工程管理激励方案范文第1篇

1企业员工激励机制的现状员工激励机制对企业而言至关重要，建立有效的激励机制，不仅可以为员工创造良好的工作环境和文化氛围，而且可以提高员工的工作积极性和较快实现组织的目标。目前，我国大多数企业已经意识到员工激励机制的重要性，建立了相应的激励机制，但是我国许多企业对激励的理解存在偏差，认为激励与绩效之间是简单的因果关系，将激励与奖励等同，导致企业中的激励措施和手段难以调动员工积极性。而且在一部分企业中管理者根据自己的意愿或偏好决定员工的奖惩，随意化程度较高，不能有效分析员工的行为动机和需求，不能充分发挥员工的潜能。虽然我国大部分企业建立了员工激励机制，但是由于管理者指定的激励措施普遍较为重视对员工的物质激励，而忽视了精神层面的激励，不能根据员工的需要或者行为动机采取有效的激励措施和手段，所以难以有效促进员工工资的积极性。所以我国企业制定的员工激励机制不能激励员工提高工作效率和努力程度，阻碍了企业的长期发展。

2企业员工激励机制存在的问题及原因尽管我国企业在员工激励方面做了一定的努力，但是整体上来看，员工激励机制尚不完善，仍然存在很多问题，影响了企业的正常经营活动，这些问题主要体现在以下几点:

2.1形式单一一般员工激励包括精神和物质激励两个方面，但是我国大多数企业所采取的主要是物质激励，特别是薪酬方面，而忽视了员工的工作丰富性、挑战性等精神层面的激励，忽视了员工的内心需要，造成激励的边际效益逐年递减。

2.2缺乏公正性许多企业的绩效考核评价体系不能与员工所处的岗位的工作内容、工作环境等有效结合，导致绩效考核结果不能正确反映员工的工作业绩，所以企业的激励机制存在不公平性。

2.3过程缺乏沟通较多企业在激励过程中注重命令的传达而忽视了员工对激励方式的反馈程度，忽略了员工真正的需要，整个激励过程缺乏有效沟通。

2.4缺少长期激励部分企业不重视员工的职业生涯规划和对员工的持续不断培训，缺乏对员工的长期有效的激励机制，忽视了员工个人技能的发展，个人的潜能得不到发挥，不利于企业的长期发展。

二、企业中员工激励机制的改进措施

完善的员工激励机制不仅有利于调动员工的工作积极性，而且可以充分开发员工的潜能，提高企业的经营绩效。所以为达到这样的目标，企业在对员工激励机制进行改进时应遵循以下几个基本原则:

1员工为中心原则员工是企业重要的资源，激励机制的目的就是通过调动员工的工作积极性，促进其努力工作，以实现企业的目标，所以企业在制定激励机制时应以员工为中心，考虑员工个人的需求，重视对员工的技能培训和职业发展规划，充分发掘和利用员工的潜能，实现奖励与惩罚相结合，根据员工工作岗位内容的不同制定绩效考核评价指标，建立符合企业员工的激励制度和手段，从而营造并改善人的环境。

2公平合理原则企业在选拔员工、评定职称和任用员工的一系列过程中应做到公平合理，注意不能根据管理者的主观意识判断员工的工作表现，应根据员工的工作业绩和能力进行评价，建立科学、公平、合理的较为规范的评判标准，根据测评的结果对员工进行奖励和处罚，做到员工能人尽其职，努力工作。

3可操作原则企业建立员工激励机制目的是通过有效的激励措施促进员工的工作积极性。但是如果员工激励机制不符合公司的发展状况和员工的自身状况，导致激励机制不能正常开展，无法运营，则这个激励机制就无法充分发挥其作用，所以员工的激励机制要与实际情况相符合，可操作性强，能够激励员工努力工作。

4灵活与稳定统一原则企业员工激励机制的确定需要过程，所以其需要经历一段时间时候才能充分发挥作用。如果在此过程中经常改变激励措施的内容和方法，会导致员工难以适应经常变动的激励措施，激励效果难以达到设置激励措施时所要达到的效果。因此员工激励机制不仅应根据环境的变化做出调整，具有一定的灵活性，同时也要具有稳定性，让员工在变化的环境中仍然能稳定的工作，使企业取得良好的激励效果。

5物质与精神结合原则物质激励和精神激励都能够有效促进员工工作的积极性，所以企业对员工进行激励时应将物质激励和精神激励相结合，根据员工的不同需要采用适当的措施激励员工努力工作，将个人利益与企业的利益统一起来，提高企业的经营绩效，快速实现企业的目标。

6筛选激励机制方案将所有制定的激励机制方案进行汇总，仔细分析各因素在方案中的作用，从多个角度进一步调查研究各个方案的可行性，实行无记名投票，并积极听取专家的意见，对各个方案的可行性及效果的最优性进行排序，帮助管理者从中选择最佳方案，以促进最初目标的有效实现。

