房地产企业信息化建设

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房地产企业信息化建设范文第1篇

关键词：信息化建设 房地产管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

房地产业已成为国民经济的重要支柱产业。近几年，房地产企业开始进行了信息化建设的探索和实践，改变长期以来一直采用人工管理方式。可以说，实现房地产管理的信息化势在必行。房地产业的快速发展和房地产业的信息化建设的滞后形成反差，所以，房地产业的信息化建设已必不可少。

一、房地产企业信息化的定义

企业信息化是国家信息化的基础,是国家信息化的重要组成部分。房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业、营销管理的效率和水平,进而提高房地产企业的经济效益和企业核心竞争力的过程。

二、房地产企业信息化的内涵

1、从技术手段看，企业信息化是企业对信息技术的广泛应用。现代信息技术的核心是微电子技术、计算机技术和网络通讯技术，信息技术的发展和在企业中的广泛应用构成了企业信息化的一个显著特征。

2、从作用对象看,企业信息化是企业对信息资源的组织、开发和利用。有效开发、利用信息资源是企业信息化的中心内容，而且这种开发和利用是以现代信息技术为手段和工具，从而有别与传统的信息资源开发和利用方式。

3、从驱动机制看，企业信息化是以提高企业生产、管理和决策的效率和水平为目的，企业对信息技术的采用是市场竞争与利润驱动的结果。

4、从演化过程看，企业信息化是一个不断提高和改善企业竞争力、效率和效益的动态发展过程。这一过程随着技术的进步、企业的成长和组织管理的变化而不断演进和深化。

5、从系统角度看，企业信息化是一项复杂的系统工程,它既涉及到各种信息技术的应用，同时也涉及到企业组织管理和企业业务流程的重组和再造。

三、房地产企业信息化的价值与主要内容

信息化将使房地产开发企业的组织机构、工作流程进一步规范化。信息管理系统使项目部各个岗位的职责、权限有了明确的界定，每个工作人员对自己的职权范围有了更清晰的认识。对各部门之间的工作流程也做出了清晰的规定，并由计算机自动进行智能化的流转传递，使各工作环节衔接紧密，提高了工作效率。

信息化将使房地产开发企业增加管理的透明度。由于信息化的应用，使造假、虚报等不良现象大大减少，同时公司对项目的管理力度也得到加强，在系统中设置了相应的角色和权限，公司领导可以查询项目各种数据报表，对项目的进度、资金、质量等情况可以做到了如指掌。

四、房地产管理信息化建设存在的主要问题

一是信息传递手段落后。目前，我国房地产信息的传递手段还不够先进，载体以报纸、杂志、广告等为主，传递主要靠邮寄、电报、电话等传统手段，具有传播速度慢、范围小等缺点，容易造成信息不真实或传播滞后。

二是网络化程度不高。目前，计算机在房地产行业中的普及率虽然很高，但对其使用局限于一些基本功能，没有形成一个具有全国统一的房地产信息网络，可以说，并未实现真正意义上的网络化，对信息化进程产生阻碍作用。

三是缺乏相关专业人员。实现房地产业信息化离不开高素质的人才。房地产管理信息化所需要的人才，不仅要懂计算机，还要懂经济、懂企业经营管理。但是由于我国房地产业发展历史不长，尤其房地产信息业才起步，缺乏相关的专业人员，严重制约了房地产业的发展。

五、强化房地产管理信息化建设的对策

一是加强信息制度建设。信息制度是企业信息化正常运行的保证，企业的许多信息是由企业内各个部门或岗位生成、提供或采集的，这些信息的真实性在很大程度上依赖于科学有效的管理制度来使所有信息在采集、传递过程中保证真实性。因而，房地产企业必须要制定相应的信息制度，确保企业信息管理和信息工作正常高效运行，规范信息的应用，保证信息的安全性与实效性。

