公司战略管理制度

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公司战略管理制度范文第1篇

目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

公司战略管理制度范文第2篇

关键词:全面预算 战略管理 管理制度 业绩评价

随着全球经济一体化和信息化的发展，集团化、跨区域经营的道路已成为现代企业发展的主潮流。在企业扩展的过程中，如何将战略管理意图转变为经营目标并保证实现之，离不开全面预算管理。综观美国大企业都是先有企业战略，再有预算目标，将预算管理作为实现企业战略意图的手段和工具，预算的目标就是要为实现企业战略服务。我国企业近年来也逐渐认识到了全面预算管理对实现企业战略的作用，并纷纷实施，但总体效果并不理想。结合工作实践，笔者认为将全面预算管理作为提升企业战略管理能力和核心竞争力的手段，我国企业应从如下几方面加以把握：

一、 全面预算管理的模式应与企业战略管理模式相适应

总体而言，目前企业的全面预算管理一般可分为三种模式：

(一)整体型

指集团和下属业务单元作为一个预算单位，根据企业的整体发展战略规划编制一份整体预算，下属业务单元不编制全面预算，仅根据职能编制分项业务预算或费用预算。

(二)分散型

指将下属业务单元（往往是分子公司或事业部）作为一个全面预算编制主体，由其对自身的经营、财务、资金等方面进行规划后编制全面预算，反映其预计生产经营状况，经集团企业审批后实施。

(三)分解型

先由总机构制定总体发展战略及预期生产经营目标，然后进行分解，下达各业务单元，由其根据各自背负的指标进行规划，据以编制分部预算。这种模式一般要经过“自上而下，自下而上”的多次过程方能形成总分机构的多层次预算体系，需要总分机构投入较大人力物力，历时较长。

上述三种全面预算管理模式各有优缺点，需要根据自身特点及战略管理模式选择使用，如选择不当，可能造成既浪费人力物力又不能实现战略发展目标的双重损失，选择恰当，则可做到以较少的人力物力投入取得较好的经济效益，从而推动既定战略目标实现。

二、 全面预算管理应有必要的组织保障和制度保障

全面预算管理是一项系统工程，不仅需要经营层高度重视，更需要企业上下全员参与，现代公司多具有地理位置分散、业务多样化的特点，这就要求企业在实施全面预算管理时须注意组织和制度保障。

(一)组织保障

一般而言，企业建立：预算管理委员会――预算管理控制办公室――预算管理小组的三级管理体系是较为适宜的。

1、预算管理委员会

全面预算管理工作的最高管理机构,隶属于董事会，职能上主要负责审议预算管理有关规章制度及政策、确定预算目标、审议批准预算编制及管理流程、对预算及预算调整进行审议等工作。

2、预算管理办公室

预算管理委员会领导下的专门机构, 负责预算管理有关规章制度及政策制定、预算编制与修订的组织协调以及对预算管理委员会确定的预算目标进行分解落实等。

3、预算控制小组

各业务单元具体履行预算管理职责的常设机构，负责本单元预算数据的收集、整理及报送以及日常控制等工作。

(二)制度保障

全面预算管理旨在对未来经营状况进行预期并努力实现之，而良好的生产经营管理制度、预算管理制度则可以使企业生产经营更为顺畅，企业经营行为更加可控，从而使预算可以更加接近于未来实际的生产经营状况。这就要求企业在实施全面预算管理过程中重视制度的制订与修订工作。

三、全面预算管理应与业绩评价机制相辅相成

由于企业内外环境的影响，既有预算与实际产生偏差是必然的，要想有效减少这种偏差，就需要建立起必要的业绩评价机制以推动经理人们想方设法实现既定目标。

首先，考评指标的设置应全面，避免单纯以财务指标作为考评标准。由于财务信息的可操控性，单纯以财务指标作为预算管理的考核标准往往导致生产经营者的短视或偏激行为，因此，考评指标应财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标相结合，可将平衡计分卡作为借鉴依据。

