是对生产经营过程中发生的生产耗费进行如实反映的过程，也是进行反馈和控制的过程。通过成本核算可以反映成本计划的完成情况，并进行成本预测、编制下期成本计划提供可靠的资料，同时也为以后的成本分析和成本考核提供必要的依据。

（二）成本分析

成本分析是利用成本核算等资料与本期计划成本、上年同期实际成、本企业历史先进成本以及国内外同确定商品类品先进成本进行比较，用以揭示产品成本差异并分析产生差异的原因，以便采取相应措施，改进管理，降低耗费，提高经济效益。

（三）成本预测

成本预测是指根据成本的有管数据，以及可能发生的企业内外环境变化和可能采取的各项措施，运用一定的技术方法对未来的成本水平及其发展趋势所作出的科学估计。通过成本预测，可以减少生产经营管理的盲目性，提高成本管理的科学性与预见性。

（四）成本决策

成本决策是在成本预测的基础上，根据其它有关资料，在若干个与生产经营和成本有关的方案中，选择最优方案以确定目标成本。做出最优化的成本决策是编制成本计划的前提，也是提高经济效益的途径。

（五）成本计划

成本计划是根据成本决策的所决定的目标成本，具体规定出在计划期内为完成规定的任务所应达到的水平，并提出为达到规定的成本水平所应采取的各项措施。成本计划是进行成本控制、成本分析和成本考核的依据。

（六）成本控制

成本控制是根据成本计划，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素进行限制与监督，使之能按预定的计划进行的一种管理活动。通过成本控制可以保证成本目标的实现。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序为：

（七）成本考核

公司的生产成本管理范文第3篇

摘要 为了有效地支持公司的战略目标，早日实现“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的愿景，青岛啤酒的成本管理由传统的制造成本管理发展为作业成本管理，本文分别论述了这两种成本管理方法在青岛啤酒的应用。

关键词 制造业 成本管理 实施方法

一、青岛啤酒成本管理架构及内容

青岛啤酒成本管理体系由总部成本管理、制造中心成本管理和基层工厂成本管理组成。这三个主体共同搭建了青岛啤酒三级、垂直化的成本管理体系。总部成本管理包括制定成本核算办法；监督核算流程和制度的执行；实施成本分析，发现成本异常及时追踪、查核；关注原材料消耗、价格走势，为公司经营、采购，规避风险提供信息支持；推进公司成本管理信息化建设等工作。制造中心的成本管理主要包括对各个工厂的预算管理、成本过程控制、成本考核等工作。基层工厂则是成本预算、成本核算、成本分析、成本控制的基础实施单元。公司成本管理主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等职能。

二、青岛啤酒制造成本的成本核算方法和流程

公司啤酒厂的生产模式属于多工段、多工序连续生产的生产模式；产品种类繁多，不同的啤酒产品所消耗的资源不同，因此，基于以上两个原因，青岛啤酒绝大多数工厂目前采用逐步结转分步法和品种法两种方法相结合计算生产成本。成本核算流程如下：

1.确定成本归集、核算对象

啤酒厂成本归集核算的对象是冷麦汁和啤酒产成品。

2.确定成本核算的项目

啤酒厂的生产成本项目主要有五部分组成：酿造主辅材料成本、包装材料成本、能源动力成本、直接职工薪酬和制造费用。其中，酿造主辅材料、包装材料和能源动力属于变动成本，直接职工薪酬和制造费用属于固定成本。

酿造主辅材料包括：大麦芽、大米、啤酒花、水以及各种辅助材料等；包装材料包括：纸箱、啤酒瓶、易拉罐、商标、瓶盖等各种包装材料；能源动力包括：生产啤酒所消耗的煤炭、电力、蒸汽等各种能源。