二是房地产企业应更新观念，重视信息化建设工程。企业信息化建设是一项复杂的系统工程，它涉及到企业经营管理的各个层面，因此对艰巨性、复杂性、长期性要有清醒的认识，因此需要全体动员、全员参与。第一，信息化建设需要全体企业员工的共同参与。第二，选择适合企业需求的信息管理系统，企业要清楚了解自己的需求，信息化要与企业的战略规划紧密联系起来，统筹规划，循序渐进。第三，选择有房地产行业经验积累的软件开发商，只有富有行业经验才能做出最优业务流程的行业管理软件。第四，注重系统培训的实施。房地产企业员工计算机应用水平参差不齐，要制定具体的培训计划，并严格实施，同时系统的实施还要用一些制度来保障。

六、实施信息化的必要性

面对新世纪第二个十年，企业快速发展的同时也面临几方面的问题：

一是企业规模迅速扩大，项目增多，开工面积增大，导致大量专业技术人才紧缺；同时，随着企业开发项目在全国的广泛分布，异地项目管理难度加大，项目开发成本控制难以得到有效保障；二是企业规模相对较小，形不成规模化优势，与行业优势企业差距较大，走传统地产发展之路很难短时间内有突破，后发优势不明显；三是受政策调控影响大，面临较大发展压力。

针对以上企业发展遇到的问题，实施信息化建设，加强内控，减少成本支出，提高运营效率尤为重要。

六、信息化建设的总体规划

（一）信息化建设总体目标

围绕房地产业发展战略和经营目标，以加强公司管控能力和各产业高效运营为主要方向，建立房地产企业统一的信息化平台，完成从业务层到管理者和决策者的信息化建设，有效提升竞争力。

针对不同的管理层级，可以达到如下目标：

1.决策层

为高层决策者建立公司范围的财务、业务管理决策和非业务综合信息平台。高层管理者可以实时查询各类财务业务报告、分析报告、评估报告、各类财务业务重大事件的预警报告，第一时间获取公司属单位的财务、业务数据，如收入情况、资金情况等；加强对下属单位的管理和控制力度；进行财务事项和费用的审批。掌握各项目现场施工情况，通过视频会议进行工作部署。

2、管理层

为各级各类业务管理者建立统一的财务、业务监控和管理平台；确保财务、业务体系的统一；透视各企业经营活动的财务成果；使各级各类管理者，实时掌握所辖业务范围内的各类财务数据，及时获取各类财务和业务报告及分析评价结果，实时掌握计划预算的执行情况，掌握最新的业务进展；

各级业务管理者依据各自的权限规定，进行各类业务的审批；建立财务的预警机制，控制业务风险。借助视频会议高效沟通，实现逐级管理。

3、操作层

为业务人员建立统一的业务处理平台，实现财务和业务的标准化、规范化、模式化处理；分业务类型提供各类业务的不同处理模板，以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；预制各类业务控制规则和流程规则，以提示业务处理人员严格按流程和规则办事；提供分权限的业务查询机制，通过固定查询，分类查询，综合查询等方式，为各类业务人员提供相关业务的查询信息。

（二）信息化建设的总体原则

1、符合战略目标

在企业中的一切经营活动都应该与企业的战略目标相吻合，信息化建设也不例外，由于信息系统的应用本质上是一种管理模式的转变，使企业从层级式管理走向扁平式管理，因而，符合企业战略目标更是信息化建设的最根本原则。否则信息化建设可能为信息化而信息化，建设步骤和企业发展步伐不吻合，建设结果不符合企业需求，甚至相冲突。

2、以效益为导向

信息化建设必须以效益评估开始以效益评估结束。效益是信息化建设的内因和动力。有效益的信息化建设才能进入良性发展，才能得到业务人员的支持和拥护。效益不仅是评价信息化建设工作过去和今后是否成功的唯一标准，也是开展信息化建设工作的出发点和归宿。

3、为业务部门服务

以效益为导向的信息系统必然会以企业的业务部门需求为设计出发点，一个房产项目建设之前需要进行投资预测，因此对经营管理部门来说，投资预测系统是他们急需的。而建设完成之后，需要通过网络媒体对项目进行宣传，让楼盘与潜在客户进行接触，此时需要的是楼盘的展示和销售系统。总之在整个企业经营过程中，如果没有业务的需要，系统地建设将无效益可言。