其次，业绩评价机制要体现公平原则。应坚持以人为本，通过公平合理的利益分配激励高员工提工作效率，增强企业向心力，优化人员结构，提高了队伍素质和工作能力。

最后，业绩评价机制应多种激励方式综合运用，以满足个体差异需要。应考虑员工年龄、学历等方面差异，采用多层次、多重化、组合化激励相结合的手段。

四、全面预算管理应注意刚性与柔性管理的有机结合

全面预算的刚性原则和柔性，二者看似矛盾，但本质上相辅相承。柔性运用得当，更能保证刚性的有效性，利用刚性的一面，又可减少柔性的随意性。在预算管理中，可利用以下手段协调二者的矛盾：

(一)长期预算与短期预算相结合

长期预算在公司的战略管理目标的指引下编制，主要着眼于长期发展战略，起方向性、指导性作用，以保证企业长期稳定、均衡的发展，避免大起大落，防止当届经营层的短期行为给下届经营层造成财务困难。因而长期预算不宜过细，应强调稳定性。

(二)预算调整与严格的调整程序相结合

外界环境变化的不确定性要求必要时应对预算进行适时调整，但调整的频率不宜过高，并应通过制定严格的审批制度减少调整的随意性。各预算申请单位的预算调整或追加只有按制度经审批通过后，方可按新预算执行，严禁边申请边按新的预算指标执行。

五、结束语

全面预算管理作为一种先进的管理手段，是现代企业管理重要组成部分，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进管理方法，制定符合企业自身行业特点、组织架构的全面预算管理制度，科学地编制预算并将预算执行效果与经理人业绩考核有机结合，将有助于实现企业战略，提高经济效益，提升经营效率。

公司战略管理制度范文第3篇

关键词：工程设计公司 发展 战略

目前，我国工程设计公司发展战略已经不适应现代化市场的发展，严重影响了公司的健康发展，因此，要加强工程设计公司发展的战略思考，提升企业形象，实施国际化经营战略，实现企业的国际化发展。

一、战略管理的重要性

众所周知，世界各地的著名公司，无一不是通过有效的战略管理来实现的。战略管理的目的就在于为企业的经营和发展创造更多的机会，并且利用这些机会为企业创造更大的价值和利益。战略管理包含着很多重要的管理决策，通过战略管理，一方面，既可以提高企业的积极主动性，为企业塑造更加美好的未来；另一方面，引导企业勇于创新，主动地去接受环境的变化，使得企业更加主动地掌握地自己的命运。

二、我国工程设计公司发展战略存在的问题

1.缺乏清晰的人才战略

我国工程设计公司，由于公司的性质，决定了公司的员工大都是高学历的人员。不论是在工程设计、项目管理、采购管理，还是在资金筹措、施工管理方面，这些都是一批懂管理、懂技术、懂金融的人才。对于企业来讲，其发展的关键就是人才的储备和人才的培训，因此，企业要采取一切可行措施，留住人才，但是大多数公司只是单纯地靠事业、靠感情留人，严重忽略了人才战略和政策制度的制订，显然，这是没有科学性的。

2.技术研发投入不到位

工艺产品技术、工程专业技术作为工程公司的竞争力的核心内容，大多数工程设计公司对其的研发投入不足，所以，使得公司发展的优势正在丧失。对于任何一个公司来讲，其在发展的过程中，必须要具备自己特有的专业技术、专利以及特长，才能保证其长期稳定发展。尤其是在当前经济市场竞争日益激烈的环境下，如果在技术创新、技术开发资金和精力投入不足，那么公司在技术领先上的优势就会逐渐地缺失，最终被市场所淘汰。

3.现代企业管理制度的建立不完善

根据相关的调查和分析，目前我国多数的工程设计公司在企业管理制度方面还不够完善，尤其是在当前这个经济转型时期和经济体制改革的时期，如果工程设计公司没有健全的现代企业管理制度，不仅会影响到公司经营机制的灵活性，而且还会影响到其法人治理结构的完善，因此，公司要想健康发展，必须要建立一套以市场规律为导向、以法制为基础的完善的现代管理制度。