7方案的实施与监督将选择的方案应用到激励机制的实践，然而一个方案的可行性需要长时间的验证，在这段时间中，形势也可能发生变化，最初的分析仅仅是建立在理论基础上的。所以，在此过程中要加强对方案实施的监督，及时掌握执行进度，跟踪记录实施方案所产生的问题，不断对其进行修改和完善，以确保不偏离预定目标，使得方案更加符合企业自身发展的需要。

8实施效果的评估激励机制的方案实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。一方面，可以通过绩效考核员工的工作态度来评估他们努力程度是否有提高。另一方面，可以通过业绩考察该方案是否有效。当然，不能仅仅依靠这两方面，还需结合多种因素，从多个角度进行评估，从而找出与目标之间的差距，在实践中检验方案实施的效果。

9反馈和调整企业应建立有效的反馈机制，将评估的效果和产生的问题进行反馈。其中信息反馈效果取决于在反馈过程中传递时间的长短、信息的有效传输、对信息的正确理解等因素，因此为了保持信息反馈达到最佳效果，必须尽量缩短反馈信息的传递时间，努力加速信息的反馈传输，有效地传输反馈信息，确保信息反馈过程中信息传递的及时性、传输的有效性、理解的正确性。最终，管理者根据反馈信息对激励机制进行改进和调整，以达到完善激励机制的目的。

三、结论

工程管理激励方案范文第2篇

关键词：有效激励；激励原则；案例

Abstract: the incentive management in enterprise management is to motivate employees work enthusiasm effective means, but some enterprise practice find that not all of incentive was effective. Not the right incentive mode not only failed to mobilize stuff, or even just the opposite. Therefore, the enterprise should be in the basic in principle, according to different groups, different period of the search for an effective incentive measures, this article to enterprise case as a starting point, analysis to set up an effective incentive measures basic principles.

Keywords: effective incentives; Incentive principle; case

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

激励管理的基本概念

激励管理，是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，有效的实现组织及其成员目标的系统活动。在实际操作中，激励实施方式体现为两种：一是物质激励，二是精神激励，物质激励是基础，精神激励是根本。按照激励的方向分类又分为正激励和负激励，所谓负激励是指惩罚和批评等。激励理论还要求企业对员工的激励贯穿于员工职业生涯的全过程。

激励管理在员工管理中的案例及分析

企业制定激励策略时，常因缺乏制定原则而陷入误区。那么制定激励策略时，应该坚持什么原则呢？我们从以下三个案例入手分析。

案例1：公司某项目经理参加管理学培训后，应用了如下激励理论：首先是放权，让员工有充分的决策权，赋予其更多的工作和责任，同时改变以往批评责备的管理方式，采用赞扬和赏识方式来沟通。一段时间后，员工积极性不仅没有提高，不满反而增加了。员工一致认为，经理是通过花言巧语欺骗他们工作，他们希望的是与责任对等的薪酬水平。另外，由于经理只表扬，一些犯错的员工没有得到惩罚，引起群起效仿，经理的威信和管理效力也开始降低。

以上案例中经理的出发点是想采用激励来鼓励员工，但结果却事与愿违。其症结首先是对该群体体选错了激励方式。根据马斯洛的层次需要论，人的追求分为五个等级，依次是生存需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要及自我价值需要。只有当低一级的需要满足时，高一级别的需要才表现出来。项目部员工正是为生计奔波时期，对生存和安全的要求最为迫切。然而经理的激励措施只让员工工作内容和责任增加了，收入却没有提高，劳动与报酬不对等，自然产生不满。其次，经理一直发表鼓励的，表扬的言论，当看到一些犯错员工没有受到惩罚时，其它员工心理出现不平衡，认为经理软弱缺乏原则。

该案例说明：激励首先应该按需激励，对于中高层管理人员来讲，党物质激励的刺激不起作用时，精神激励往往更有效。其次，应坚持双向激励，激励不是一味的鼓励和表扬，必须奖罚分明，维护公平公正的形象。

案例2：项目部的技术员小陈通过研究，对现有施工方案进行了改进，使成本大幅降低，施工速度明显提高，但由于工程已按照原方案开工，无法调整，新方案未能立即实施和推广。一年后，新开的项目采用小陈方案后，产生了良好的效益。当年年底召开表彰大会上，小陈受到表彰，也收到了奖金，但是小陈却没感觉到任何动力和鼓励。原来这一年，小陈因为自己的贡献不被得到认可，心灰意冷，认为花心思在创新上没有意义，一年后，小陈觉得发展前景渺茫，便辞职了。

以上例子中看出，小陈具有良好的科研和创新潜质，但由于成果迟迟得不到承认和鼓励，创新热情受到打击，由此逐渐放弃和荒废创新，直至个人潜力被完全扼杀。公司流失了一个潜在的优秀人才，小陈的职业发展也受到影响。

