施工项目分包管理

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施工项目分包管理范文第1篇

电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。

2电力工程项目分包管理中存在的问题

2.1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高

多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。

2.2分包商所使用的材料质量不达标

部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。

2.3一些分包商没有严格的规章制度

施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。

3提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。

3.2加大对二次分包的管理力度

（1）对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。（2）对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。（3）对于二次分包加强现场管理。在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。

3.3协管分包

在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。

4结束语

施工项目分包管理范文第2篇

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展。建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求不断提高，激烈的竞争和市场的多变，都要求企业更专注于核心竞争力。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，产品价值的提高便更多体现在附加值上，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3. 国家政策法规将促使专业化的分承包体系。完善新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展．要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

1. 为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增强管理能力、提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工。劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2. 降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值．是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的，对项目生产之外的、企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务，分包管理能力增强。这样做，一方面更突出了项目以产生利润为主的地位，专注于项目管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效地降低企业运营成本；另一方面，提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力、技术水平．使用机械设备，提高生产率，未降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

3. 提高效率和应变能力的要求。在大型建筑企业中．由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理．最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高．减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。

二、分承包管理模式的探讨

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1. 公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。其缺点是项目团队在执行中，存在一些信息不明、“难管”的现象，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2. 项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。缺点是，由于项目自身的局限性．不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推脱，出现失控局面。

3. 公司发包与项目发包结合式是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制，小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理、公司审批的方式。

(二)组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重”管理”。

基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1. 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2. 组织更灵活。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3. 管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4. 分包商授权度更高。分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己的经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。

作者简介：

施工项目分包管理范文第3篇

关键词：劳务管理 控制策略 工程项目

中图分类号：F281

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-280-03

10年来，《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法实施条例》的颁布、实施，给由劳动者组成的社会带来了广泛的影响，社会生活发生了巨大变化，劳务市场环境更加的完善，用工制度更加规范，劳务者的合法权利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱势群体”过度保护、用工单位的“息事宁人”等，致使“工闹”、“工费欺诈”、“恶意讨薪”等事件时有发生，严重影响了劳务市场正常运作，使得用工单位、真正的劳动者利益、信誉受损，加强项目的劳务管理已迫在眉睫。

劳务用工作为工程项目成本费用支出的一项重要项目，如何完善用工管理制度，避免不必要的劳务纠纷，规避劳务承包风险，是确保项目正常运营，保障工程最终收益的重要举措。而如何使劳务用工更加合规、合法、条例、有序，便于执行管理控制，规避劳务纠纷，维持稳定，避免项目效益流失，是我们需要讨论的话题。

一、规范劳务招标准入制度，规避劳务管理风险

对于工程施工单位，劳务用工主要采取自有劳务人员、劳务分包、劳务派遣等方式来完成劳务作业，其中劳务分包方式是大型基建施工主要采取的施工作业方式。劳务分包的主体作为工程施工单位的劳动协作方，其选取录用是项目劳务管理的开始，也是项目劳务管控的最基础环节。从劳务选取入手，加强准入控制，严格进行客观性准入评价，是项目规避劳务风险的一项有效途径；项目进场初期，按工程项目施工内容、项目及对应的规模数量，拟定所需求的专业劳务协作方的类型及数量，利用企业内部平台、行业信息平台等有效途径进行初步资格筛选，初步筛选的对象需具备相应的劳务分承包或劳务派遣资质能力，避免挂靠；同时通过业绩考评、电话咨询、综合评分等多种方式对所筛选单位的施工能力、信誉、资质进行综合性客观等级评价，对达到参评标准的，才能予以准许入围，作为备选劳务合作方，专业招标邀请，组织招标，从而选择优胜合作方，进行劳务分包合作。若在此环节出现漏洞，导致所选单位的施工能力、资质、信誉无法达到工程施工单位所预期的目标，就会造成在工程施工中，工程安全、质量无法掌控，进度无法保障，劳务纠纷隐患显著，严重影响项目正常施工生产，项目效益严重受损。

