采购的控制要素

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采购的控制要素范文第1篇

关键词：企业集团 财务核心竞争力 财务风险控制

一、财务核心竞争力基本理论

财务核心竞争力是源于公司核心竞争力而提出的一个概念，是公司核心竞争力系统中的一个子系统，国外学者从上世纪90年代初开始对公司核心竞争力进行研究，提出了很多建设性的观点，但对财务核心竞争力的研究却极少。国内学者从2000年以后，从不同的角度对企业“财务核心能力”进行阐述，通过对财务核心能力和财务核心竞争力文献研究得出，财务核心竞争力包含于财务核心能力，是企业实施财务战略的必然选择。研究过程中发现，构建企业财务核心竞争力没有提及风险管控机制，这对于构建财务核心竞争力来说，就缺少一块重要的理论基石。

2005年以后，学者对财务核心竞争力的研究逐渐增多，结合王艳辉（2005）、杨敏（2008）、孟从敏（2009）、李洪涛（2012）的观点，认为财务核心竞争力是指在对企业内外理财环境分析基础上，以实现财务战略为目标、获得竞争优势为动因，立足于企业基本财务能力建设，以财务人才培养、财务流程创新、财务风险控制为内核而建立起来的一种具有价值性、异质性、排他性的财务竞争体系。

对于企业财务核心竞争力包含的要素，笔者认为除了包括财务资源、财务能力、财务战略以外，还应包括财务创新和财务风险管控两个方面。构建财务核心竞争力要素如下图所示：

从上图可以看出，财务资源整合和财务执行能力构成财务核心竞争力的基础，财务风险管控能力和财务创新能力成为企业实现财务核心竞争力的两翼，而所有这些都是为了实现企业财务战略目标服务的。

二、基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系

基于财务核心竞争力构建企业集团财务风险控制体系，是对以往内部控制理论为基础建立的财务风险控制体系的创新，对于企业有效整合财务资源、提高财务执行能力、增强财务创新能力、很好地解决企业内部的财务问题有着重大的实践意义。

（一）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的必要性

以往财务风险控制体系的构建，基本以企业集团财务管理模式作为切入点，按照筹资、投资、营运资金及分配四个理财活动展开，强调内部审计和财务风险预警系统构建。这种传统的财务风险控制体系只考虑到企业内部风险控制体系构建，而随着企业集团发展壮大，企业越来越重视外部不确定性风险对企业财务造成的影响，特别是竞争对手给企业带来的现实和潜在的威胁，因此，有必要站在更宏观的财务管理层面，基于价值创造、不可模仿性、排他性、异质性的财务核心竞争力来重构企业集团财务风险控制体系，这是经济发展和企业取得竞争优势的必然选择。

（二）基于财务核心竞争力要素构建财务风险控制体系的原则

1.基于目标管理原则。财务战略目标的实现是财务核心竞争力的追求，它是一切财务活动的出发点和归宿，也是指导一切财务工作的行动指南。在企业集团财务风险控制体系构建过程中，必须始终贯彻目标管理原则，不能偏离财务战略目标。为实现企业财务战略目标必须建立适应现代化管理需要的财务管理模式，合理分配责、权、利，在此基础上将财务战略目标和与之相对应的财务风险控制进行层层分解，具体落实到每个负责人，这样就可在保证每个层级实现财务战略目标的同时将财务风险控制在最小范围内。

2.强化财务资源整合能力原则。张倩（2008）将财务资源分为财务软资源和财务硬资源，包括：财务文化、财务规章、财务信息化水平及财务人力资本、电子装备、办公设施等，他认为财务资源是企业可以拥有、控制或可以利用的所有资源。蔡旺清（2012）认为企业资源不仅包括内部资源还包括外部资源，并强调对企业内外财务资源各种要素进行整合，使之协调配置。如上页图所示，财务资源整合能力是财务核心竞争力的基础之一，并受到财务风险管控能力的影响。笔者认为企业在资源整合过程中应加强财务风险控制，特别是对外部资源的预测、加工及整理过程更要重视对风险的控制。企业只有增强财务风险控制能力，才能有效地培育企业财务运作能力和价值创造能力，从而提高财务资源整合能力。