有效激励应该是及时的，公开的。让受激励人立刻感受到冲击，从而以更加饱满的热情投入到更高一步的工作中。从心理学角度看，人都有被认可的愿望，只有及时的给予激励，才能不断提供动力源泉。

案例3：公司对外聘职工考核转正，后勤的王师傅多年来勤勤恳恳，任劳任怨，获得考核组认可。为了激励王师傅，特批王师傅转正，王师傅收入也实现双倍增长。第一年，王师傅在自己的工作岗位上尚能完成工作，但一年之后，他的积极性逐渐下降。领导非常不解，认为公司将你由外聘转正了，抱住了铁饭碗，巨大的激励应该换回感激和回报，为什么反而不积极。

以上案例中，不难发现王师傅积极性下降的原因，首先是王师傅在自己岗位上没有得到升迁希望，与之前大的激励相比，没有持续的激励来刺激王师傅努力工作。其次王师傅转正后一下子抱定了铁饭碗，再也没有后顾之忧，压力顿时降了下来。

该案例说明激励首先应该是持续的，不能奢望一次激励起到一劳永逸的功效，持续激励是提高员工积极性的不竭动力。其次，激励应是适度的，过低的激励起不到刺激作用，而过高的激励将过分抬高期望值，一旦激励力度达不到之前的水平和期望，则激励的效果就大打折扣。

有效激励对策和原则

对以上案例，应采取如下措施做到有效激励。案例一中，员工职责增加时，需随着提高收入，实现劳酬对等，经理也应理解负激励也是激励，除必要的鼓励，对问题员工要及时批评和惩戒。案例二中，企业应吸取教训，对一些好的方案和思路要通过及时激励搭建平台，实现企业和个人的同步发展。案例三中，可将王师傅的一次大激励分为若干个小激励，细水长流持续激励，如采用适度增加待遇，待遇逐渐提高，预转正及考核转正等步骤实施。转正后，要通过培训，让王师傅看到更好发展前景。

由此，可以总结有效激励管理的五个原则。即应坚持按需激励、正负激励、及时激励、持续激励及适度激励的方法和原则。企业应针对不同员工，不同时期等具体情况，在激励原则的基础下，制定激励管理措施。

总结

激励管理是企业设计的一系列外部管理手段，在提高企业的员工积极性，挖掘员工潜能方面有重要作用。但是若不分对象、不分时间的单纯激励，往往适得其反。因此，企业应追求最有效的激励管理，立足自身情况，深入分析，在坚持按需、正负、及时、持续、适度原则的基础上，研究针对本企业的激励管理方式。

参考文献：

[1] 郭小龙等．员工管理 [M]． 企业管理出版社， 2001.1

工程管理激励方案范文第3篇

关键词：股权激励 管理层 影响 积极 局限

股权激励是指企业通过多种方式让企业的员工拥有本企业的股权或者股票，让员工享受到企业发展的利益，从而在公司的所有者和员工之间建立一种激励和约束的机制。它是一种让经营者等获得公司股权，赋予经营者得以以股东的身份参与企业的决策、分享企业发展的利润、承担企业发展的风险，从而让员工和经营层得以为企业的长远发展而努力。目前国内很多公司都开展了股权激励方案，国家也非常重视规范企业的股权激励方法，例如中国证监会在2006年1月4日颁布了《上市公司股权激励计划管理办法》，同年9月30日，国资委和财政部联合下发《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》。当然股权激励方法有明显的优势，但是在具体的操作过程中也要了解它的风险，这样才能够更好地推动企业的股权激励方法。

一、股权激励模式和内在机制分析

股权激励方案在国外非常流行，在美国有2万家以上的企业实施了股权激励方案，涉及到300万的员工，世界前500强的工业公司有90%以上都采取了股权激励方案。这些企业的所有者希望能够通过股权激励的方式将股东和经理层的利益统一结合在一起，防止经理人员短视行为以减少内部人对股东利益的侵害。

（一）股权激励模式的简要介绍

常见的股权激励方式有虚拟股票模式、股票增值权和限制性期股模式。下面本文对这三种模式进行简要的介绍。虚拟股票模式是指以股票期权为基础的虚拟股票激励方式，企业通过设计一个内部价格型的虚拟股票作为依据实施股权激励方案。该期权是员工在将来的一定期间内以一定价格购买一定数量的股票的权利。员工在这个期间内可以行使或者放弃这个权利，虚拟股票可以让员工享受一定数量的分红和股票升值，但是员工没有股票的所有权，没有相应的表决权，在员工离开公司的时候该股权自动失效。股票增值权是所有者授予员工一定数量的名义股份权利，员工不必为这部分股权支付现金，行权后员工可以获得现金或者等值的公司股票。公司会在期末定期计算公司每股净资产的增量，以此乘以名义股份的数量向员工支付相应的收益，员工可以获得相应的现金或者股票。限制性期股模式是指所有者和员工约定在将来的某一个期间内员工可以购买一定数量的公司内部股权，购买价格一般以股权的目前价格为参照，一般员工需要完成特定的目标后才可以抛售手中的股票并从中获益，它对股票的来源、出售的期限、抛售方式等有一定的限制。