二、完善严谨劳务合同签订，加强过程合同履约评价，规避合同劳务纠纷

劳务招标完成后，项目成立项目经理、主管单位对口部门人员为代表的合同谈判小组，依据中标单位的投标报价及报价承诺，及时进行合同谈判，进一步的明确双方权利义务，签订专业性劳务分包合同。劳务分包合同作为双方合作的基础文件，直接关系到后期施工生产，为避免劳务纠纷，合同内容应包含但不限于双方信息、合同分包内容、合同单价及工序费用组成、双方权益、施工组织、工期质量安全控制、材料设备供应、支付结算、劳动者合法权益保障、争议、生效解除等多项类条款；且条款涵盖内容需全面、语言描述严谨，不得使用具有理解歧义的语句，造成双方理解歧义；同时需对重要条款如工序单价内容组成、施工组织方式、材料设备供应方式、费用发放支付等进行明确责权义和费用承担项界定，从而为更好地进行合同履行，避免劳务纠纷提供有利保障。

三、成立维稳领导小组，宣传普法，确保稳定

工程施工项目的野外作业、交通不便、居住生活条件差等客观条件，决定了劳务人员流动性大、素质参差不齐、不利于管理的特点。为此在项目成立之始，成立以项目经理、项目书记为组长，专职副经理为副组长，各业务部主管为组员的劳务作业维稳领导小组及应急处理领导小组，签署包保责任状，明确职责，负责宣传、协调、监督、检查工作；施工中，小组人员到现场进行日常巡视，与劳务人员进行沟通，了解劳务人员生产、生活、工资发放等情况，掌握劳务人员状况动态，做好必要的记录。每月召集小组成员和劳务人员代表，进行劳动法、合同权益宣传，普及法律意识，了解重申双方权益，提升劳务人员自我维权意识，同时召开维稳工作会议，汇报工作，分析情况，研究解决存在问题，预计后期可能发生情况，及时安排部署阶段工作，确保安全施工，稳定施工。

四、强化劳务制度管理，加强劳务人员准入制度、动态清查

项目成立后，建立健全劳务用工管理制度，按管理办法完善劳务招标，签订劳务分包合同，收集劳务分包单位与劳务作业人员签署的有效受控劳务用工合同进行备案，对存在的违规用工、不合法用工及时制止；依照劳务用工合同，将劳务人员劳动合同编号、身份证号、工种、工地照片（项目部留存）、联系电话、资格证书号等相关信息进行汇总，编制劳务作业人员信息登记表，按照现场情况及时进行进退场更新，方便劳务用工管理；同时，为确保劳务用工与实际现场一致，指定专人（计划合同部）每5天进行现场人员巡检，现场技术人员做好配合，核实作业人员数量及基本信息，了解现场作业人员动态情况，工程进展情况，现场确认，根据巡查情况完善更新劳务作业人员信息登记表，整理分析作业人员动态，施工任务完成情况，发现问题，为维稳小组及劳务分包单位最终结算提供第一手现场客观资料，确保现场稳定施工，避免后期劳务结算纠纷。

五、监督劳务人员工资发放，避免劳务费纠纷

劳务作业人员进场后，按照劳务分包单位提供劳务人员资料及劳务人员信息登记表，由工程施工单位财务部统一办理工资卡，现场发放至劳务作业人员，做好备案留低，确保人卡一致；每月依据劳务分包单位实际完成合同任务，按劳务分包合同，进行计件式单价月度计价，扣减代付费用后，计算劳务费用，确认计价总额；劳务分包单位按实际到位作业人员考勤、支付薪酬标准，编制劳务作业人员工资表，明确工资支付额及保险等金额，经现场管理人员、合同备案部门核对后，通过银行打卡，现场财务人员监督工资卡到位签字确认形式，确保工资支付到劳务作业人员；因作业人员流动性较大，在工程施工中，准确利用巡查制度，及时对劳务人员信息进行更新，补办新进场人员工资卡，确认终止退场人员时间，办理退场结算，确保工资发放确认到位，避免因工资结算不及时，监督不到位，产生劳务纠纷。