3.完善财务执行能力原则。杨敏（2008）认为财务执行能力包括领导的以身作则、责权利的分配及规章制度的遵守。笔者将财务协调治理能力、财务信息加工处理能力、财务风险控制及预警能力及对企业财务报表分析能力也纳入到财务执行能力范畴之中。如上页图所示，财务执行能力是财务核心竞争力的另一基础，财务风险管控能力通过财务核心竞争力间接影响财务执行能力。良好的财务执行能力体现财务决策正确性的同时，还必须为财务决策提供决策支持数据，这种包含着风险控制与危机预警功能的财务执行能力是财务人员从长期实践工作经验中总结、凝练出来的，具有不可模仿性、价值创造性、风险管控性特点，要求执行财务工作的人员具有较高的财务风险防范意识和控制经营的能力。

4.提高财务创新能力原则。财务创新能力的培养是企业适应外部环境影响、提升企业价值、增强财务人员凝聚力和归属感的源动力。企业应从文化构建入手，打造财务文化价值观，通过创新文化意识促进财务流程再造，保证财务核算及时、准确前提下，尽量提高财务管理工作的效率。财务风险管控能力和财务创新能力通过核心竞争力相互作用，因此财务创新能力不仅是整个财务流程每个环节的创新，还应包括财务风险控制方式、方法的创新，这要求企业必须不断完善风险控制体系，并实时增加新的财务风险控制手段。

（三）基于财务核心竞争力要素提升财务风险控制的能力

1.财务资源整合环节的财务风险控制。将财务制度体系建设、财务岗位的监督和制约、财产管理控制三个方面归入财务资源整合能力。（1）财务制度体系建设包括会计核算制度、财务管理制度、成本费用管理制度、成本控制管理办法等。完备的财务制度体系，才能有效地规避财务风险，更好地发挥财务的核算、监督职能，促进企业的持续健康发展。（2）企业进行财务资源整合，岗位设立意味着责权利的具体分配，必须保证岗位之间能相互牵制、制约、监督，确保内部控制制度的实行，防止财务舞弊发生。（3）企业内部资源包括固定资产、存货、应收账款、现金等，应实行专项资产专人管理，并实行多岗位、多部门监督政策，保证资源整合的完整与安全，防止企业资源流失风险。

2.财务执行环节的财务风险控制。财务执行环节包括全面预算控制、财务分析控制和财务风险预警系统构建三方面。（1）全面预算控制，通过编制全面预算加强对财务活动的事前和事中控制，并根据实际完成与预算之间的偏差，及时提出整改措施，以此保证财务战略目标的实现。（2）通过编制和分析财务报表，掌握企业财务状况、经营成果和现金流量，揭示和披露运营过程中的利弊得失，同时为预测未来年度的财务活动提供基础性财务数据。（3）财务预警系统构建，是基于财务核心竞争力进行财务风险控制的最直接体现，将企业采购、生产、经营、销售等管理纳入财务预警机制中，实现资源共享，提高风险预测的准确性和稳定性。

3.财务创新环节的财务风险控制。财务创新作为一种文化体现在企业财务管理活动的各个方面，创新意味着成本与效率、风险与效益，财务创新过程中必然伴随着某些相关者的利益损失，因此，要权衡风险与效益，以保证实现财务战略目标。例如创新绩效考评机制，就会控制经营者的道德风险和逆向选择风险，经营者及员工行为受到约束，但却保证生产效率提高和企业战略目标实现。

4.财务战略目标实现过程中的财务风险控制。以财务资源整合能力和财务执行能力为基础、以财务风险管控能力为保证、以财务创新能力为动力构建的财务核心竞争力最终是为了实现财务战略目标，这四个方面相互影响、相互制约，相互渗透构成财务核心竞争力的内涵。实现财务战略目标就是一个风险识别、计量、防范、控制、预警的过程，企业应采用先进的财务战略计划、制定及实施方法，保证战略目标实现的同时最大程度降低财务战略实施风险。

参考文献：

1.王艳辉，郭晓明.企业财务竞争力与财务核心竞争能力[J].山西财经大学学报，2005，（08）：131-133。

2.蔡旺清，蔡旺.广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究[J].经济与法，2012，（03）：73-74

3.李洪涛.利益相关者视角下的企业财务核心竞争力浅析[J].财政监督，2012，（08）：29-30.