（二）股权激励的内在机制分析

公司的股权激励是通过决定是否授予股权、授予对象的选择、授予程度多少的选择、授予后的制约安排等激励公司员工行为的一种制度安排。在现代企业中，公司的内部结构和股权激励是有相互反馈的机制。公司的内在结构，如治理结构会影响股权激励的效果，公司治理结构会影响公司的决策机制、交易机制、监督机制和激励机制，从而影响公司的行为，同时影响公司管理层的行为。而股权激励对公司的影响则主要是建立在委托和人力资本理论之上。委托理论认为公司管理层和所有者有矛盾，通过实施员工的股权激励，可以让企业的员工，特别是让管理层拥有企业一定比例的索取权，从而将管理层和所有者的利益结合在一起，在实践中进行自我约束，实现公司激励和约束的统一。而人力资本理论的观点则认为，企业的股权激励是员工以其智力资本让资本的所有者给予一定的股权激励，并根据股权激励的效应传导机制对自身利益的影响来决定自己的决策和行为，从而影响自己的行为效果，进而影响到公司的决策和业绩。

二、股权激励给企业带来的优势分析

尽管国内的股权激励方案并不成熟，也不尽科学，但是国内企业实施股权激励的热情持续高涨，股权激励也得到了企业家和职业经理人的青睐。实施股权激励对公司而言有众多的好处，笔者主要从员工心态、企业发展、人才挽留和业绩提升等角度进行分析。

第一，实施股权激励方案可以让企业的经营权和所有权相结合，它是通过将经营者的报酬和公司的利益结合在一起，将二者的利益联系起来从而调节管理层和所有者之间的矛盾，通过赋予优秀员工参与企业利益分配的权利，有效地降低经营层发生道德问题的概率，把对员工的外部激励和约束转化成员工自身的激励和自我的约束，从而争取实现企业的双赢。在这种激励模式下，员工的工作心态也得到了进一步的端正，公司的凝聚力和战斗力得到了提升。员工的身份发生了一定的转变，这种转变带动了员工工作心态的变化，员工自己成为小老板让员工更加关心企业的经营状况，极力抵制一些损害企业利益的行为。

第二，实施股权激励让经营者更加关注企业的长期发展。股权激励模式是通过将持有者的收益和公司的经营好坏进行挂钩，希望企业的经营者可以通过自身的努力经营好企业，完成股东大会所规定的预定目标，实现企业的长期发展。传统的激励方式如年度奖金容易让经理人员将自己的精力集中于短期的财务数据，这种指标难以反映长期投资的效益，这种激励方式客观上刺激了管理层的短期行为，而股权激励方式则是更为关注公司的未来价值创造能力，有些股权激励方式是会让经营者在卸任后还可以获取收益，这就会引导管理层如何通过自身的努力让企业获得长远的发展，这样才能够保证其延期收入，这样就会提升企业的长期价值创造能力和竞争力。

第三，实施股权激励模式可以降低企业的激励成本，留住有用人才。如果股权激励方案设计合理，持有人的收益分配和定期行权都是建立在收益增值的基础之上，这样的配比原则可以保证企业的收益高于支出。同时实施股权激励方案可以提升企业的凝聚力，有利于企业的稳定，留住优秀的技术人才和管理人才。实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，从而增强员工的归属感和主人翁意识，激发员工的积极性和创造性；另外一方面，当员工考虑离开企业的时候他必须综合考虑股权的收益，从而提升了员工离开公司的成本，实现了企业留住人才、稳定人才的目的。对于未加入公司的优秀人才，股权激励方案也是一种吸引人才的优秀武器，这种承诺对新员工带来了很强的利益预期，有较强的吸引力，从而可以让企业聚集大批的优秀人才。

第四，实施股权激励可以实现对员工的业绩激励。作为一种长效的激励方案，股权激励让员工所享受到的认同感是其他短期激励工具无法比拟的，它也可以降低企业的即期成本支出。实施股权激励方案后，企业的管理者和技术人员成为了企业的股东，他们可以享有企业的利润，经营者也可以因为企业业绩的好坏而得到相应的奖惩，它可以提升关键员工如管理层和技术员工的工作积极性，从而主动去为企业创造价值，激发其潜力的发挥。这种激励可以激发员工的创造力，从而优化企业的商务模式、管理创新和技术创新等，进而提升企业的竞争力和创造性。