4、经济适用

经济适用是任何企业采购行为的一个原则之一，对于信息系统来说，不同规模，不同等级的信息同需要的投入资金千差万别。如何来评判那种规模的信息系统对企业来说是最好的，一个大的原则就是经济适用，不需要在一个小饭店部署一个全方位的监控系统，也不需要在中学学校建立庞大的ERP系统，因为带来的回报并不能超过投入资金。对华新地产来说，能够解决当前的问题，并在未来一定时期满足发展需要的信息系统是最合适的。

5、以人为本

信息系统的使用最终立足于人，只有让最终用户，包括企业员工、客户、合作伙伴的员工，让这些最终用户能够方便的使用，信息系统才可能被企业应用起来。

6、稳固的IT基础架构

如果脱离一个稳固而可扩展的基础架构，建立一个信息系统是一件比较简单的事情，购买一套产品即可开始录入数据，或者开始使用。但是当业务扩展，规模扩大，管理的项目日渐增多时，信息系统就开始不能适应企业的变化。此时如果不更换系统，业务将无法开展；而更换系统又让原来的建设投资无可利用，更重要的是很多数据便就此消失，企业好不容易积累的核心竞争力即会削弱。在信息系统的建设上，企业陷入进退两难的地步。

房地产企业信息化建设范文第2篇

企业数据资源的整合需要时时性、互补性，信息化建设需要系统性。

时时性：计算机数据滞后是企业的普遍现象，不妨我们现在就上网看一下很多企业的网页，本来公司有网页是件好事，是企业的门户，起到宣传公司的目的，时时向客户传递着企业的最新信息，但从网页上经常看到的是公司几个月以前的数据。房地产行业是信息化非常薄弱的行业，也许是企业的领导不重视，也许是具体操作人员还没有体会到计算机带来的价值，常常只能从计算机里看到一些过时的数据；也常常看到公司的领导守着计算机，为了统计一个月房子的销售情况，还要动用很多人搞的手忙脚乱。为什么呢？不是不想用计算机，而是计算机里的数据不能提供最新的信息。对于处于异地销售的房地产企业，由于数据的不及时，导致一个房间多人定购的事情并不新鲜。我们再看一个拥有call center，网络建设比较发达的房地产企业客服，客户投诉后，由于操作人员没有把数据及时在系统中体现出来，导致客户投诉升级，客户投诉满意度降低，给公司带来很多负面影响。只有计算机里的数据多了，数据的时时性强了，才能在最短的时间里得到最新的报告，做出及时准确的决策，为企业创造最大的价值。

互补性：“信息孤岛”就是说企业的信息不能很好的整合，不能相互补充，形成资源浪费。在房地产企业中，由于售楼软件、物业管理软件、财务软件等软件都分布在不同的部门，只能看作是一个部门软件，没有一个很好的企业级软件平台支撑，不能把分布在不同的部门里的数据整合起来是很多领导的心病。特别是那些大型房地产公司，他们是跨城市、跨地区、多楼盘的经营者，由于资金有限、人员有限、市场竞争激烈，只能通过合理利用好公司资源，优势互补，才能决胜千里之外。一位房地产企业的老总说：“我们建立了自己的客户服务中心，可在服务中心却没有任何客户的资料，真正做起服务来，我们自己心里都没有底。我们需要建立整个企业级管理平台，让散落在销售中心的数据和客户服务中心以及财务等相关部门的数据整合起来，为整个企业所用，让信息共享起来，加快我们的反映速度，为我们做决策服务。”这也体现企业信息互补性的作用。

房地产企业信息化建设范文第3篇

关键词：房地产管理；信息化建设；必要性；原则；策略

步入新的历史时期，我国的房地产行业正处于高速发展的关键阶段，房地产管理工作也面临着更为严峻的压力与挑战。信息技术是现代科技发展的重要成果，以信息技术为载体，创新房地产管理模式，提高房地产管理服务水平，提升房地产管理运作效率，增强房地产管理决策应变能力，实现房地产管理的现代化转型，促进房地产业的快速健康发展，是房地产管理发展的重要方向。