4.邱德君，邱兆学.基于行为属性的企业财务风险控制研究[J].中国经贸导刊，2011，（22）：70-71.

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采购的控制要素范文第2篇

关键词：企业成本 控制 内容 方法

一、企业成本控制的主要内容

企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。

经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。

成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种，以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、经营过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等，通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。这说明企业经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。

费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用；财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。

二、企业成本控制的方法

经营过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。经营费用也是工业企业费用要素构成中的重要部分，而且库存材料、固定资产等各种资产的耗用也将归集到经营费用，再通过“产成品、营业成本”而转入费用要素。

（一）实施作业成本法，加强经营费用核算与控制

作业成本法是指以经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。

加强经营费用核算与控制可以使用作业成本法。生产经营的现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是经营过程中组织管理经营而发生的间接费用。经营现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配主观性太大，核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产经营成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。

在各生产现场实施作业成本法按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算。各生产现场实施作业成本法可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计，主要做法是：第一，在组织机构上，应更进一步划小责任中心，即在设置车间责任中心的同时，按作业环节设置责任中心。第二，在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，并进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法使用有机地结合起来。第三，在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料，二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。第四，原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。第五，在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。

建立生产过程中成本费用的核算与控制系统，还可对生产现场的各项直接费用实行以业务核算为基础的责任核算，并对各生产车间实施车间责任核算。这样，生产成本中的间接费用使用作业成本法进行责任考核，各项直接费用使用业务核算进行责任考核，整个车间的各种生产费用进行统一的车间责任核算，可以形成一个全车间的分层考核、针对性核算与控制的体系。为了做好这一工作，还应设置生产成本、车间生产成本、产品生产成本组成的三级成本账户体系，并拟定生产成本总分类账户与各车间生产成本明细账户、产品生产成本明细账户在平行登记、定期稽核方面的配套措施。

（二）实行全面的责任核算，加强对经营费用的控制

在对物资供应环节实行责任核算时，针对材料采购费用与储存保管费之间相互制约的情况，按事权统一加强控制的原则，可以统一材料采购、库房保管等供应工作和责任考核，并在此基础上按材料采购、库房保管等安排更加细化的责任核算。1、物资供应部门设置为一级责任中心，并进一步设置下一级的采购责任中心和保管责任中心。2、专门设置“采购保管费”总分类账户，该账户之下再按采购责任中心和保管责任中心设置明细账，将采购责任中心和保管责任中心明账汇集的数据作为责任考核的依据。3、增加核算程序。除采购买价直接计入材料采购账户外，所有采购间接费用均通过采购保管理费汇集、考核后分配到材料采购账户；所有库房存货中的材料保管费用支出均通过采购保管费汇集、考核后分配到管理费用账户核算。4、根据企业生产经营计划落实物资供应预算，再分解为采购预算、储备预算。特别要注意材料物资与产成品物资等的分库、分点管理，落实相应的责任预算，并与管理费用的责任核算结合起来。

在对其他方面建立控制措施体系时，还应当按照上述使用作业成本法的原理，对技术管理部门、质量管理部门、计划管理部门、财务管理部门、经营管理部门等，也从组织机构、会计科目、核算程序、原始记录、计划管理等方面，对原有财务会计核算体系，按管理与核算相结台的原则，进行责任核算的配套改革，使作业成本核算应用于所有经营费用发生的地点和方面。将以作业为基础的责任核算信息系统嵌入到成本与费用处理系统中，形成以作业为中心的更为具体的责任中心，从而对经营费用、成本费用等企业成本按作业成本法原理进行全方位的责任核算。

（三）建立和完善企业财务制度，强化企业成本控制体系

1、完善本单位会计核算办法。各单位应当在新的《企业会计准则》、《企业财务通则》指导下，完善本单位会计核算办法，以此为契机，更加有效地控制包括经营费用、成本费用在内的企业成本，提高会计核算与控制水平。