三、股权激励实施存在的障碍和风险分析

由于国内资本市场和产权转化市场的不发达，国内企业实施股权激励都是属于初创型实验，在具体的实施过程中存在种种的局限，这种局限也容易影响股权激励方案给企业带来的优势发挥，从而造成股权激励方案的风险。

（一）股权激励模式容易面临较大的股市变化风险

股权激励在推动的时候很大程度上受制于股市的变化，企业的股价高低并不能够由经理层控制，它取决于宏观环境和微观环境的共同影响。我国的资本市场投机性强，很多时候公司的股价并不是公司业绩基本面的反映，这样以股价或者净资产的高低决定激励对象的收益升值基础存在较大的风险，这种定价基础容易造成价值失真，股权激励的公正性和准确性都存在较大的问题，这样股权激励就无法起到应有的长期激励效果。

另外，这种股市风险还会造成企业和经营层过多地支付了没必要的成本。由于股市的不确定性较大，这种不确定性容易造成股票的价格波动较大，致使企业的股票真实价值和价格不一致，在牛市的时候，企业有可能需要为高层支付高额的费用；在熊市的时候，期权的持有者到了规定的时间但是尚没有出售时股价就跌到了行权价之下，持有人就需要同时承担行权后的税收和股价下跌等损失。这种不确定性对所有者和经营者都有风险。

（二）股权激励中实际操作存在的问题

这种问题主要有员工进退机制、员工购买股权的资金筹措、公司价值的评估等，由于国内的企业在股权激励方案的设计上考虑不周，容易出现一定的问题。

首先是员工作为股东进退机制的问题。公司的经营管理层和员工是不断发生变化，在一些行业员工流动性较高的时候企业经常需要面临管理层变动、员工变动的问题。根据员工持股计划的设计，离开公司的员工需要退出股份，新进的员工要持有相应的股份，但是在一些非上市公司中，这种进退机制较难理顺。一些公司的性质不同也会影响股东进出的设计，在具体的操作上会较为复杂，容易出现问题。

其次，我国企业的员工在行权的时候需要提供一定的财务支持，特别是在一些国有企业，难以以非现金的形式完成行权，企业员工难以实现行权也导致股权激励效果不明显。企业为了解决这种问题一般会采用借款融资的方式解决员工行权的难题，这种借款方式一般是通过股权质押的方式，这就需要公司内部的股东同意，也需要银行的支持，如果缺少这些条件就会影响公司股权激励计划的实施。

再次，公司价值的评估也存在一定的问题。由于我国的资本市场和产权转化市场并不完善，上市公司和非上市公司的价值难以评估，很多公司是以净资产作为评价的标准，净资产的处理容易受到会计处理方法和其他人为的影响，从而不能够真实地反映公司的长期价值，这样也就难以对经营者的业绩作出合理的评价。

当然，公司的股权激励本身是有很好的优势，但是在具体的实施过程中需要企业克服障碍，这样才能够真正发挥好股权激励的优势，从而推动企业和经营者的良性互动，推动企业战略目标的实现。笔者以此为探讨对象，希望能够对相关的行业和企业有所帮助。

参考文献：

[1] 徐宁．上市公司股权激励方式及其倾向性选择――基于中国上市公司的实证研究[J] 山西财经大学学报，2010年第3期.

工程管理激励方案范文第4篇

【关键词】高校；人力资源管理；激励理论方法；措施

随着经济社会的快速发展，市场竞争也越来越激烈，主要是以人才为基础的市场主体间的竞争，新形势下，人才已经成为市场竞争的主体，对于市场主体来说，在发展过程中能否留住人才是进行发展创新，提升自身素质，增加在市场中的竞争力的关键，有利于市场主体经济效益与社会效益的实现，同时对提高市场主体在市场中的信誉以及获得长远发展都有重要意义。对当前环境下的高校来说，人力资源是影响高校发展的重要因素，高校人力资源管理有与社会人力资源管理的相同之处，但是作为社会中一个教育系统的高校，其在人力资源管理中存在着与社会企事业单位管理上的不同之处。在人力资源管理中实施激励机制是实现高校人力资源管理的有效途径，有利于高校教育质量与水平的提高。

一、高校人力资源管理激励机制理论概述

1、高校人力资源管理激励机制理论

激励是为了达到一定的目的通过一定的方式来影响人的内在需求，所采取的方式通常对人具有强大的引导与带动作用，或是满足了人的某种需要，在这种需要的作用下， 人们通常通过自己行为方式的转变来达到激励者预期的结果，或者实现更多意料不到的效果。正确的激励机制是要根据激励对象的自身需要与其他的实际环境因素来制定具体的激励方案，例如在制定方案之前要对激励对象的心理状态、性格、工作需要、家庭情况等要素进行综合分析与考虑，不同的人对所需要的激励形式不同，因此在具体的实践中，是要采取物质激励还是精神激励，要使激励对象的具体情况而定。