一、推进房地产管理信息化建设的必要性

房地产管理信息化，是指房地产主管部门为了更加快捷、更为有效地履行管理职能，为政府管理部门、房地产开发企业及广大群众提供更加全面、及时、准确的信息支持和服务，广泛地应用数字化、网络化、智能化的信息技术建立起房地产管理信息系统的过程。一直以来，我国房地产管理始终采用人工管理模式，但随着社会经济的不断发展，房地产行业呈现出繁荣、高速的发展态势，各房地产资源分布分散，规模持续增大，使用变更更加频繁，与此同时，政府管理部门、房地产开发企业及广大群众对房地产管理服务质量也在不断提高，传统人工管理模式必然难以适应这一发展形势。信息技术是现代科技最为先进的成果，在房地产管理中运用现代信息技术，通过更加便捷的技术手段和载体来推动房地产管理，全面整合现有房地产信息资源，搭建起政府与社会公众沟通的桥梁和纽带，实现信息的共享、交流和透明，提高房地产管理效率和效能，是实现房地产管理的科学化、法制化、现代化转型，促进房地产行业快速健康发展的必然选择。

二、当前房地产管理信息化建设中存在的问题

房地产管理信息化是适应信息时代、知识经济发展趋势的重要策略。当前，我国房地产管理信息化建设已经取得了一定成绩，大幅度地减轻了工作人员的负担，降低了错误发生的几率，提高了管理部门的管理效能。但受国情、行业特点、硬件环境等多种因素限制，我国房地产管理信息化建设仍存在以下亟待改进的不足：

1.信息化建设意识淡薄

意识是行动的先导，信息化意识淡薄也严重阻碍了建设的进程。一方面，房地产管理部门的领导决策层仍将工作重心放在促进行业稳定发展、优化资源配置等方面，对信息化的优势及建设的艰巨性缺乏深入了解，对信息化建设实践缺乏战略性部署，导致建设工作始终处于效率低下状态；另一方面，大部分房地产管理工作人员对信息化建设的重要性认识不足，在参与信息化建设的过程中缺乏主动性，只是简单的“一个指令、一个动作”，更不用说会提出什么建设性意见。

2.信息化建设孤岛现象

“孤岛”，即呈现分散状、相互之间缺乏密切联系的区域性网络。“孤岛”现象是信息化建设进程中必须要经历但更应跨越的过程。一方面，各地区房地产管理部门之间尚未形成统一的、覆盖全国的房地产管理信息平台。我国地域广阔，各区域之间发展极不平衡，各级地方房地产管理部门在信息化建设方面也存在明显的差异性，这也为构建覆盖全国的房地产管理平台设置了重重障碍；另一方面，大部分的房地产管理部门信息平台，与其他相关部门，如银行、税务、审计等，之间尚未形成较通畅的信息交流渠道，信息交换不及时、质量也不高，不利于行业整体信息化水平的提高。

3.信息化管理队伍建设落后

人才是推进信息化建设的重要人力资源，当前我国房地产管理信息化建设高素质人才严重缺乏。随着房地产管理信息化建设逐步深入，对于管理人员的要求也在不断提高，迫切需要既具备房地产管理相关知识，又掌握了一定信息技术的综合型人才。但我国房地产管理部门人事编制紧张，各单位技术人员相对缺乏，房地产管理工作又十分繁杂，导致房地产管理部门信息建设速度缓慢。

三、推进房地产管理信息化建设的有效策略

房地产是我国国民经济的支柱型产业，也是满足人民生活需求的重点行业。房地产管理信息化建设对于房地产行业整体发展具有重要意义。针对信息化建设中存在的问题与不足，可以尝试采取以下策略加以改进：

1.强化信息化建设意识

强化意识是信息化建设的思想保障。一方面，要充分认识到信息化建设的重要性。房地产与国民经济建设和百姓民生息息相关，信息技术又是实现房地产管理规范化、科学化、现代化的重要手段，合理运用先进的信息技术提高房地产管理效能，是十分必要的；另一方面，要充分认识到信息化建设的艰巨性。房地产管理部门信息化建设涉及的内容比较庞杂，如制度建设、平台建设、服务建设，等等，这是一项艰苦、漫长的工作，广大房地产管理部门人员要充分认识到信息化建设对于提高行业管理效率、增强房地产企业竞争力的重要意义，并乐于为房地产管理信息化建设做出积极的贡献。