3.冷麦汁成本核算步骤

每月末，财务部成本会计根据酿造部统计员提供的统计台帐，按照品牌和度数，将所有生产批次的麦汁成本累计，得到不同品牌、不同度数的月度汇总冷麦汁成本。

4.产成品成本核算步骤

每月末，财务部成本会计根据包装部统计员提供的统计台帐，按照品牌、度数、内包装形式、外包装形式等区分单品的特性，分别计算每个产成品的月度生产成本。

三、作业成本法在青岛啤酒的应用

随着青岛啤酒生产规模的不断扩大，现有的成本核算方法和核算流程已经不能满足公司管理的需要，尤其单个具体产品的成本信息不真实，不能据此合理制定产品价格，从而不能有效反映单个品种的真实盈利能力。并且，青岛啤酒是典型流程化生产的制造企业，机械化程度相对较高，ERP等先进的信息系统在公司已经应用了十多年，应用水平也相对较高，因此，无论从企业内部的管理需求，还是从企业的信息化系统水平、生产自动化水平等方面，都具备了实施作业成本法的必要条件。

1.作业成本法的原理

作业成本法（Activity-Based Costing）即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客的间接费用分配方法。

2.作业成本法的实施

根据作业成本法的基本原理，需要确定作业中心、作业、资源动因、作业动因等基本要素，同时，对实施企业的信息化条件也提出了较高的要求。青岛啤酒已经积累了多年借助ERP系统进行管理的经验，因此，具备实施作业成本法的信息技术条件。

根据现有啤酒生产厂的实际生产工艺流程，确定了作业中心和相关的各项作业。啤酒生产流程基本分为糖化工段、发酵工段、过滤工段、各条包装线工段等主要环节，并且每个工段内部又包含各种不同的单个生产加工环节，因此根据以上的生产信息，确定了以下的各个作业中心及包含的作业：制麦作业中心、糖化作业中心、发酵作业中心、过滤作业中心、包装作业中心。

除以上的作业中心外，啤酒生产厂还有其他的作业中心，比如，质量检测作业中心、生产调度作业中心、空压制冷作业中心、材料仓储作业中心……是否将这些作业中心也单独作为归集资源的成本库呢？经过大量的调研，最后根据以下两个因素，将上述辅助生产作业中心的成本动因进行合并，共同组成一个归集资源的成本库，并且按照不同的资源动因，将这个辅助生产作业中心归集的资源再进行二次分配至糖化、发酵、过滤、包装等作业中心，形成了具有青岛啤酒特色的作业成本法，即，辅助生产作业中心的资源，按照资源动因分配至生产作业中心，然后再根据作业动因，将生产作业中心的资源分配至成本对象。

因素一：啤酒生产企业虽然具备高度的生产自动化水平，但是在啤酒成本构成中，制造费用的比重不高，仅占啤酒成本总额的25%左右，而且制造费用中的绝大部分都可以直接分配至糖化、发酵、过滤、包装等作业中心，只有很少的一部分需要按照不同的资源动因分配至作业中心，所以根据重要性的原则，将辅助生产的各个作业中心的成本动因进行合并。

因素二：如果存在过多的作业中心，必然会给实施工作增加很大的难度，反而使作业成本法不容易推广，因此，在不影响成本结果的前提下，青岛啤酒作业成本项目组将部分辅助生产作业中心的成本动因进行了合并，简化了工作步骤，大大提高了项目的可行性。

3.作业成本管理系统

公司的生产成本管理范文第4篇

关键词：集团公司 成本管理 问题

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-119-02

随着经济全球化的趋势进一步加快，各国之间的经济主体已经由单独的公司个体向公司的集合体，即集团公司转变。集团公司逐渐走入人们的视线。

由于集团公司涉及领域众多且数量庞大，为了缩小研究范围，使本次研究更具现实性，本文将以宝钢集团为重点的案例分析对象，将宝钢集团的成本管理方式和方法作为研究的内容。宝钢集团作为我国钢铁行业的领头集团，发展历史悠久、实力强劲、资金雄厚、人员众多，在多年的成本管理发展过程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，对于集团公司成本管理研究具有一定的参考价值。