采购的控制要素范文第3篇

关键词：建筑施工项目； 成本控制； 成本管理

中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：

随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就愈发重要。

1项目管理的施工系统

1.1 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力。

1.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。

2建筑施工中项目管理的内容和特点

建筑施工中项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

建筑施工中项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

2.1 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2.2 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；

2.3 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

2.4 合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

3项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

3.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

3.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4建筑施工中项目成本控制方法

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

4.1 组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。

4.2 技术措施

4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

4.2.3 严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4.3 经济措施

4.3.1 材料费的控制

材料采购成本占居项目总成本的大头，是成本管理的重点。企业应做好以下几方面工作：第一，采用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量、采购项目、供应单位与采购时间等。第二，成立采购中心，推行集中采购制度。建立原材料、辅料、低值易耗品等的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。对于不能统一供应的材料，也要通过招标机制进行采购。第三，建立采购责任制，严格材料验收工作。强化采购人员的责任意识，建立相应的奖罚制度，严防采购不合格材料。第四，编制合格供应商名录，并进行动态管理，淘汰不合格供应商。

4.3.2 人工费的控制

项目经理部要通过招标方式，选择技术优良、价格公道的施工队，将人工费的目标成本以劳务分包方式分解给施工队。在不影响施工进度的情况下，施工队的选择越少越好，这有利于降低管理难度、实现人工费控制目标。人工费的控制关键要从两个方面入手：一是对人工单价在整个施工期间做出切合实际的合理预测。二是人工用量的控制，要依据项目的各分部分项工程，制定合理的人工用量定额。

4.3.3 机械费的控制

应利用现有机械设备进行合理调度，力求提高主要机械的利用率。在设备选型配套中，需要一机多用，以减少设备维修人员数量和设备零星配件费用。还应权衡设备购置及租用成本，根据施工项目远近确定购置或租赁安排。在公司内部建立租赁市场，合理调配余缺，争取公司内部资源的充分利用。对于公司内部租赁市场不能解决的需求，通过招标选择外部资源。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺

参考文献

[1]GB/T50326-2006.《建筑工程项目管理规范》

采购的控制要素范文第4篇

关键词：采购成本；总拥有成本；成本分析；轨道交通

中图分类号：F570.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）06-0088-02

引言

随着国家推进“一带一路”的战略，中国南车及中国北车两大龙头公司的合并，中车的综合竞争力得到很大提升，海外的轨道交通装备订单也持续增长，但是国际市场竞争的格局也进一步复杂化和激烈化。国际范围内的轨道交通企业之间的竞争关系也发生了转变，由简单的企业与企业之间的竞争，转化为产品供应链与供应链之间的竞争，关键是合格供应商之间的竞争。目前，越来越多的企业加入了轨道交通行业的产业链，例如在2016年10月11日，比亚迪与国家开发银行在深圳签署了总额600亿元的《单轨轨道交通产业战略合作协议》，标志着比亚迪开始涉足轨交行业。整个轨道交通行业面临新的供应链的结构和竞争格局。由于国际和国内市场需求的个性化和多元化，轨道交通行业只有联合上下游的企业，形成战略联盟，才能重构轨道交通行业供应链结构。基于供应链管理的新思想，打造相互依存、竞争合作共赢，同时又具有个性化、差异化的供应链体系，才能满足不断变化的国内外市场需求，牵手联袂走互惠互利的合作共赢之路，是一个“走出去”的最佳路径。

供应商的质量管理是提高供应链企业的供应商管理的关键环节。从企业的整个生产经营流程来看，供应商提供的产品和服务是轨道交通企业增值过程和整机产品质量控制的起点；从供应商管理优化的角度看，合格的供应商体系是企业参与市场竞争的战略，对整个轨道交通供应链的形成和稳定运转、优化都起着举足轻重的主导作用。