2.创造良好的信息化建设环境

良好环境是信息化建设的物质保障。一方面，要加强软件环境建设。软件环境建设包括社会舆论、房地产管理制度等。政府要发挥主导作用，加强房地产管理制度建设，以《物权法》、《房屋登记办法》、《房地产市场信息、系统技术规范》等法律为依据，制定并完善房地产管理业务内容、流程、时限等制度体系，在全社会营造房地产管理信息化建设的良好舆论；另一方面，要加强硬件环境建设。硬件环境建设主要包括房地产管理信息的计算机设施设备及计算机软件。这就要求政府加大对信息化建设的资金投入力度，购买必备的计算机设施设备，联合科技企业开发适合房地产管理的软件。

3.加大信息化管理人才队伍建设

人才培养是信息化建设的人力保障。一是，提高人才聘用的门槛。对于相关人员，要考察他们的相关资质，对于不符合条件的人员坚决不予以聘用；二是，加大对管理人员的培训力度。帮助管理人员树立终身学习观念，鼓励他们继续参加学习培训，聘请相关专家开展讲座，提升他们的理论水平；三是，建立良好的人才激励制度。通过合理的奖惩来激发管理人员的工作热情和积极性，。

现代信息技术引发了人类社会各个领域的重大变革，也为房地产管理现代化提供了重要的技术支持。通过对房地产行业发展的现实考察，可以得出结论，在房地产改革不断深入的大背景下，加强房地产信息化建设，创新、优化并完善房地产管理，是我国房地产管理发展的必然趋势。各级政府和相关责任人，要深入探究房地产信息化建设进程中产生的问题与不足，有针对性地采取有效策略加以调整和改进，为促进我国房地产行业的健康发展做出重要的贡献。

参考文献

[1]丁宁.信息技术革命与创业组织创新[M].北京：经济管理出版社，2001.

[2]王小燕.加强房地产企业信息化建设[J].商业时代，2005（08）.

[3]任书芳.浅议房地产管理信息系统设计及信息源建设[J].时代经济，2006（07） .

房地产企业信息化建设范文第4篇

关键词：房地产业；房地产企业；内部控制

一、内部控制的概述

内部控制是对企业进行一定的内部管理，是现代企业最重要、最基本、最关键的管理方式，一个完整而严密的内部控制制度可以完善房地产企业的经营管理，同时建立一系列完整的管理责任制度、内部审计、报告和电子监控的制度，可以提高企业内部控制的能力和企业经营管理水平、增强企业的综合实力。

二、房地产企业内部控制的重要性

房地产企业发展到一定阶段，企业的资金、市场、人员发展到一定的规模，企业的机构设置、人力资源配备和财务管理水平等方面都需要进一步的完善，所以，要想适应企业发展的需要，就必须从严去管理企业，实现企业管理的创新，使传统的管理模式逐步向现代企业管理模式过渡，加强内部控制是建立现代企业制度及企业发展的内在需求。

三、房地产企业内部控制制度中存在的问题

（一）内部控制制度不够完善

我国房地产企业内部控制系统存在着内容不够完整、设计不合理的问题，主要表现在有些企业只具备基本的内部控制操作，没有一个完整的内部控制系统。比如财务控制、经济合同控制管理制度不健全，甚至有的企业还没有建立自我规范和约束机制，只有遇到违法违纪的行为才会采取一定的措施进行补救，这是一种偏重于事后控制而忽视事前的预防控制的机制，比如对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及，仅较重视实物的控制，忽视对行为的控制，有的企业内部控制职责划分、奖惩标准不明确，严重影响了企业内部控制制度的执行，给企业带来很大的风险。

（二）房地产企业对于企业内部控制认识不够

由于内部控制不能直接产生经济效益，间接的效益也需要很长的周期，还需要设置更多的人员岗位，制定大量的规章制度，增加办事的环节和程序，许多房地产企业把精力主要放在房地产商品销售和开发上。甚至有很多房地产企业只是把内部控制系统当作是成本控制、内部牵制制度、会计控制等。如果没有充分理解房地产企业内部控制系统的具体内涵，就很容易束缚企业的发展，甚至会影响企业的效率。企业内部控制并不是对自己人不信任或者制造矛盾。企业应该认识到内部控制系统是保证企业经营活动能够有效地进行，保证资产的安全，会计资料的真实、完整，提高企业的经济效益。