4.缺乏健康的内部管理体系

目前，我国工程设计公司的内部管理体系有待完善。与传统的设计院相比，工程设计公司与其存在着很大的不同。比如：在开展工程总承包业务方面，必须由工程设计公司来承担，因为工程设计公司其作为为建设项目全过程提供服务的专业组织，主要是以工程项目为主，并在一定程度上，将其作为服务对象和研究对象，而展开进行各项业务活动，在这个过程中，既涉及到项目管理体系和人才结构，也涉及到技术体系和组织体系，所以，工程设计公司必须要建立一套较为完善的项目组织管理体系程序文件，才能保证以上工作的顺利进行。

三、我国工程设计公司发展的战略思考

1.建立人才战略目标，提升人才竞争力

企业不仅要注重人才的储备和培训，而且也要认识到人才战略的重要性，通过人才强企战略的建立和实施，为企业的发展打造出一批知识能力强，而且具有高素质的综合人才队伍，为企业的发展起到良好的带头作用，同时，要借鉴一些成功企业的经验和国外管理方式，以国际标准为依据，实现高级项目人才管理模式、程序、方法的标准化和规范，进而与国际化接轨。

2.技术竞争力

企业要加大技术投入，使得企业的工程技术水平、工艺技术水平以及管理技术水平得到更进一步的提升，同时，也要以及技术创新投入，使得企业自主创新能力也得到相应的提高。首先，企业要投入足够的资金，加强对优势项目的开拓，开发企业发展的拳头产品，不断地实现企业新的突破。其次，企业要加强工程咨询服务以及勘察设计的整合，将其细化为工程咨询、工程监理、工程设计以及工程总承包，形成四大核心模块，其中，要突出工程技术、工艺技术以及管理技术，从而有效地保证企业在市场发展中的领先地位。

3.明确战略目标，加强战略定位

首先，要加强对国际国内两个市场的不断开拓。一、要实现工程咨询、工程投融资、工程勘察设计、工程总承包和项目管理一体化发展。二、要提高企业的总承包能力，提升企业的核心竞争力，使得工程设计公司不断向国际化的方向发展。三、加强体制改革，做好战略重组，实施主次分离，加强国内外战略投资者的引进，实现与战略伙伴的合作，从而实现企业的全方位发展。其次，要以公司目前的发展战略为基础，提高战略高度，强化战略定位。在社会主义市场经济体制下，为了要更好地适应社会经济发展的多元化，必须要改变原有的单一产权，完善现有的设计体制，结合工程建设需求以及建设市场的需求，建立多产权的工程公司，与此同时，还要改变传统形式上的单一服务，既要提供技术服务，也要提供管理服务，从而形成与国际化的接轨。

4.增强投融资竞争力

企业在发展过程中，要改变传统单一的融资方式，采取多样化的融资方式，加强与银行的通力合作，同时，还要与社会各界建立良好的合作关系，促进企业投融资能力的提升，这样，不仅可以有效地解决企业在发展中的资金问题，而且还可以提高资本的运行方式，从而使得企业在国内外市场的竞争力得到提升。

5.增强市场竞争力

在世界多元化的市场和社会主义市场经济体制下，现代企业必须要促进产权的多元化发展，以现代市场为主体，完善现代企业的独立动作制度，促进企业的国际化和科技化发展。另外，还要在行业内部大力发展工程咨询业务，为市场规律为导向，推行工程项目管理，完善工程建设领域，实现企业的全程化服务，提高市场竞争力，加快企业与国际接轨的步伐。

总结：

总而言之，目前我国工程设计公司的总体发展战略还存在着很大的不足，这在很大程度上制约了公司的科学化发展，因此，必须要加强战略思考，找到战略重点，以现行的市场的经济规律为导向，确立战略目标，加强战略定位，实现公司的国际化发展。

参考文献：

[1]中国石油和化工勘察设计协会.中国化工勘察设计五十年[J].中小企业管理与科技，2009（4）.