传统的供应商分类是按照供应商提供的设备的种类和价值进行分类，即为ABC分类法（如下表所示）。

针对传统供应商管理的缺陷，西方国家涌现出供应链和战略管理思想，20世纪80年代，学术界又提出了总体拥有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，从五个要素出发，分析我国轨道交通行业供应商管理优化方法。

一、TCO分析方法

TCO（Total Cost of Ownership 总拥有成本）是用来描述与货物或服务的采购、使用和维护相关的所有成本。

TCO核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（Acquisition cost）和每年总成本在内的所有成本之和，主要是考虑总成本和总收益，一般包括信息成本、采购成本、运输成本、物料成本、质量成本（检查、返工、退货成本）、管理费用和运营成本等。供应商TCO则是供应链上交易货物和服务相关的所有成本。因此从TCO的角度上看，供应商管理优化是在供应链上与合作企业共同研发，分散风险与成本，使得客户的最终产品与部件维修总成本最优化。

TCO分析方法要求企业管理者在进行供应商管理优化时有一个根本的思维转变，即从价格最低导向的观念转变为总拥有成本（TCO）最低导向。要考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购时所发生的支出，还要考虑采购前和采购后未来几年内所发生的整体支出最优化。

TCO可以应用于任何形式的供应商管理优化，包括战略供应商、优选供应商、原材料供应商和服务供应商等。

由于TCO的应用范围十分广泛，由于不同的供应商管理所包含的成本和收益科目不同，设计出来的TCO模型也会各不相同。

一般而言，TCO模型大体上都应该包括以下三类成本：（1）采购成本，包括订购、运输、检验检测、接收入库、保管相关作业的成本；（2）使用成本；（3）质量成本，由于各方的过失而引起的额外支出成本，如轨道交通行业供应商TCO管理中，由于无法按期交货等因素引起的停工、窝工和怠工；由于产品和服务质量不合格而引起的退货、返工返修、停工等成本。

投资成本（CAPEX）以及运营成本（OPEX）是TCO分析的两个关键。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先确定出需要参与评估的供应商，然后采用成本分析法，对每一个供应商的报价进行分析计算，得出所有总成本，最后对获得的数据进行综合分析、评价与优化。

基于TCO的供应商管理优化分析主要用于三个方面：供应商选择、供应商评价及产品外包和服务外包业务的选择。

在供应商管理中，企业必须树立TCO最低的理念，对整个管理流程中所涉及的关键购置成本、安装成本和运营成本进行评估。

对于采购设备TCO的控制应建立在供应商管理的全过程，不是以最低采购价格获得当前所需的产品或服务，而应充分平衡企业内部和外部资源禀赋，以降低整个供应链的运营成本为宗旨，使得最终产品的TCO最低，整个供应链价值优化。因为供应商的选择影响后续的研究开发费、设计费、制造费、安装费及试运行费、维护、调换及其他成本，乃至3―5年的运营成本。

二、轨道交通供应商TCO的五要素分析

供应商分类是实施供应商质量管理、采购产品质量管控的基础。轨道交通产品要求有较高的安全性、可靠性、技术含量、高质量要求等基本特点，所以其子系统、零部件的TCO模型至少包含五个要素：

1.安全性要素：这是轨道交通供应商的基本要求。根据RAMS安全管理规范和EN50126标准规定，应当考虑其出现故障时可能е碌暮蠊，包括对人员危害、系统及设备危害、环境生态危害等等。

2.技术质量特性要素：也即产品内在的技术质量复杂度，包括测量精度、设计精度、机械性能要求、电磁性能（EMC）要求、内外涂装防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震动性要求、绝缘特性要求、系统运行可靠性要求等及其他相关的技术经济指标。

3.设计复杂度与成熟度要素：即设计轨道交通产品的复杂度、难易度、设计验证可达度；成熟度主要包括技术成熟度、制造成熟度和应用成熟度三个方面；另外还应考虑重复利用度和未来市场需求度等要求。

4.生产工艺可实现性要素：现有的轨道交通生产工艺是否可以经济的实现，主要包括工艺技术的可实现性、工艺指标的合理性、生产过程的可靠性、产品设计的经济性以及可生产性，还要考虑专利保护法律法规的约束条件等等。

