公司年底总结会议

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司年底总结会议范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司年底总结会议范文第1篇

为做好公司保密管理工作，造大声势，突出效果，促进个人岗位及部门正面影响，特在总结经验教训的基础上，提出如下改善措施；

一、个人改善

1、每月不少于两次，对各部门档案、保密管理状况进行抽检。每发现一问题，直接扣车间1分，重要问题扣部门负责人2分，三次扣部门负责人5分，

附带扣保密员2分，4次以上直接通报其分管副总，进行问责。

2、每季度组织一次联合保密检查（组成有公司办、安全、信息、调度部门）；每季度组织一次档案专项检查。

3、每半年组织一次制度、知识培训及测试（主讲或视频）。

4、每年组织一次总结会议及评选活动；每年组织一次宣传展览活动；每年组织一次征文活动。

二、部门（车间）管理

1、每月10、20、30日前，上报档案、保密自检状况书面书面记录，要求明确检查人、检查时间、检查部位、发现问题、改善措施、完成状况、考核状况、当事人签字、部门负责人签字、保密员签字。

此记录少一次，扣该部门负责人2分。退改一次，扣保密员1分。

2、每月15日前，上报档案、保密培训教育状况书面记录，要求明确主讲人、宣教室见、教育资料、教育地点、学习参加人员、学习效果状况、受教育人签字、部门负责人签字、保密员签字。

此记录少一次，扣该部门负责人2分。退改一次，扣保密员1分。

3、每季度末月25日前，上报季度档案、保密工作总结，年底12月25日前上报全年度档案、保密工作总结及下年度档案、保密工作目标计划。要求资料包括前期工作完成状况及发现问题、本期工作开展状况及存在问题、经验教训、后期工作目标机改善措施、雷鸣完成时间及职责人、部门负责人签字、保密员签字。

此记录少一次，扣部门负责人2分。退改一次，扣保密员1分。

4、每月上报人员流动状况，包括外来人员出入、外部门人员出入、本部门人员调离状况等，列明姓名、单位（部门）、来访时间、来访目的、人数、滞留时间、离开时间、携带物品资料状况、问题发现及处理状况等，本部门人员须有离职原因、时间、去向及交接状况等。

此记录少一次，扣部门负责人1分。退改一次，扣保密员0.5分。对外来人员的登记状况，适用于安全管理部各大门岗。

5、每季度上报资料归档、借阅、管理状况。

此记录少一次，扣部门负责人2分。退改一次，扣档案员1分

6、每车间在门口明显位置开辟档案保密宣传专栏，每月宣传与档案、保密工作有关的资料及员工档案保密参与心得，要求有实际资料、不虚假、不夸大。同时档案、保密管理员每季度上报一次管理心得。

此项每少一次，扣部门负责人2分。退改一次，扣档案、保密员1分。

三、其它联检部门管理

1、按照前期保密检查改善方案分工，每月不下一次自行独立抽查至少四个部门（车间），循环进行，不得连续重复，并在月底将检查状况书面记录上报公司办。抽查时间、部门自行安排。

列明检查时间、检查人、检查部门、检查部位、问题发现、整改措施、落实状况、考核措施等，要求相应主管签字、受检部门负责人签字、保密员签字。

此抽检记录每少一次，扣检查部门负责人1分，少一个车间扣0.5分。

公司年底总结会议范文第2篇

⒉按照市委、市政府下达我县招商引资任务直接利用外资占全年总目标的％，且内资再多不抵外资任务，现我县外资项目还是空白，形式比较严竣，下半年加大引外资力度，要作为我县招商引资工作的重中之重。原创：鉴于此，建议组织有关部门和人员参加月上旬的厦门中国贸易洽谈会和月上旬中国深圳高新技术产品交易会，主动联系外资中介机构的有关人员到夏邑参观考察，邀请国内外涉外公司的专家、教授、学者等来我县指导工作，授课讲座，以提高直接利用外资的理念，加快外资项目的落实。

⒊为发挥亲友招商、同学招商、以商招商、以情招商的重大作用，认真组织好月下旬外商代表中秋节座谈会和中旬县重点高中校庆活动，利用深厚的师生情谊、外商示范带头作用，广泛联系，达到招商引资上项目的目的。