公司战略管理制度范文第4篇

关键词：核心竞争力；框架构建；财务战略管理

随着社会主义市场经济的深入推进，企业已经成为了整个经济环节中非常重要的一部分，对国家经济的发展具有非常重要的作用，企业核心竞争力的地位也愈加突显。基于市场运行的现状，核心竞争力的架构对企业财务战略管理的影响也很巨大，它改变了传统的财务管理模式，转变了人们的固有思想，树立了新的财务体系，并完善了制度建设。据调查，目前我国很多企业在财务管理上都存在很多问题，没有结合核心竞争力框架强化战略目标的设定，不利于企业提高资金使用效率和财务管理能力。本文就从企业核心竞争框架入手展开研究，对企业战略管理进行完善，从而树立企业长期规划，促进企业更好的发展。

一、企业财务战略管理对核心竞争力提升的积极作用

所谓的企业财务战略管理制度是企业根据自身未来发展的情形制定的战略体系，它能够根据不同的财务情况实施不同的管理策略，做好业绩评价与管理的结合应用。

(一)财务战略管理有助于企业占据竞争主动权

众所周知，传统的财务管理战略较为单一，工作与管理都集中在内部活动之上，忽视了外部市场的经营状况，给财务工作提供的信息也较为有限。逐步扩宽企业财务管理的视角，关注市场动态变化，有助于企业树立长远的目标，从关键环节入手，坚持因势利导，并借助这种方式提高企业的整体竞争力，打造属于本企业的核心框架，适应市场情形，实现长远发展。

(二)基于核心竞争力框架下的企业

财务战略管理更为顺应全球化趋势现如今，全球经济已经被融入到一个整体之中，市场企业类型多样，竞争非常激烈。按照原来的财务管理战略实施管理，根本不适应全球经济的新特征，只有基于核心竞争力这一框架，才能在全球经济资本运作下实现资源的合理配置，延伸发展空间，更好的适应市场竞争。

(三)企业财务战略在核心竞争力框

架下的开展能够提高企业的竞争力企业财务战略管理是围绕整个经营重点开展的经营，依照战略规划重点设计企业财务活动，将管理放在核心框架之下，可以从内部和外部两方面强化企业管理，从资本、技术、能力上提高企业的整体实力，然后突出核心竞争水平，确保企业在比拼中取得优势。

二、核心竞争力框架构建下企业财务战略管理思路

目前，我国各大企业对核心竞争力框架的认识还不够清楚，相较于发达国家战略管理起步较晚，经济发展不够顺畅。只有坚持严格管理，树立企业的财务战略新体系，才能为企业发展奠定坚实的基础。

(一)依据财务环境制定相应的财务战略

从企业的实践看，一般企业采用战略管理需要以企业所处的外部财务环境以及内部条件为依据，财务环境以及内外部环境条件在财务战略管理应用中具有十分重要的地位，财务战略管理的长期性、全局性、风险性决定了必须以从环境分析入手的财务战略目标为起点。所以，正确的财务战略决策与选择，必须有赖于对理财环境的正确分析和把握，分析的内容主要包括：可能影响到财务战略的各种因素、行业竞争态势、行业平均成本、平均收益、现金流量等财务关键因素的变化趋势，经过详尽的财务环境分析之后，才能制定正确的财务战略。

(二)创新企业财务战略管理内容

加强创新，严格管理是企业基于核心竞争力框架下的资金合理使用的一种有效对策。在市场经济的深入发展下，企业必须牢固树立创新观念，建立新型的创新体系，转变固有的经济战略设计理念，挖掘企业的深层次潜能，对企业经营的产业链进行研究，利用最新的电子预算模式完善财务管理工作，向外延展企业的经济竞争范围，对内部、外部环境都有一个全面的了解，从而克服困难，创新全面管控。

(三)建立与企业核心竞争力相适应的治理结构

在企业战略管理中，结构追随战略的观点已经成为一种共识，所以企业在制定相应战略的同时，就要预先调整好公司的治理结构，以支持企业财务战略管理的执行。公司的财务战略与公司治理结构是紧密相联的，任何财务战略决策都离不开一定的制度基础或条件，每一个企业的财务战略都是在其特定的公司治理结构条件下形成和发展而来的，企业要结合竞争背景完善治理结构，确保企业财务战略的科学性。

三、结束语

综上所述，在新时代竞争环境下，我国的各大企业必须对核心竞争力框架有一个全新的认识，基于未来的发展考量财务制度体系，从理论、实践、内外部环境上加以创新。此外，企业还要建立与自身发展相适应的治理结构，理顺财务流程与内容，为企业财务的全面落实奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]祝涛.基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架[J].沿海企业与科技，2006，02：89+106.