在高校人才管理中运用激励机制是结合高校发展的实际与高校从业人员的自身特点制定具体的激励方案，通过物质激励与精神激励相结合的形式，来提高高校从业人员的工作积极性以及在科研与学术研究方面的创造性，实现高校教学与管理质量的提高，为高校的长远发展提供高素质的人才保障。

2、高校人力资源管理激励机制原则

（1）高校在制定具体的激励方案时，应充分考虑个人的不同需要，对不同年龄段、不同岗位、不同学科、不同性别的从业人员应考虑采取不同的激励方式，保证激励的科学性与合理性，实现激励机制的真正效果。此外，还要根据不同的情况，将不同的激励方式结合在一起。

（2）应设法提高高校从业人员的工资待遇，满足个人的物质需要，提高从业人员的生活质量，以较好的待遇来吸引人才、留住人才。处于经济条件相对落后地区的高校，更要努力提高高校从业人员的生活水平，尽可能提高其待遇，减少工作工程中的后顾之忧，使其全身心地同0投入工作中。

（3）高校人力资源管理中实施激励机制要坚持公平原则，根据从业人员的工作绩效、日常表现制定完善的激励方案，例如对于在学科研究中有突出贡献的人员应给予更多的奖励，保证其所受到的奖励与所做出的贡献是成正比的。这样的激励方式是非常有必要的，对一个高校从业人员来说，如果在某方面所受到奖励与其所做出的贡献不成比例，与其他人相比，奖励要远远少于其所做的贡献应有的奖励，这样就会影响其进一步工作与研究的积极性；而如果其所受到的奖励与所做出的贡献是成比例的，那么这对其工作积极性的提高有重要作用。

二、实现高校人力资源管理激励机制的具体措施

高校的人力资源管理激励机制包括对高校从业人员自身的实际情况以及绩效评价等综合情况全过程进行控制与管理，通过建立合理完善的激励机制，实现奖惩分明，创造良好的高校人力资源管理环境。

1、因事设岗，实施目标激励

在岗位的设置上应按照高校自身的发展需要来进行综合考虑，人员不应过多，也不能出现人员不够的情况，合理调整不同职能部门的人员人数，不因人员的不合理配置而造成冗余或缺乏人员现象的出现，从而影响工作效率以及整体教学质量。在使用人才上应严格按照岗设置与用人机制的要求，进行公开招聘与公开考试，选用具有专业能力与技能的优秀人才。

高校管理者应引导从业人员根据高校的发展与自己所做工作的具体特点制定切实可行的个人工作目标，保证个人目标与学校整体发展目标的一致性。个人根据所制定的目标制定具体的工作方案与实施步骤，在实施的过程中，校方应加强引导与督促，做好目标的反馈工作。

2、构建完善的绩效考核机制

对从业人员定期进行考核，包括不同岗位人员的考核，不同时间的考核、不同学科方面的考核等。针对目前高校中存在的考核机制不完善的问题，高校管理人员应切实做好对从业人员考核工作，制定完善的考核机制，保证奖惩有统一的标准，并在实际过程中严格落实。对考核中不合格的人员视具体情况进行实施相关的处罚措施，合格的人员给予相应的奖励，将从业人员的薪酬待遇和贡献大小紧密联系起来。

3、加强对从业人员的业务培训

高校的发展离不开人才队伍的专业能力的提高，因此在高校中对人员进行及时的培训，在培训中提高其专业能力，是实施人力资源激励机制的一个有效方法，从业人员在自身能力得到提升的同时，其工作的自信与积极性也会随着提高。

三、总结

在当前人才竞争尤为激烈的市场环境下中，基于优秀的人才在该校发展中的决定性作用，高校应在人力资源管理中运用激励机制，坚持公平公正的原则，将高校发展的实际与从而人员自身的发展需要结合起来，根据不同人员自身的特点，制定科学合理的激励方案，提高从业人员的积极性与创造性，为高校的发展留住人才、储备人才，以人才为前导来提升高校的教学与管理质量，培养更多的优秀人才，实现高校作为教育机构传授知识、培养人才的真正意义。

【参考文献】

[1]秦培仁.新时期高校管理人员激励与约束机制探析[J].求实，2006.8（02）41-47.

[2]曹正文.浅析人力资源管理激励[J].中国信息化，2012.7（10）451-75.