（三）、房地产企业自身的特点影响内部控制制度的实施

房地产企业开发周期长、筹资额大、资金周转慢，涉及的部门范围广，内部控制信息沟通不畅。房地产企业会计核算时，开发成本与收入不配比等也影响了内部控制制度的顺利实施。

四、完善房地产企业内部控制制度的具体措施

（一） 完善房地产企业内部控制制度的相关原则

1.全面性原则

内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程。业务流程设计需要覆盖到企业经营管理的各个环节，并将业务流程中的关键控制点落实到决策和执行中，并进行监督。不存在内部控制的空白点，实行对整体经营活动的控制，比如设备、材料和采购的控制，房地产的施工成本和开发费用的控制。

2.重要性原则

内部控制应当在兼顾全面的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如房地产企业对“三重一大”事项实行集体决策和联签制度就是重要性原则的体现。

3、制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。制衡性原则要求房地产企业完成某项工作必须经过相互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。

4、适应性原则

内部控制应当与企业规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，内部控制系统需要有战略性，并与企业外部环境和内部管理相适应，随着企业经营战略和方针及内部管理需求等变化适时地进行调整和完善。适应性原则要求房地产企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施补救。

5、成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。成本效益原则要求房地产企业内部控制建设必须考虑投入成本与产出效益之比。成本效益原则需要从企业的整体利益出发，尽管某些控制可能会影响工作效率，但会使企业免遭损失。

（二）、完善房地产企业的内部控制

1、完善房地产企业的内部控制环境

企业内部控制环境好坏直接影响企业内部控制的执行，企业的经营指标和整体战略的实现，是企业内部控制其他要素充分发挥作用的基础，并起着制约的作用，所以需要加大企业的内部宣传，提高企业管理者的内部控制意识，让企业管理者充分认识到现代企业要想在激烈的市场中获得成功，就需要注重内部控制设计与实施，保证每个岗位和人员，每项业务或环节都能按照企业的规章制度办事，其次还需要发挥董事会的作用，董事会是企业内部控制的核心，所以需要大力加强董事会的建设，只有董事会拥有技术、智慧和才能，并进行有效地控制，才能进行引导和监督。另外还要加强企业文化建设，提高员工的思想道德水平，树立公司统一的价值观和道德标准，制定员工行为准则。

2、建立严密的内控体系

房地产企业要在企业经营过程中制定相互牵制相互制约的制度，以防为主。工作中明确职责，另外要进行事后监督，设立审计委员会。由董事会管理并独立于被审计部门。

3、加强信息沟通

目前，我国企业信息化建设相对比较落后，不能为企业的营销和管理提供有效的数据，采用电子商务管理，客户的信息将成为现代企业的命脉，所以现代企业成本管理应该重视客户关系的维护成本。良好的信息管理能提高企业内部控制的效率，减少企业内外信息不对称和流通不畅。

结论

深化企业内部控制是一个长期的过程，它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，企业要加强内部控制意识，不断强化企业内部控制。

现代企业只有不断吸取和借鉴中外内部控制的成功管理经验，才能抓住机遇，与时俱进，提高企业内部控制水平，保证企业成为市场竞争的强者。

企业的内部控制是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内部控制方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业内部控制的任务还任重而道远，只有坚持企业内部控制，中国的企业才会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：江苏博爱投资有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大学出版社，2008

[2]陈胜群. 企业内部控制战略[M].立信会计出版社，2006

[3]杨修发，朱启明. 内部控制会计学[M]. 西南财经大学出版社，2005，

房地产企业信息化建设范文第5篇

目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。

一、立项、规划环节的预算控制

新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。

1.立项环节的控制

各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的控制

总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。

由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制二、项目开发环节的财务控制

1.房地产开发成本的核算

（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。

（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。

企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。

2.网络化反馈式成本控制

公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。

三、销售环节的财务控制