⒋为督促工作，鞭策后进，月中旬召开招商引资后进单位现场会，对后进单位进行电视曝光，单位领导表态发言。警示落后乡镇和县直单位引以为戒，促使其加快招商引资步伐，迎头赶上。

⒌继续加强对中国（夏邑）第二届儒商文化研讨暨经贸洽谈会签约项目的督查工作，保证签约项目尽快实施。对会上所签约的个项目逐个督查落实，签约项目要由单位主管领导亲自办理，促其尽快落地建设，在建项目促其加快工程进度，尽快投产，项目未落实的由主管领导继续联络洽谈，加快项目进展时间，年底确保％以上的签约项目落地投产，因工作不力造成签约项目流失的，原创：还要追究单位和个人的责任。

⒍继续加大争取国家项目资金的力度，要求各乡镇、县直各单位积极赴京、赴省协调项目，不等不靠，争取主动，尽一切力量，早申报、早争取。尽可能争取国债资金和补资金。

⒎严格督查考核，保障招商引资有效进行。全县尚有近一半的乡镇和县直单位招商引资上项目没有达到时间过半任务过半的要求，有的至今还是空白，必须严格督查考核。

公司年底总结会议范文第3篇

关键词：农网管理 一图三案两措施 两会一确认

0 引言

石家庄供电公司农网供电人口739万，供电区域面积1.41万平方公里。石家庄供电公司农电系统管理模式为17个直供直管县和一个趸售电力局代管模式，电网运行维护包括地域范围内110kv及以下电压等级输变电设施全部工作。截止2010年底，石家庄农网共有88座110kv变电站，变压器167台，容量7374700kva；110kv线路249条2197.39公里；35kv变电站211座，变压器409台，容量3300900kva；35kv线路457条2754.45公里；10kv线路1794条20646公里。

1 实施背景

近几年以来，石家庄供电公司农网基建工程验收、新设备投运及运行维护工作任务繁重。仅2009年，石家庄供电公司新建、改造110kv变电站19座、线路17条，35kv变电站22座、线路16条。农网生产运行人员在完成年度的检修、运行、维护、消缺、基建、大修技改及其它日常等工作外，同时要完成好上述基建工程的验收、投运等相关工作。加之县公司生产一线人员相对较少，技术水平参差不齐，现场施工、倒闸操作频繁，工作量大，因此对现场电力生产安全带来的风险将成倍放大。

而由于基建工程管理模式自身特点，加上基建施工任务重、时间紧和各部门之间沟通等原因，使得农网部分基建工程前期、验收及投运不顺畅或在基建投运后仍留有缺陷等问题，不利于农网安全稳定运行。

鉴于此，石家庄供电公司农电工作部多次组织相关专责和县公司技术人员，并邀请市公司专家，专题研讨关于如何提升农网新设备投运管理工作，以实现基建工程竣工零缺陷移交生产的目标。因此，石家庄供电公司农电基建工程验收、投运管理规定出台已迫在眉睫。

2 内涵和做法

2009年12月17日，石家庄农电系统组织召开了标准化投运工作专题会议，对年底前的农网新设备投运工作进行了具体部署，正式下发了《石家庄供电公司农网35kv-110kv输变电工程竣工投运管理规定》，并对农网农网新设备投运标准化管理工作总结为“一图三案两措施”和“两会一确认”。“一图”即应具备新设备投运一次系统示意图，“三案”即新设备投运市公司启动方案、新设备投运县公司启动方案和新设备投运事故预案，“两措施”即新设备投运措施和防误调度、防误操作措施，“两会一确认”即新设备投运前启动会、投运结束总结会和遗留缺陷处理情况的跟踪确认。

下面以一个110kv变电站扩建工程为例详细阐述：

2.1 “一图”即新设备投运一次系统示意图，图中内容包括新投范围线路名称、长度及变电设备名称、容量等主要信息，且要求明显区分新投运设备与带电设备。

2.2 “三案”即市公司启动方案、县公司启动方案、新设备投运事故预案。

一是市公司启动方案，包括市公司基建部、生产部、安监部、农电工作部、地调、基建施工单位、监理单位等部门的市公司启动方案，各小组成员、职责分别列写清楚。

二是县公司启动方案，即县公司在投运前应成立工程启动委员会，工程投运委员会机构主任由县公司经理担任负责现场投运总指挥。

三是新设备投运事故预案，从现场实际接线情况，预想可能发生的情况，制定详细的事故处理预案。

2.3 “两措施”即一是新设备投运措施。县公司将送电步骤、地调、县调、运行操作人员及检修人员进行的工作全部列写清楚。在新建项目投运前1天按（地调）投运步骤制定县公司的投运步骤及措施，经县公司主管生产副经理审批签字。二是防误调度、防误操作措施。县公司列写可能出现的情况，提醒调度员、运行人员防止误操作。