[2]李慜劼.我国集团公司上市方式与财务战略、财务政策、财务绩效相关性研究[D].西南财经大学，2011.

[3]丁晓峰.论企业财务战略管理与企业核心竞争力的提升[J].企业导报，2011，07：58-59.

公司战略管理制度范文第5篇

1.1整合与凝聚

公司中，不可能一次只进行一个项目，多项目同时运作是常事，而项目完成进度是视具体情况的而参差不齐的。而通过全面预算管理机制，能够对公司全体资源进行统筹规划，优化配置公司资源，配合不同进度的项目进行及时的资金、业务、信息调整，做到“好钢用到刀刃上”，协调各部门各业务的运营，实现公司资源的最佳配置，将公司利益最大化。

1.2激励与约束

通过全面预算管理机制，明确各部门、员工的职责和权益，同时对公司全体运营进行动态监控，强化公司内部控制，对公司各部门、员工实行奖优惩劣制度，激发公司员工的工作动力，提高员工的工作积极性，提高公司的运营效益，有效系控制公司收支和财务管理，同时约束部门管理人员的一些工作懒散、等等行为。

1.3防范与应对

全面预算管理机制对公司实行的是整体控管，对于公司在运营过程中可能遇上的风险预测、定位、分析也包括在预算管理的工作之中，以控制风险为目标，事前对风险进行预测，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，找出经营活动中可能存在的风险，并提出防范措施；当风险发生时，第一时间掌握控制情况；风险发生后，寻找有效的措施解决，尽可能地将风险带来的损失降到最低。全面预算管理机制还可以初步预测公司下年度的经营情况，根据预算结果，公司对未来的经营计划进行或大或小的调整，对于风险预先防范或控制风险出现的环节，从而对风险进行有效规避和化解。

2.目前房地产公司全面预算管理中存在的问题

2.1全面预算标准不够健全

由上文可知，房地产公司的项目运作并非单行，而是多重开展，因此是复杂而多关联的，所以房地产公司在预算方面有着一定的工作难度，并且当前并有一套成文的国家预算定额标准，来标配不同类型的产品，这种情况导致了房地产公司对产品或运营项目的预算编制出现了一定的随意性，预算的准确性偏离了实际情况。

2.2全面预算管理制度不够完善

目前我国的房地产公司建立起的公司内的全面预算管理制度仍处在初级阶段，存在着许多未完善的问题，系统的预算组织还没有建立，没有一套科学高效的管理体制，专门独立的监督机制和监督组织也没有设立，这一系列的不足导致房地产公司不能按照预算编制的目标实行工作考核，影响了全面预算管理制度的职能的发挥。

2.3低水平战略管理制约整体战略目标

战略管理是根据公司定下的公司的发展战略目标而同步进行的，保证公司的政策的贯彻和目标的实现，并在实施过程中对公司内外进行动态管理。然而目前许多房地产公司缺乏长远的战略目光，对于公司外部环境的变化没有掌握到点，没有及时对外部环境的变化进行分析，制定新的经营策略，发掘新的运营风险，公司的战略管理仍是传统模式，用年度全面预算管理来支配项目资金的调度，没能跟随变化的市场环境及时变换管理政策，也没有统筹全局来管理公司内部，调整公司的运营手段。对于公司内部的运作，战略管理并没有落实到实处，与公司的实际运作脱离，而公司内部也没有重视战略管理，对于战略管理措施的调整没有及时反馈实时资讯。由于以上的问题，导致房地产公司的战略管理很难与全面预算管理并行，公司未能及时发现全面预算管理中出现的各种问题，以至于问题堆积多发，全面预算管理的实施缺少有力的监督机制，大大降低了全面预算管理的职能效果，阻碍了公司的全体战略目标的达成。