六、指导监督劳务分包管理，避免分包纠纷

虽然劳务分包单位在工程施工某一项目具有一定的资质水平和施工组织能力，但因人员流动频繁和管理人员缺乏等限制，很容易出现内部指挥管理混乱，流水作业不畅，出工不出效等现象，误工误时，直接影响工程项目施工生产。作为工程施工单位，在分包合同签订后，不应“以包代管”将全部责任交与劳务分包单位自行掌控，丧失对项目的直接管控能力，而应以自身为主导，编制各类方案，指定各项计价及考核指标，定期组织劳务作业人员开展安全技术交底、专业能力培训，有效提高劳务作业人员安全技术能力，指导劳务分包单位施工，监督劳务作业人员管理，牢控施工作业管理，促进工程项目顺利开展，双方收益，有效避免管理纠纷。通过安全技术交底培训，座谈会形式，了解分包单位内部承包模式，严肃杜绝二次整体分包或违规转包，一经发现立即制止或解除劳务分包合同，杜绝劳务转分包风险。

七、规范结算流程，监督劳务费最终支付

劳务分包任务完成后，项目应及时组织各业务部门对分包单位完成合同任务进行验收、确认，复核各项代付数量、费用，核算材料使用节（下转第285页）（上接第281页）超按合同明确责任，双方做好最终签字确认，依据劳务分包合同确认劳务结算总费用，办理劳务结算。但由工程施工的多样性，特殊作业环境、工艺调整等客观原因，导致与劳务分包合同条款不符，需及时签订补充协议进行项目条款补充，在劳务结算中需进行明确，同时就未尽事宜进行最终谈判、确认，做到结算内容数据清晰、费用明了、确认到位，在最终确认劳务结算费用后，为确保劳务作业人员工资情况，需由劳务分包单位单方面做出书面清付劳务人员工资、无外欠款承诺，双方签注劳务结算协议，劳务分包合同终止。为确保劳务工资发放到位，避免劳务纠纷，劳务人员工资需在工程施工单位财务人员监督下，进行最终发放，确认到位。

施工项目分包管理范文第4篇

1.建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1.1.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化 建筑市场早已是卖方市场了，竞争日趋激烈。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

1.1.2 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化分包企业的分化 产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

1.1.3 国家政策法规将促使专业化的分承包体系更加完善 新的建筑以资质划分，说明高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分承包体系。

1.2建筑企业的专业化趋势

1.2.1 项目管理能力将是企业的核心竞争力 为增强管理能力，提升管理层次，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队也将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队将分化为大大小小的专业承包企业，走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

1.2.2 降低成本，提高利润率和生产率 大型建筑企业更多地依赖于分包商来完成任务。这样做，一方面可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩企业规模，有效降低企业运营成本，另一方面提高了企业的市场竞争力。对专业的分包队伍和劳务队来说，必须提高管理能力，技术水平，提高生产率。

1.2.3 提高效率和应变能力 为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，使利润增加，增强其对抗风险和变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产总是向资源的更高效利用发展的。

2.实践中分包管理常见问题及应对措施

2.1分包商工程质量不佳

2.1.1 材料质量问题，以次充好 这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

2.1.2 施工质量问题，不符技术规范 这种问题较表面化，研究得也非常多，容易引起重视。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

部分分包商人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员，必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，双方都可能有：总包整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度，更新周期，了解实际的情况制定计划和赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性

这是分包管理常见问题。出于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废，决不予人。这种局面给项目的管理造成很大的困难。总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠谱的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5总包商逃避自身义务

一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务。总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析，如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

3.1专业化程度更高

专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊

总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化

合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.4分包商授权度更高

施工项目分包管理范文第5篇

关键词：建筑装饰工程；专业分承包管理；合同管理

在建筑装饰工程项目管理中，工程专业分承包管理占有非常重要的地位，不仅直接关系到整个装饰工程项目能否顺利进行，同时还关系到整个建筑装饰项目的质量和应用效果。随着建筑装饰工程市场开放程度的进一步提高，专业分承包管理政策、法律、法规也逐渐走向国际化，国外建筑装饰工程投资商和承包商也逐步进入中国市场，使建筑装饰工程项目专业分承包管理体系得到进一步规范和完善。另外，以顾客为中心的建筑装饰市场需求，也在很大程度上促进了装饰工程项目专业化分承包管理向专业化、规范化等方向发展。同时，专业分承包管理中的分工专业化施工管理，对于整合整个装饰工程中的资源、降低成本、提高施工进度、提高工程建设质量和效益等方面均具有非常重要的作用。由此可见，工程项目专业分承包管理模式将是我国建筑装饰工程市场专业化、规范化发展的必然方向，对专业分承包管理必要性、现存问题、以及对策进行研究分析，就显得非常有工程实践意义[1]。