2.4 “两会一确认”

一是新设备投运前启动会，由工程管理部门负责组织相关部门召开工程竣工投运启动会，工程管理部门分别询问施工单位、运行维护单位（县公司）、监理部门三方工程进展情况。农电工作部负责提问县公司投运组织机构各组执行情况。县公司汇报验收签本情况、缺陷处理情况和投运准备工作进展情况。在会议上由相关单位汇报工程进展情况，县公司的六个工作组，即安全监督组、电网调度组、技术支持组、投运操作组、工程配合组和后勤保障组按各自职能汇报工程投运前的现场实际状况，内容包括现场安全工器具是否完备、现场投运所作安全措施是否完备符合实际、现场操作的危险点和预控措施、现场模拟图板是否与实际相符、操作票是否经过审核、现场开关等设备实际位置是否与报调度情况一致、调度下令情况、现场缺陷处理人员到位情况及备品备件准备情况、后勤服务保障情况等；在送电操作的全过程严格执行石家庄供电公司到岗到位和监护制度，遇有送电工作中出现的缺陷处理，严格执行工作许可制度和工作票制度；同时在投运中做好后勤保障工作，现场有热水和可口的热饭，体现了以人为本的工作理念；根据工程具体情况，由工程管理部门和农电工作部共同决定并宣布工程投运正式启动。

二是投运结束由农电工作部组织相关部门召开投运结束总结会，农电工作部询问县公司新设备投运的有关情况，及存在的问题、缺陷等，由县公司负责做好会议记录，对工程投运过程存在的问题、遗留缺陷以文字形式加盖公章报农电工作部，农电工作部负责起草会议纪要，经本工程的公司启委会主任或副主任签发后交相关部门，由农电工作部负责督办遗留缺陷处理工作启动委员会总指挥宣布投运工作结束。

三是工程遗留缺陷处理情况的跟踪确认。由农电工作部督促县公司配合基建施工部门做好缺陷消除的工作，由农电工作部负责督办确认缺陷处理结果，对不能在规定时间内完成缺陷处理工作的部门和单位，提出考核意见报公司启委会主任。

通过过程管理，2009年至2010年，石家庄供电公司农电系统加强输变电工程验收投运管理，制订了新设备验收投运标准化管理一系列规定，推行了工程投运现场“一图三案两措施”的标准化模版，大提高了基建工程投运质量，实现了投运现场安全、有序。

3 应用效果

3.1 安全效益

通过推行农网新设备投运标准化管理规范，实现了生产环境的风险防控、人员责任防控、应急处理控制、监督管理控制，提升了人员素质惠萍，有效避免了现场人为因素对现场作业的影响，从而实现了全方位、全时段、全过程的“立体防控模式”，并初步形成了石家庄供电公司农网现场管理标准化管理文化。

3.2 管理效益

通过全面推行农网新设备投运标准化管理规范，农网新设备投运管理工作发生了“里程碑”式的转变，各县公司一致反映执行了这一系列制度后，新设备验收投运工作有章可循、有标准可依，明确了各级人员的职责和工作要求，工作变得有条不紊。

3.3 生产效益

通过推行农网标准化验收、投运模版，在验收环节上按石家庄供电公司下发的农网验收细则严格执行，做到了任务明确，责任落实到人，为基建等工程零缺陷移交生产打下了基础。新设备投运过程中落实投运现场“一图三案两措施”和“两会一确认”制度，统一规范操作票样式和审核签字制度，规范使用调度、运行、操作术语，规范使用安全工器具，严格执行送电过程中的工作票和工作许可制度，并做好送电过程中的后勤服务工作。这一系列的措施保证了2010年新设备投运零缺陷、顺利投入生产运行。

公司年底总结会议范文第4篇

扩张占了上风

分公司经理普遍的观点是：中国市场经过连续几年的扩张，虽然销售每年都在增长，但增速明显放缓了，市场需要调整。加上国内的经济不容乐观，宏观经济调整的后果开始显现，物价上涨，消费能力下降，公司的销售政策必须做相应的改变。