2.4缺乏有效的资金链管理

房地产行业属于资金密集型产业，项目的运营往往需要大量资金的投资作为支撑，而一次投资的周期长，期间资金的投入是持续性的，资金链一旦出现问题导致中断，将使整个项目功亏一篑。因此，房地产公司中的资金链管理是公司全面预算管理中的重点。目前房地产公司的资金来源主要依靠银行贷款，然而在银行逐年递增的货代压力之下，为了保证公司的资金链不断，房地产公司需要支付的融资费用不断上升。而在资金的使用过程中，房地产公司盲目扩张规模，大肆囤积土地，占用了公司资金链中的大量资金，或是从各种不合法的途径融资，甚至是从民间的一些不合法的贷款公司中贷款，欠下巨额债款，加重了公司资金配置的压力，白白浪费了公司的大量成本费用。房地产公司中缺乏科学的成本控制体系，项目运营的费用支出往往超出计划预定，浪费了公司资源，降低了公司资金的使用率，增加了资金的占用率。此外房地产公司中普遍出现经营性现金流持续恶化的问题，为了处理公司内部因为各种体系缺陷或管理不严而出现的问题，财务费用也随之不断上升，在经历过金融海啸、国家调控和对房地产的约束政策出台之后，公司的销售量有所萎缩，而在这种情形下公司资产的库存高企，使得公司的资金无法回流，资金链无法闭合持续流通。

2.5绩效考核制度收效甚微

而多数房地产公司的全面预算管理考核是传统的业绩考核体系，以员工达到的财务指标作为考核标准，而非针对财务指标的评价，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的监管实行，考核部门工作不严格，考核内容暧昧，考核工作没有定期开展，缺乏清晰的考核标准，公司全体人员的绩效考核不能全面进行。公司人员参与的意识不强，导致绩效考核制度在全面预算管理中收效甚微。

3.对于全面预算管理机制的改善建议

3.1创新房地产公司的全面预算管理理念

第一，房地产公司要树立预算的法律效力意识。房地产公司的一切经济行动都应该以公司定下的运营目标为核心，以此为前提进行预算工作。当预算工作完成后，要制定好完善的规划，并分配好公司内各组织各部门的准确工作，明确分工，要求公司全体严格按照预算计划进行工作，提升公司的预算控制能力；第二，要提高公司全员的参与意识，动员公司上下参与到全面预算管理的工作中去，统一人员的管理和预算的标准，加强前面预算管理机制的职能的发挥效力；第三，公司的上层领导要对公司的预算工作投以重视，支持公司的全面预算管理工作，全程参与，起到带头作用的同时能稳定公司的人员，起到激励与约束的作用。

3.2完善预算管理制度

公司的管理必须有制度为依据，因此对于全面预算管理工作的开展，必须首先要健全完善好全面预算管理机制，作为公司管理工作的支柱。首先要确立制度的核心目标，是以利润为主，明确机制参与人员的权责，将全面预算管理机制的细节条目清晰列明，界定好预算制度的目标、编制、汇总、审核、执行与管理，定期要求执行人员报告业绩和公司情况差异，定期对预算指标进行考核，根据公司的实际发展情况微调预算目标。根据全面预算管理机制，制定参与人员的考核制度与标准，定时对参与人员进行绩效考核，提高参与人员的工作严谨度和积极性。同时建立一套房地产项目会计核算科目体系，作为财务会计依据，逐步形成公司自成一套的资金分配额度标准。

3.3加强资金链的管理

房地产公司要学会多元化融资，形成多向融资渠道，解决资金筹措的问题，在合法合规的情况下适当引入外资。其次要搭建网络信息平台，促进公司内部以及业内的友好信息流通，日常的基础管理工作在网络平台上进行，减少管理成本，方便管理手续，并在公司内部建立起资金的数据库，公司的资金的收支情况、各部门的日常收支情况等等都及时向上填报，方便预算管理人员能及时掌控公司资金的流向。同时要详细规划资金的使用配置，强化资金链的良性循环。

4.结语