1 建筑装饰工程项目专业分承包管理体系的必要性

1.1 市场决定工程需进行专业化分承包管理

建筑装饰工程项目市场竞争的进一步加剧，分工更趋向于专业化、精细化、精益化的建筑装饰工程项目市场，早已成为卖方市场，夺标激烈的竞争，给装饰工程施工企业提出了更高的技术、应用效果、经济效益等方面的压力，只有不断提高其在市场环境中的竞争力，方能在建筑装饰市场中占据一席之地。建筑装饰工程施工企业为了提高其在市场环境中的竞争力，重点要在集中提高其专业技术能力、承包管理能力、以及服务水平，即要结合建筑装饰市场发展趋势，尽量提高其在建筑装饰专业方面的知识信息深度，在产品的附加值上通过规范专业化的分工管理体系，对工程项目展开激励竞争。市场的专业化、规范化程度越来越高，其对建筑装饰工程项目专业化分承包管理也提出了专业化运行管理发展要求。

1.2 以顾客为中心的管理理念推动专业分承包管理

随着市场信息共享化程度的进一步提高，对于顾客而言，其建筑装饰结构功能、美学性、艺术性、绿色环保性、节能经济性要求，以及其所掌握的建筑装饰工程知识也在同比增长，标准越来越高、专业性越来越强，总期望实现价值功能、经济效益的最大化。以顾客为中心的管理理念大力推动了建筑装饰工程项目的专业分承包管理，专业化分承包管理一方面可以提高装饰工程施工企业自身的技术管理水平，生产出质量较高和应用效果较为良好的产品；另一方面，专业化分承包管理，可以充分发挥各专业的能力，有效提高实际装饰设计、施工、建设管理等方面的生产效率，降低工程投资成本。对于顾客而言，在开放的建筑装饰市场环境中，其将选择对其来说非常有价值的装饰工程供应商，这在很大程度上推动了建筑装饰企业向工程项目专业分承包方向发展。

1.3 国家政策法规促进分承包管理体系的建立

将促使专业化的分承包体系完善,新的建筑资质的划分,也说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2 建筑装饰工程专业分承包管理模式探讨

2.1 发包模式

发包模式是整个工程项目承包体系管理的重点，按照其发包方的层次不同，可以分为公司集权式组织发包和项目团队式组织发包两种发包形式。其中，公司集权式的发包方式是建筑装饰工程项目市场环境中较为广泛的专业分承包发包模式；而项目团队式发包模式，是根据装饰工程项目的实际功能、应用效果、以及经济效益等方面的需求，由项目团队自行寻找或选择专业分包商，即由公司直接授权给项目团队，由项目团队与专业分承包商签订分包合同，分承包专业项目管理由分包商直接进行管理。公司集权式组织发包模式，由公司直接掌握工程项目信息渠道，使得整个装饰工程的采购发包和合同管理更为规范化、专业化、和程序化，同时又能与专业分承包商间建立长久合作关系，有利于公司对整个建筑装饰工程项目的宏观控制。但由于在具体项目执行过程中，存在权责不清、现场管理信息不明等问题，形成“难管”局面，不利于工程项目的顺利开展。而项目团队发包模式，不仅发包便捷，更贴近工程专业分承包管理需求，尤其对于一些突发性事件处理方面，会取得较为良好的效率和效果。但此种发包模式，由于专业分承包中存在的自身局限性，很难从宏观上对整个建筑装饰工程承包进行有效控制，尤其对于交接面或发生恶性事故时，会出现互相推诿甚至失控等不利局面。从大量建筑装饰工程专业分承包管理经验，笔者认为在实际专业分承包管理过程中，对于大中型的、复杂程度较高的、合同额较大的建筑装饰工程项目，应由公司进行集中控制；而对于小型的、简单的、合同额不大的工程项目，则可以采用项目团队自行处理、公司审批管理模式。也就是在专业发包模式上，应以公司集权式组织发包为主，以项目团队式发包为辅，通过两种类型相互结合对项目专业分承包进行宏观调控和实施管理。