特别是从2001年开始出现的压货现象，到2002年底愈演愈烈，经销商苦不堪言，2002年的增长有非常明显的“杀鸡取卵”效应，将下一年的销售提前预支了。

但总部不这么认为：中国经济年年都是近2位数的增长，虽然不能否认中国经济出现调整的迹象，但是奥运在前，中国经济只会短暂地“打个盹”，特别是在对手不敢投入的时候，公司有必要采取扩张的政策，甚至提出不但要巩固市场第一的地位，而且要把市场份额增加到80％(号称是从韦尔奇的自传中得来的灵感)，让对手退出市场。

可想而知，总部的看法很快占了绝对的上风：扩张、扩张、还是扩张，要把竞争对手打垮!这种盲目乐观的思想成了会议的主导，那些心存疑虑的经理也只能将自己准备好的讲稿放进衣兜，或者埋下头，或者附和着会议的精神。

会议最后取得“共识”，制定了来年的销售对策：

1、渠道政策：学习苏南分公司，必须在巩固地市一级渠道的基础上，将销售渠道向三级市场延伸。中国还有大把的农村市场没有开发，每个县开发一个经销商，对他们要求不高，哪怕一个经销商卖一台机器，全国就有上千台的销量!

苏南分公司这些年一直是模范分公司，无论是销量，还是管理，都走在各分公司的前列。在经销商管理方面，苏南分公司投入了较多的“兵力”，更多地干预市级经销商的实际操作，跟踪经销商的销售，有效控制了经销商的冲突，使得一个城市多家经销商和平共处。

特别是苏南的苏锡常等地，每一个县级城市都设立经销商，他们与市级经销商具有相同的待遇，这激发了他们的积极性，其一年的销售量甚至超过了很多地市级经销商，使公司的产品在苏南地区取得了巨大的成功。

2、促销：加大促销，给现有渠道足够的压力，推动经销商继续高速向前。特别是加大针对渠道的促销力度，让渠道获得更高的利润，吊足他们的胃口，让他们多吃货，吃了货就不愁他们没有足够的销售动力。

先执行了再说

这是一个有着强大执行能力的公司。分公司经理领着各自的任务，返回各自的分公司，不管有什么意见，同意不同意总公司的做法，任务压在头上，年终奖金捏在别人手里，甚至你的位置都有人等着，不得不低头，先做了再说。

各分公司首先按照要求把渠道发展到县一级。其实分公司销售代表在各地都活动多年，县一级经销商也都认识，发展他们做经销商驾轻就熟。

为了避免和地市级经销商发生冲突，分公司基本上都与地市一级经销商一起发展县级经销商，县级经销商销量算到地市一级经销商的头上，利润也保持不变，公司让出一部分利润，县级经销商也欢天喜地。

频繁召开展示会，特别是开小型展示会，一个县城一个县城去开，甚至把机器拿到镇上去开展示会。至于有没有效益也顾不得许多了，只要能卖动机器就行。只有在“非典”期间，展示会才被迫短暂间歇。全国一片红红火火，销售开展得如火如荼。

为了鼓励经销商，公司加大了促销力度：只要是当年签约的县级经销商，都能拿到一台特别优惠的促销机。为配合开展示会，公司也制定了相应的优惠价格政策，保证终端能有现货销售，同时也能把宣传工作做好。

其实县级经销商拿到这些优惠机后，大都低价卖掉变现，落袋为安。各种优惠政策也有不少被地市一级经销商截获，这更进一步推动地市级经销商压货――压货从此成了常态!

空前的收获

通过高压政策的执行，公司当年的销售再创历史新高，历年销售收入图表又出现了与1997年前后相同斜率的高速增长曲线，一扫几年来增长缓慢的阴影!年终的总结会上那些曾经持不同意见的经理们只能将头埋得更低了。

公司年终总结会达空前纪录，销售业绩上升的分公司最多，成功的案例最多，介绍经验员工最多，受表彰的经理、员工最多，公司一片欢乐祥和的气氛。

经销商会议也达到了历史新高，出席代表最多。当然唱赞歌的人也是最多，大家欢欢喜喜度过大年。

但是从公司公布的年度销售数据，也不难看出其中隐藏的危机：公司的销售虽然大幅度上升。但由于促销力度加大，促销费用突破了空前的纪录，公司的利坡与销售增长形成鲜明对比。人们的情绪被胜利操纵着，没有人愿意再去探究它反映出的深层次问题。