本文通过以宝钢集团为具体的案例进行分析，对其成本管理进行一定的考察和研究，一方面能够针对企业在经营过程中存在的问题找出现今在于集团企业成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能够根据这些存在的不足和缺陷，切实地提出一系列能够较好地解决这些问题的对策和措施，来进一步地发展和丰富现有的理论研究。

一、理论基础

集团公司成本管理者一个课题一直被国内外的有关学者津津乐道，由此也成为了研究的热门对象。在集团公司成本管理方面，国外的理论研究起步较早，发展也较为成熟，因此，在理论研究这一方面，国外学者对于集团公司成本管理的研究相对深入。我国在这一方面的研究虽然起步和发展较慢，研究水平与国外有较大的差距，但是近年来我国在这一方面的研究已经取得了长足的发展。在理论研究方面，如果将国内外学者的看法和观点相综合，就更加能够从多方面进行分析和探讨，从而使得得出的结论也能够较为合理和全面。

（一）作业成本管理理论

George Staubus教授（1971）首次提出了作业和作业会计的概念。随着时代的不断发展，这一理论也在不断地完善和丰富。Cooper和Kaplan等人（1984）在继承了George Staubus教授理论的基础上，提出要加强对于集团公司的成本管理，可以采用作业成本计算法。这种方法的理论框架将围绕供应链展开，其主要方法就是通过精准的计算来分摊产品的成本，从而为帮助企业降低生产成本提供了一条新的途径。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中继承了库伯和卡普兰的理论思想，认为业务量并不是成本唯一的驱动因素。同时他在文中指出，在企业成本管理中，适度的经营规模有助于控制和降低生产成本。他提出一个有效地办法，那就是建立相应的具体成本函数数学模型，对企业所会发生的成本进行事先预测，从而来确定最优的经济规模，达到控制成本的目的。吴盛萍（2015）在《简析作业成本管理在企业预算中的作用》一文中从作业价值链为出发点，指出作业成本管理就是通过成本编制、成本调整、成本控制和成本绩效考核四个方面对于企业的成本进行有效地管理。

（二）战略成本管理理论

英国学者Simmonds（1981）于他所著的《战略成本会计》一书中率先提出了战略成本管理的概念。他将战略成本管理定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”Wong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出战略成本管理是企业发展过程中必不可少的一个环节。他认为虽然很多企业已经应用技术来重新设计流程，但是构成战略成本的成本动因的作用还没有得到充分的利用。为此他建议在企业成本管理过程中，应该充分考虑到价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析这三个方面，在战略管理的框架下对于成本要素进行深入地分析。陈惠斌（2015）在《企业战略成本管理及运用》一文中指出，战略成本管理具有长期性、开放性和全面性，企业必须从战略定位分析、成本动因分析、价值链分析这三个方面去全面与综合地对企业成本进行管理。同时在管理过程中，特别需要重视对于知识资本和人力资本的管理。

（三）全面成本管理理论

全面成本管理是现今各管理模式中涉及范围和领域最广的一个管理方式，它最早由Ostrenga（1982）在20世纪80年代提出。在这一理论中，他对成本管理的管理过程，ABC方法等各种方面进行了一次较为全面的阐释和论述。在全面成本管理理论中，他指出，全面成本管理的核心就是“全面”，必须对公司的运营情况、组织结构、人员对象等所有的方面进行整体审视，进而去发现存在的问题。冯巧根（2016）在《管理会计视角的全面绩效管理》一文中指出，全面的成本管理就是要以成本和效益为导向，借助互联网等现代化手段，对于集团公司整体所有的运作环节进行管理，由上至下、由点及面，从而实现集团内部成本管理的科学管理。全面成本管理突破了以往成本管理模式较为片面的局限性，通过对公司内外因素的分析有效地计算出产品的成本。这一模式在中国的联通集团就得到了很好的运用，可以说在21世纪，集团公司进行全面的成本管理将会是大势所趋。