5.经济性要素：轨道交通产品的整体拥有成本（TCO），包括研发设计成本、生产制造成本、运营维护成本（包括常见故障的处置成本）以及经济寿命周期完结后的报废处置成本等。

综合上述五个要素进行分类可知，首先，五个要素按照其重要性等级依次赋予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，对五个要素进行打分后，计算总得分。

结论

目前，企业的质量管理已经从强调企业内部质量管理的模式到强调对供应商质量控制的质量管理模式；从对强调对供应商质量控制和质量改进并行发展的质量管理模式到强调与供应商协同的合作质量管理模式；通过TCO理念，可以为企业供应商质量管理模式的改进指明优化的路径。

参考文献：

[1] 龚光明，唐宾彬.采购成本管理：TCO模型及其应用[J].财会月刊，2005，（22）.

[2] 侯红超.TCO模式下采购成本管理的应用研究――基于SMIC公司采购数据的实证分析[J].商业会计，2014，（14）.

[3] 闫俊，陈维良，陈誉承.TCO法在供应链绩效评价中的研究[J].江苏商论，2012，（10）.

[4] 朱晓琴，朱启贵.基于TCO的采购成本管理综述[J].重庆交通大学学报：社会科学版，2007，（1）.

[5] 高山，李利{.基于供应商合作的采购总拥有成本控制研究[J].物流工程与管理，2013，（1）.

[6] 金剑峰.NV公司供应商质量管理改进方案研究[D].长春：吉林大学，2012.

[7] 潘丽.电信设备采购的TCO管理研究[D].北京：北京邮电大学，2008.

[8] 赵锋.基于TCO的SFL公司供应商选择及管理优化研究[D].上海：同济大学，2012.

采购的控制要素范文第5篇

关键词：生产要素　节支降效

中图分类号：TU22　文献标识码：A　文章编号：1672-3791(z012)02(a)-0165-01

1　施工项目生产要素管理概述

施工项目生产要素指施工项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术和资金等。施工项目生产要素管理是指对上述资源进行的计划、供应、使用、控制、检查、分析和改进等管理过程。

生产要素管理的目的是满足需要、降低消耗、减少支出，节约物化劳动。

生产要素的供应权应集中在企业的管理层，有利于利用企业管理层的服务作用、法人地位、企业信誉、供应体制。

生产要素的使用权掌握在项目管理层手中，有利于满足使用需要，进行动态管理，搞好使用中核算、节约，降低项目成本。

项目管理层应及时编制资源需用量计划，报企业管理层批准并优化配置。

生产要素管理要防范风险，原因是在市场环境下，各种生产要素供应存在很大风险。防范风险首先要进行风险预测和分析；其次要有风险应对方案；第三要充分利用法律、合同、担保、保险、索赔等手段进行防范。

2　施工项目人力资源管理

人力资源指能够推动经济和社会发展的体力劳动者和脑力劳动者的能力。现代项目管理把人力资源看作企业生存与发展的一种重要战略资源，而不再将企业员工仅仅作为简单的劳动力对待。下面的人力主要是指体力劳动者。

进行人力资源管理应掌握人力资源的以下特点：能动性，时效性，再生性，消耗性和社会性能。项目人力资源管理除了注意上述特点外，也要针对人员组合的临时性和团队性，并对应基本上的生命周期进行有针对性的管理。

项目经理部在编制和报送劳动力需求计划时，应根据施工进度计划和作业特点。由于一般的施工总承包企业和专业承包企业不设置固定的作业队伍，故企业管理层应同选中的劳务分包公司签订劳务分包合同，再按计划供应到项目经理部。如果由于项目经理部远离企业管理层需要自行与劳务分包公司签订劳务分包合同，应经企业法定代表人授权。

项目经理部对施工现场的劳动力进行动态管理应做到以下几点：(1)随项目的进展进行劳动力跟踪平衡，根据需要进行补充或减员，向企业劳动管理部门提出申请计划；(2)为了作业班组有计划地进行作业，项目经理部向班组下达施工任务书，根据执行结果进行考核，支付费用，进行激励；(3)项目经理部应加强对劳务人员的教育培训和思想管理，对作业效率和质量进行检查、考核和评价。