注定的苦果

但是好景不长，这种欢乐的氛围没能持续多久，隐藏的危机很快暴露出来。2004年第一季度，经销商基本上都在拼命消化上年的库存，公司的销售迅速下滑。为了将手上的机器快速变现，经销商开始砸价、窜货，好不容易规范起来的市场秩序重新变得混沌不堪，市场弥漫着一种悲观的情绪。

1．经销商普遍压了货，有的甚至压了半年的货。于是经销商拿出上年的促销利润拼销售，恶性竞争、窜货事件频频出现。仍然解决不了问题的经销商，发明了“休克疗法”，签了新年的协议之后就束之高阁，根本不进货，明确表示先消化完库存再说。销售代表威胁要发展新经销商，立刻引起经销商的抵触和不满。不满情绪不断扩张，经销商忠诚度大受打击。渠道对立的情绪无处释放!

2．县级经销商缺乏培训，良莠不齐，售后服务跟不上，效率下降。公司开始调整渠道政策，对那些不能完成任务的经销商或降低级别，或干脆取消资格。这种政策激怒了部分经销商，转投到竞争对手的怀抱中。很多辛辛苦苦发展起来的经销商被对手利用。

3．由于销售出现阶段性的变化，时好时坏，销售代表的考核出现了困难，个人收入受到影响，积极性大受挫折，离职率明显上升。

4．销售滑坡。这种滑坡不但带有普遍性，而且还演变成持续多年的下降。

一味扩展埋下的隐患终于显现出来了。

反省

公司需要反省!

这种反省是以沉重的损失为代价的。1997年宏观经济调整期，公司根本不考虑宏观经济的变化，采取了激进的市场策略。那时的扩张不但当年见效，也为后续几年带来了蓬勃发展的势头，也助长了2003年的盲目乐观情绪。

回过头看，1997年前后，公司的产品正好处于

成长期，公司不断推陈出新，保持着市场活力，特别是经过几年的筹划，推出了为中国市场设计的低档产品，由于其价格低廉，一上市就获得了市场好评。

1997年的市场扩张是以产品线向下延伸为基础的，公司更加低廉的产品，迎合了原先消费不起的客户需求。在这个基础上，公司的销售策略是将渠道延伸到地市一级城市，促销也是针对渠道的，在轰轰烈烈的展示会配合下，新客户不断冒出来，经销商卖一台机器就能挣上几千甚至上万元，经销商、公司都赚得盆满钵满。

1997年的产品线下移政策，显然打了竞争对手一个措手不及，他们没有相应的产品应对，市场的份额不断被蚕食。

后续的几年里，公司一直处于强势的进攻势头中，销量年年上升，市场份额也在不断扩大，直到3年后竞争对手也推出相应的产品，公司的增长势头才延缓下来。

从这个层面上，1997年的公司扩展主要依赖于产品线扩张，但是总结成绩时，以销售为主的中国总部，显然有意识地高估了销售部门的作用。但是这次产品线下移已经将产品拖入了低价格区域，产品线下移的空间基本被吃完了。这也为2003年的扩张失败埋下了苦涩的种子。

2003年经济调整时，中国的经济也还是增长的，但是公司的扩张政策就显得非常粗暴了。苏南经验本身当时是没问题的，但公司在推广时显然过于粗犷了。苏南的经济在全国是排头兵，这是苏南经销商扩展政策的基础，但这个政策简单地往全国推广，就为后来的失败埋下了伏笔。

在重重压力下，公司的销售部门实际上是没有退路的，没有新品的配合，新的市场从何而来?只能去挖地三尺，将渠道建到县一级，拼命地挤压渠道，希望通过压货给渠道推动力。新建的渠道没有成绩，老渠道也不堪重负。这些都为随后几年的销售下滑埋下了祸根。

今年中国经济又出现了调整，这轮调整会调整到什么程度，现在是众说纷纭，谁也不敢轻易地下结论。每一次经济变化都为市场带来新的机会，这个机会不要简单地理解为扩张。那些确实看准市场空隙的公司不妨逆势而上，而那些经过多年打拼的老企业或许可以利用经济调整期，把拳头收回来，再打出去，这才是真正的、成熟的“拳手”，一味地冲冲杀杀未必能有好的结局。