公司的生产成本管理范文第5篇

关键词：环保设备公司；成本控制；方法

近年来，我国积极推进各个领域的节能减排，这在很大程度上推动了环保设备的快速发展。在社会主义市场经济环境下，环保设备公司想要实现快速、可持续的发展，就必须高度重视成本控制，仔细分析环保设备公司成本控制的影响因素，严格把关成本控制的各个环节，基于环保设备公司的发展规划，最大限度地节约加工生产成本，降低能源和资源损耗，推动环保设备公司的快速发展。

一、环保设备公司成本控制现状

1.细节设计水平低

环保设备设计是环保设备加工制作之前的关键环节，环保设备设计方案直接关系着后期的生产成本，当前虽然很多环保设备公司组织了经验丰富的设计专家来进行研发设计，但是很多环保设备的细节处理不够细腻，环保设备设计在存在较大的提升空间。当前环保设备市场竞争非常激烈，环保设备公司面临着较大的压力和挑战，一些环保设备公司在研发设计阶段不注意处理一些异常问题，在后期加工制作过程中反复修改，直接影响了环保设备加工制作质量，产品生产周期比较长。

2.加工生产延期

一些环保设备公司的整体实力较弱，技术和设备不足，独立完成环保设备加工制作存在较大的困难，往往选择外协加工，向其他厂家进行订货加工，但是这种外协加工模式在管理方面存在很多漏洞，外协加工企业和环保设备公司之间的协调配合不流畅，使得环保设备加工生产延期，直接影响了环保设备公司的经济效益。同时，还有的环保设备公司设备资源配置不到位，相关生产技术比较落后，固定资产折旧比较大，环保设备公司的资金流动速度较慢，影响了环保设备公司的生产成本。另外，环保设备公司的生产任务不均衡，资源配置时往往按照月产能进行配置，但是生产任务不均衡，使得各种资源和设备调配不合理，再加上外协加工又受到运输、管理、配套能力等因素的影响，使得生产成本一直不稳定，造成严重的资源浪费。

3.生产管理不合理

同一类的环保设备加工生产具有标准化的流程，但是一些环保设备公司的生产管理不到位，首先采购人员在采购环保设备零配件时，不考虑性价比，一味选择价格低廉的零配件，虽然降低了环保设备的采购成本，但是这些零配件的质量参差不齐，直接影响了环保设备的使用性能和使用寿命，损害了环保设备公司的信誉。其次，在环保设备生产加工过程中，相关管理人员责任意识淡薄，没有严格落实生产管理制度，上一道生产工序完成后，相关配套的零配件还没有加工完成，致使整个加工制作流程暂停，一些环保设备加工结束了，而自制零件或者标准件无法装配，整个生产制作工艺非常拥堵，生产管理无法有效跟进，使得环保设备生产效率较低，直接影响其成本控制。

4.资金流动性低

环保设备行业是高投入、高技术的行业，一般情况下其生产周期约10～18月，生产周期较长，再加上环保设备的运行调试还需要2～3个月，随着生产任务的增加，环保设备公司需要投入大量的人力、物力和财力，这使得环保设备公司资金流动性较差，现金流比较紧张，大多数的环保设备往往需要融资或者贷款，使得固定成本不断增加，增加了环保设备的采购成本，一些外协加工企业加工的标准件无法按时交货，会直接影响整个生产链。

二、环保设备公司的成本控制方法

1.强化细节设计

环保设备的研发设计需要相关设计人员不仅要掌握扎实的环保设备理论知识，还需要具备丰富的设计经验，深刻理解环保设备设计要求，并且相关设计人员之间应加强沟通交流，避免闭门造车，将实践和理论知识结合起来，设计出最佳的环保设备产品。同时，结合环保设备的设计要求，特别注意环保设备的细节设计处理，相关零配件或者标准件的尺寸和质量必须达标，优化环保设备设计方案，基于深厚的环保设备理论知识，不断提高环保设备设计水平，节约加工材料，降低生产成本。