工程管理激励方案范文第5篇

论文关键词：操作风险;人力资本;激励

近年来，随着我国银行业务的快速发展，商业银行面临的运营风险也在不断增加。其中，作为商业银行常见三大金融风险之一的操作风险更是频频凸显。据统计，仅2003年－2007年，通过媒体公开报道可以搜集到的操作风险案件就达174件。2011年，中国银监会的《银监会2010年年报》指出，2011年中国银行业仍存在诸多风险挑战，其中之一便是“部分金融机构操作风险管理意识弱化”。该报告指出：“2010年底，部分银行业金融机构案件出现反弹。齐鲁银行案件等多数案件发生在基层网点和所谓低风险业务领域，且多为内部人员作案，这反映出部分银行内在风险管理机制存在缺陷。”

与信用风险和市场风险不同，操作风险涵盖的范围和涉及的业务种类更为广泛，贯穿于商业银行经营管理活动的始终，几乎覆盖了银行经营活动的方方面面，因此管理难度更大。本文从操作风险的分类与特征入手，对商业银行操作风险的一般问题进行分析。在此基础上，选取人力资本激励视角对我国商业银行操作风险管理问题进行另一种视角的诠释，最后提出相关对策建议。

1 关于操作风险的一般问题分析

目前对于操作风险国内外尚未有统一的定义。其中，巴塞尔委员会在《巴塞尔新资本协议》中关于操作风险的定义较具代表性，具体为“操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险”。该定义突出强调了银行内部人员操作和业务系统因素所导致的操作风险。

1.1 操作风险的分类

操作风险类型较多，可从不同的角度予以划分。比较常见的划分标准有:巴塞尔新资本协议标准、英国银行家协会分类标准等。

（1）巴塞尔新资本协议中的分类。包括两个维度的分类：一个是按照损失事件类型进行分类，具体分为七类：内部欺诈，外部欺诈，雇用合同以及工作状况带来的风险事件，客户、产品以及商业行为引起的风险事件，有形资产的损失，业务中断和系统错误，涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。另一个维度是依据发生操作风险的业务部门或业务流程环节，分为八类：公司财务、交易与销售、零售银行业务、商业银行业务、支付与清算、服务、资产管理、零售经纪。上述两个维度的分类还可共同构成操作风险分类的7×8矩阵。

（2）英国银行家协会的分类标准。具体涉及四类：人员因素导致的操作风险、流程因素导致的操作风险、系统因素导致的操作风险、外部事件导致的操作风险。其中，前三类为内部因素导致的操作风险，又称为操作性失误风险（operational failure risk）；第四种为外部因素导致的操作风险，又称为操作性杠杆风险（operational leverage risk）。

1.2 操作风险的特征

操作风险的内涵丰富，外延宽泛，因此了解和把握其主要特征，可以更有效的管理此类风险。通过对国内外文献和监管部门披露的操作风险案件进行梳理发现，操作风险主要具有以下几方面特征：

（1）操作风险的生成具有明显的内生性。相对于信用风险和市场风险，操作风险的生成更多的是由银行内部不合规的操作引起。银行业务的客观存在使得操作风险将永远存在，并成为银行业务经营的重要组成部分。

（2）操作风险具有较强的人为性。在《巴塞尔新资本协议》中按照损失事件类型划分的七类操作风险中，有六类与人为因素直接相关。如若说市场风险来自于金融产品的市场价格变动，信用风险源于借款者偿还能力的不确定性，而操作风险则大多数来自于有意或是无意的、银行内部或外部的人为操作失误。此外，操作风险的强人为性还表现在来自银行内部人员的操作风险反控性（银行业务人员往往对业务流程更为熟知，因而更加容易通过对既有管理流程和制度的规避从而实施违规操作，并隐匿操作风险的外在表现）和操作风险管理过程中的不作为。

（3）操作风险具有明显的厚尾性。相对于信用风险与市场风险两种风险而言，操作风险在现实运营中出现的概率较小，但其产生的影响和损失却是不可估量的，甚至在短时间可以威胁金融体系的正常运转乃至银行机构出现挤兑和破产危机，巴林银行破产倒闭案就是典型例证。

（4）操作风险在国内更多表现于欺诈。欺诈包括内部员工、外部人员以及内外部勾结等形式的欺诈，其中内外勾结的欺诈是当前国内商业银行面临的典型操作风险。如：中国银行“高山案”、中国银行广东开平支行资金挪用案、农业银行邯郸分行金库盗窃案等，均为典型的内、外部勾结欺诈案件。

（5）操作风险在银行基层分支机构更为常见。由于银行业务运作大多数集中在基层机构，且与上级行的控制力负相关，当分支机构距离较远、受到的监管较弱时，一些违规操作通常不易被发现，操作风险发生的可能性相对较大。例如近期热议的渤海银行太原分行挪用存款放贷案和农行宜兴支行票据诈骗案等典型操作风险案件多出现在银行基层分支机构。

2 商业银行操作风险管理中的人力资本激励

谈及银行操作风险案件，多数目光和言论都会聚焦于银行的内控制度和操作风险的监管制度建设。但是进一步分析就不难发现，近年来随着我国金融改革的深入推进，无论是银行业的外部环境还是内部机制都有了明显改善，特别是国有商业银行股改上市后，银行在风险管理的内控制度建设和管理人才引进方面的确进步很多。但是，操作风险还是屡见不鲜，这就需要我们跳出制度建设的既定思维框架，审视制度本身之外，特别是制度执行方面的人力资本因素，因为人力资本无论是在操作风险的产生还是在管理环节都十分重要，商业银行对操作风险的管理首先应该是对人力资本的管理和激励。