公司年底总结会议范文第5篇

除了向“平台化”方向发展，UC还正式了大数据驱动的独立资讯应用“UC头条”，同时UC头条国际版UC News也在印度孟买亮相。

UC成立于2004年，到今年已经整整成立了12年。何小鹏回忆这12年的创业历史，“整个创业过程真的是充满了各种各样的艰辛、快乐、焦虑、痛苦。最初我们每年底总结会议时都会说，下一年会是很艰难的一年，到后来我们就不敢说了，因为每一年都很难。”

何小鹏这种在创业过程中的危机意识，让UC能够在移动互联网发展的浪潮中一直存活下来，并且不断地聚合分裂出新的产品，最终奠定了UC在阿里大文娱板块中最重要的数字媒体平台的地位。

UC最初创办的2004年，是中国移动互联网刚起步的时候。从最早的信息导航到现在的全信息覆盖，UC的成长史跟移动互联网的发展史是紧密结合在一起的。

“在UC的发展过程中，我们经历过三次比较大的危机和两次重要的创新。”何小鹏回忆道。

UC诞生的时候，当时中国的移动互联网刚刚开始发展。UC通过将云端压缩技术应用到手机浏览器上，大大节省了手机访问网站的加载时间和流量耗费，让很多中国用户第一次实现了手机上网。UC也藉此一举成名，成为了中国最大的手机浏览器。

这是UC的第一次创新。

虽然技术的创新让UC创业初期发展迅速，但何小鹏承认，2004年到2007年UC其实就在经历第一次危机。何小鹏说，“当时我们只有17个人，有好几个月我们都是借钱发工资。”

2007年俞永福加入UC，UC团队开始二次创业。“当时永福给我们的强烈建议是要转型，我们从做移动互联网的软件公司，开始全面拥抱互联网。”也就是从2007年开始，UC开始剥离非核心业务，专注于手机浏览器。

从2006年开始UC就推出了智能手机版本的浏览器，但是何小鹏没想到安卓系统会发展的那样迅速。

“我当时印象很深刻的是诺基亚成长基金是我们的股东，我们开董事会的时候问从诺基亚角度怎么来看安卓、苹果的变化。他们虽然非常重视，但是实际上所有人都没有能够想到，安卓能够在一到两年里面起来得这么快。”何小鹏说。

UC在2009年开始全面的转型，拥抱新的智能手机的智能系统。UC的历史数据也显示，2009年UC浏览器的用户突破了9000万，月PV突破300亿；而2008年UCweb的用户数量则为3500万，月PV也只有90亿。

“2009年到2010年的时候，移动互联网创业的项目非常多，现在其实留下来的已经很少了。”何小鹏把这次顺应智能手机的改变，看做是UC的第二次危机。很多移动互联网的项目死在了智能手机普及的过程中。

2009年之后的UC发展比较顺利，不仅在2009年6月拿到了来自阿里巴巴、晨兴资本和联创策源的数千万美元B轮融资，也正是那时候开始与阿里结缘。

顺境中的UC不断在新产品。2012年UC四大平台战略，四大平台包括移动游戏平台、信息服务平台、移动社交平台、应用发行平台。之后开始研发搜索、小说、视频、分发、游戏等业务，为多媒体内容平台打下了基础。

2014年，在距离获得阿里的投资5年之后，UC最终被阿里收购，而UC之前的九游、PP助手等业务也开始在阿里移动事业群的体系下独立发展。

加入阿里之后的UC也开始它的第二项创新。

而UC的第二项创新就是文章开头提到的向新型媒体平台的转型。何小鹏强调，“浏览器”已经不足以概括UC目前和未来从事及发展所在，而是要以12年浏览入口积累，构建内容生态基础设施，更好地反哺内容创作者。

如果说第一次创新是基于移动互联网技术的创新，那么第二次创新可以说是基于内容创业环境下浏览器的顺势而为。现在内容的分发平台有今日头条、天天快报等等，而UC似乎也越来越像是另外一个今日头条。

对于工具类的UC转型内容平台，何小鹏表示，“这是由公司的愿景决定的，我们的整个分发体系要更深入的帮内容获得成功。”