2.确定科学合理的成本控制目标

环保设备公司应结合企业自身发展的实际情况和可用资金额度，做好环保设备投资估算，编制合理的投资成本控制额度，相关管理人员随着环保设备的研发设计和加工制作，进一步分析和了解环保设备市场需求，逐渐具体、准确、清晰地确定环保设备成本控制目标，然后再分为不同阶段确定环保设备成本控制目标，形成承包合同价、设计预算、设计概算等，通过制定切实可行、科学合理的环保设备成本控制目标，降低环保设备生产成本。

3.加强研发设计阶段成本控制

环保设备的投资成本控制是指从环保设备研发设计、零配件采购到调试运行整个过程的投资成本控制，而研发设计阶段的成本控制对于整个环保设备产品的投资影响约占85%以上，若研发设计阶段的投资估算不合理，必然会影响后面各个环节的成本控制，因此必须加强研发设计阶段的环保设备成本控制。

4.加强外协加工成本管理

由于很多环保设备公司采用外协加工模式，通过加强外协加工成本管理，有助于降低整体的生产成本。环保设备公司应加强和外协单位之间的沟通交流，外协企业需要严格按照环保设备公司提供的设计图纸、原材料、验收准则、检验规程等，提供优质、标准化的环保设备产品。环保设备公司和外协单位之间应签订《委外加工协议》，对于环保设备公司需要委外加工的零配件，严格审查相关条款和协议价格，在该委外加工协议中明确外协企业加工环保设备的数量、尺寸和质量验收标准，环保设备的加工总价和零配件单价，不合格环保设备产品的处置情况，付款方式、付款期限、交货期限、处罚方式、违约责任和保密要求等。同时，环保设备公司生产部门根据相关生产计划和项目订单，通过《委外加工申请单》，明确外协加工的零件和材料，若外协加工单位由于工艺能力和自身设备水平不足，使得协议内容无法满足环保设备公司的质量要求和外协技术，环保设备公司应追究相关经济补偿，协商降低环保设备的加工费用。

5.技术手段和经济手段相结合

环保设备公司的成本控制应从信息、组织、经济、技术、制度等各方面采取科学有效的措施，其最关键的就是将技术手段和经济手段相互结合起来。一方面，采取合理的技术措施，选择最佳的环保设备设计方案，做好严格审查，监督初步设计，成立环保设备研发设计小组，对于环保设备技术难点和重点加大研究，节约项目资金；另一方面，环保设备加工生产过程中落实有效的经济措施，动态比较环保设备投资的实际值和计划值，对各项费用开支都要进行严格的审查，节约资金。

6.设备购置费用和材料费用控制

环保设备加工生产过程中需要使用专业化、精密性的加工设备，为了加强环保设备成本控制，应选择合适类型的加工设备，避免在加工制作过程中又更换设备，影响加工进度，并且完善研发设计阶段的设备概算，减少加工生产设备漏项，严禁盲目地追求高技术、高标准，限制使用一些高成本的进口设备，通过招标方式，尽量控制设备购置费用，选择信誉高、实力强的厂家，加工设备在采购时，相关技术人员也参与进来，仔细检查加工设备的运行性能和功率参数。同时，严格控制环保设备加工生产材料费用，做好材料费用预算，强化工作人员责任意识和成本意识，仔细分析材料费用超支原因，有针对性地进行改进，减少材料消耗，节约采购材料，有效降低环保设备加工成本。

三、结束语

随着可持续发展理念的深入，市场上对于环保设备的需求量大幅度上涨，这在很大程度上推动了环保设备公司的快速发展。而成本控制是降低企业运营风险、确保正常生产运营的重要基础，没有经济效益，环保设备公司根本无法在激烈的市场竞争中生存，为了进一步提高经济效益，环保设备公司必须高度重视各个环节的成本控制，结合当前成本管理和控制存在的不足，采取科学有效的成本控制方法，创新管理模式，推动环保设备公司的健康发展。

参考文献：

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