3　施工项目材料管理

由于材料费用占项目成本的比例最大，故加强材料管理对降低项目成本最有效。首先应加强对A类材料的管理，因为它的品种少、价值量大，故既可以抓住重点，又很有效益。在材料管理的诸多环节中，采购环节最有潜力，因此，企业管理层应承担节约材料费用的主要责任，优质、经济地供应A类材料。项目经理部负责零星材料和特殊材料(B类材料和c类材料)的供应。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，按计划采购。

采购管理是项目管理中的一个管理过程，采购管理过程的质量直接影响项目成本、工期、质量目标的实现。采购虽然包括实物和服务，但是本文专指实物。项目采购的基本原则是：保证采购的经济性和效率性；保证质量符合设计文件和计划要求，及时到位；保证采购过程的公平竞争性；保证采购程序的透明性和规范化。项目采购管理的程序包括：做好准备；制定项目采购计划；制定项目采购工作计划；选择项目采购方式；询价；选择产品供应商；签订合同并管理；采购收尾工作。项目采购的原理是采购什么?何时采购?如何采购?采购多少?向谁采购?以何种价格采购?

项目经理部主要应加强材料使用中的管理体制；建立材料使用台账、限额领料制度和使用监督制度；编制材料需用量计划；按要求进行仓库选址；做好进场材料的数量验收、质量认证、记录和标识；确保计量设备可靠和使用准确；确保进场的材料质量合格再投入使用；按规定要求搞好储存管理；监督作业人员节约使用材料；加强材料使用中的核算；重视周转材料的使用和管理；搞好剩余材料和包装材料的回收等。

4　施工项目机械设备管理

机械设备技术含量高、工作效率高，可完成人力不能胜任的任务，故是项目管理中应高度重视并大力采用的生产要素，必须加强管理。由于项目经理部没有自有机械设备，使用的机械设备是企业内部调配、租赁或企业专门为该项目购买的，故项目经理部应编制机械设备使用计划报企业管理层审批，对进入现场的机械设备进行安装验收，在使用中加强管理并维护好机械设备，保养和使用相结合，提高机械设备的利用率和完好率。操作人员持证上岗，实行岗位责任制，按操作规程作业，搞好班组核算、单机核算和机组核算，对操作人员进行考核和激励，从而提高工作效率，降低机械使用成本。

5　施工项目技术管理

技术是第一生产力，它除了融会在其他生产要素中并产生基础作用外，还在现场施工和管理中单独发挥重大作用，保证施工和管理正常进行、加快速度、提高质量、降低成本，因此技术管理也是项目管理的灵魂，应特别加以重视。

技术管理的内容包括：技术管理基础性工作，施工过程的技术管理工作，技术开发管理工作，技术经济分析与评价。

项目经理部的技术管理工作是在企业管理层的领导下进行的，其技术管理体系是企业技术管理体系的组成部分。项目经理部的技术管理工作要求是：根据项目规模设技术负责人，建立内部技术管理体系融入企业的技术管理体系；执行技术政策、接受企业的技术领导，接受各种技术服务，建立并执行技术管理制度；建立技术管理责任制，明确技术负责人的责任、技术人员的责任和各岗位专业人员的技术责任；审查图纸并参加设计会审，向设计人提出工程变更书面洽商资料，编制技术方案和技术措施计划；进行书面技术交底；进行工程预验、隐验、分项工程验收；实施技术措施计划；收集整理和管好技术资料；将分包人的技术管理工作纳入技术管理体系，并对分包人的工作进行系统的管理和过程控制。

6　施工项目资金管理

资金是生产要素的货币表现，是项目的经济支持，故它也是生产要素。资金管理的目的是保证收入，节约支出，防范风险，提高经济效益。现代施工项目及其管理必须有强大的资金支持，必须非常重视施工项目的资金管理。

施工项目资金管理的主要责任在企业管理层，其财务部门设立项目专用账号；进行收支预测；统一对外收支与结算；及时进行资金计收；对项目经理部的资金使用进行管理、服务和激励。