2.1 操作风险管理的实质是对“人力资本”的优化管理

在银行风险管理过程中，资源的投入是必不可少的，具体讲又分为人力资源和非人力资源的投入。而人力资源又包括自然性人力资源和资本性人力资源。从操作风险的定义中可以看出，人员因素在引发操作风险的四大因素中占有直接而重要的地位。而非人力资源是被动性资源，只有在人力资源的支配下才能够发挥作用。所以，操作风险管理的关键在于投入人力资源，特别是资本性人力资源的投入（与自然性人力资源相比，资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源）。然而，由于人力资本本身需要依附于个体员工这一载体而存在，因此基于“经济人”固有的自利属性，只有员工个人价值与银行发展价值成正向关系，亦或至少不存在明显冲突的前提下，才能够发挥人力资本在操作风险管理中的积极效能，反之却可能出现基于员工个人价值最大化的操作失当，进而加剧操作风险发生的可能。现阶段，我国商业银行在操作风险管理中，更多地注重于制度的建设、技术和工具的革新，但对于至关重要的人力资本激励制度建设却相对不足。

2.2 强化人力资本激励有助于从根本上提升操作风险管理有效性

人力资本激励的实质在于运用制度设计和管理操作手段，将个体员工价值与集体组织目标最大限度地统一起来，进而充分调动个体员工的能动性，最终促使人力资本在组织目标实现过程中的效能最大化。就操作风险管理而言，商业银行人力资本激励就是要充分发挥银行员工人力资本所有者的作用，实现科学规范的业务操作，确保内控制度的执行得力，促使操作风险最小化。实践中，与人员因素相关的操作风险，一般可以分为两种情况：员工无意失误和故意作案。其中，故意作案类的操作风险本身蕴含着道德风险因素。因此，对人力资本激励的核心在于平衡好员工个人的责任与利益，并尽可能实现清晰界定，从而促使员工自主提升自身的人力资本素质和觉悟，主动规避操作风险，乃至积极参与银行业务和交易过程中的案件防范。

3 基于人力资本激励角度的商业银行操作风险管理优化建议

3.1 建设立足岗位差异的多元化人力资本激励制度

构建多元化的人力资本激励制度，首先应确保真正实现责权利明确且相匹配的人力资源制度安排。在操作风险管理方面，责权利明确且相匹配的人力资源制度安排具体是指操作风险的责权界定要清晰，岗位职责与业务操作权限划分要具体到个人，并彻底消除责任多头承担的模糊现象，切实保障员工个人的人力资源投资效能充分发挥。

在建设人力资本激励制度方面，应重点做好两方面工作：一是依据岗位工作的业务复杂程度和岗位职责的责任大小，合理确定岗位激励系数，突出对业务复杂程度高、岗位职责重的员工激励。同时，注重实施不同岗位的不同收入限额制，并尽量将总行与分支行之间相同岗位或近似岗位的收入差距控制在合理范围。二是针对高官人员、核心岗位人员和业绩显著的员工，探索对其丰富的激励手段，特别是要强化除薪酬激励之外的满足多层次需求的激励体系，例如实行多元化的弹性福利制度、增加股权激励等方式，注重对员工的激励要实现短期与长期两个维度的良好相合。鼓励员工开展风险管理方式方法的探索，对于做出积极贡献和显著成绩的员工予以一定的物质和精神奖励。

3.2 构建科学合理的员工职业生涯设计体系和实践平台

对人力资本的激励不仅表现在提高业务操作人员的岗位激励力度，还应关注其长期的职业发展，因此构建科学合理的员工职业生涯设计体系和实践平台也是提高人力资本激励的重要举措。具体到商业银行操作风险管理领域，应尤其注重做好分支行等基层业务人员的职业生涯设计。与总行、一级分行的职员不同，基层业务人员的职业起点较低，面对的发展和自我提高的机遇相对较少，因此更容易滋生懈怠、厌倦等不良工作情绪，这些都不利于操作风险的防范和管理。因此，在对其进行职业生涯设计时，应首先摒除基层业务人员即是单纯操作人员的传统观念，要积极创造基层员工参与银行风险管理和发展规划工作的机会，鼓励其积极思考，勇于献计献策。这样，不仅有助于提高基层员工的自我认知，更加有助于降低其在业务受理过程中的机械操作惯性，有利于提升其风险防范意识。此外，在条件允许的情况下，还可通过短期交流、定期培训、零风险示范岗建设等方式不断提升基层员工的职业生涯优化理念和对组织的忠诚度和认知度，从而最大化发挥其人力资本效能。