全面预算管理工作计划
全面预算管理工作计划范文第1篇
关键词 科研院所 综合计划 全面预算
综合计划和全面预算管理是一个企业有序发展的重要工作，可以利用计划和预算管理体系对企业内部各种资源进行统筹、调节和控制。科研院所要充分重视计划和预算管理工作，有效组织各种科研、生产、经营和管理活动及保障资金使用需求，保证其健康有序发展。
一、综合计划与全面预算管理的重要意义
（一）实现战略目标的有力保障
战略规划最终目的是实现企业地快速、稳定和持续发展，综合计划和全面预算就是对战略规划的有力承接，战略目标的实现需要每一年度工作计划或预算的完成作为支撑，保证企业战略的落地。
（二）合理调配内部资源
综合计划和全面预算管理能极大的提高企业整体运行效率，以计划和预算为指导，突出重点，导向作用明显，有利于实现整体目标的价值最大化，提升企业运用资源的效率，避免资源的无效使用和浪费。
（三）助推绩效管理水平提升
在编制综合计划和全面预算时，包含明确的责任部门、时间节点和交付物等绩效指标。这些绩效指标的完成情况可以作为单位内部业绩考核的重要依据，包括部门级和个人级的绩效考核都应该以计划和预算执行情况作为参考。
二、管理模式与关系研究
综合计划和全面预算的管理要以实现企业战略目标为导向，是对企业的愿景使命、发展方向和发展目标的具体分解。综合计划是有重点的将战略规划转化为可操作的执行计划和经营目标，对年度目标进行落实安排，全面预算是行动计划和行动方案资金保证。它们是一个有机的整体，按层级承接，按步骤实施，构成了规划、计划和预算管理体系（如图1）。
（一）综合计划的管理模式
针对科研院所，综合计划可以合理安排科研生产及其他活动，高效利用内部资源，对科研、生产、技术、经营等活动进行统筹组织安排。综合计划管理内容包括实施范围、计划体系、编制依据、编制流程，计划执行、控制、分析与考评，以及计划管理的组织机构等。这些内容的确立旨在保证综合计划管理的正确性、法规性，对科研生产活动实施有效管理控制。科研院所的综合计划类型主要包括科研计划、条件建设项目计划、经营计划、管理计划和其他单项计划等。
综合计划的编制要遵循坚持战略导向、坚持过程管控、坚持价值最大化的原则。以战略规划和目标为依据，承接战略，促进战略顺利落地；尽量减少计划管理的不确定性，在计划执行过程中，采取有效控制措施，保证计划目标的实现；确定重点目标和计划，在保证局部目标的同时，要实现整体目标的利益最大化，着眼并支持整体目标的实现。
（二）全面预算管理模式
全面预算是一种资金使用需求计划，是对预算收支的控制，是企业对各项经济活动过程和结果进行有效控制的内部管理手段、方法和工具。科研院所的全面预算管理是全人员、全过程、全方位的系统预算管理过程，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算考评等多个方面。经营业务活动所涉及的全面预算主要类型包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算范围最广，包括收入预算、支出预算、综合预算和项目预算等。
全面预算的编制要遵循目标性、科学性、效益性原则。在编制预算时要有目标性，既要服从科研院所的整体目标，又要保证各个责任目标的实现；既要避免过分保守，又要做到切实可行，应充分考虑各种主、客观因素对预算的影响，努力做到收支平衡，科学合理，使预算具有可操作性和可实现性；要紧紧围绕“降低成本费用、提高经济效益”这个中心编制预算，充分体现效益优先原则。
（三）两者关系探讨分析
综合计划与全面预算管理是相互促进、相辅相成的关系。综合计划决定全面预算的编制，全面预算是综合计划具体执行的资金保证和有效制约，它们都是为战略目标服务的。
综合计划是工作包或具体任务，出发点是做事，要有明确的任务完成形式要求和节点，追求结果和完成率。各部门要对计划目标有了统一的认识，以产生协同效应，通过预算实施、回顾分析、定期总结、反馈调整，就能够不断强化综合计划的管控，达成计划目标。全面预算是将计划的语言转化为财务的数据，其制约着计划，根本目的是为了实现计划的任务目标。通过实施全面预算管理，年度综合计划就可以得到具体落实和保障，因此预算是促进计划完成的重要组成部分。做预算不是目的，而是通过全面预算帮助计划的有效实施，并能够对任务活动的结果和影响做出一定的预测和判断。
综合计划和全面预算的编制有先后顺序，应该在先编制年度综合计划，再根据计划的需求编制全面预算，可以通过全面预算评估计划活动的效果和效益，评估资源分配的合理性。如果预算仅包括数字，没有具体计划的支撑，没有围绕目标而组织串联各部门的工作，所起的作用就可能会大幅减弱。没有资金预算作为支撑的计划是空中楼阁，没有计划作为引导的全面预算也是毫无目标的，都难以有效实施，也不能有效提升自身的竞争能力和价值。
综合计划和全面预算管理同样离不开信息化手段的建立，要提高计划和预算管理的信息化水平，增强上报、下达、协调、沟通、反馈、考核的及时性、准确性和显示度，能够让计划部门、科研管理部门、财务部门和基层单位实时掌握和了解计划和预算执行情况，有助于计划的完成和预算的控制。
三、结语
根据上述分析研究以及大多数企业的成功经验表明，综合计划和全面预算管理能够提高科研院所的基础管理水平，对于完善管理架构、落实战略目标有着重要的意义和作用，要科学有效地编制综合计划和全面预算，助推科研工作顺利开展。
（作者单位为沈阳发动机研究所）
参考文献
[1] 唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2016.
全面预算管理工作计划范文第2篇
关键词 会计控制体系 预算管理 优化财务资源 防范财务风险
第一，领导重视、统筹规划预算工作。本单位领导非常重视预算的管理工作，在每年的十月下旬即启动下年预算的编制布置工作，通过审核与规划对标、与年度任务对标、与经济目标对标的预算纲要，把关全所的年度预算。全面预算管理工作由财务管理处牵头，全所各部门参与，根据业务职能划分为科研计划、生产、民品、固定资产投资、人工成本、管理费用六大板块，各业务管理部门分级编制、逐级汇总进行专项审查，在经过“两上两下”预算申报与审批后，财务管理处最终汇总形成指导全年工作的所内预算。
第二，报表规范、基础数据采集充分有效。所内制定了一套完善的预算报表体系，分为财务预算、业务预算、专项费用预算、投资及筹融资预算四部分，每一部分都细化成相关表格，并注明责任部门、编报内容及填报责任分工，充分发挥业务部门的职能作用，各部门根据经费需求情况填报的预算经业务归口管理部门审批后上报财务管理部门。
第三，编制方法科学合理，预算数据有据可依。业务预算是编制预算的最主要内容，它与利润预算关系紧密，一方面是利润预算的依据；而另一方面，业务预算也受到利润目标的制约。财务管理处在取得各业务部门上报的基础数据后，依据批准的编报大纲的指标要求，开始编制财务预算。
编制预算的方法不是采用对上年数据进行简单的增量或减量的方式进行预测，而是建立了一套完整的账户模型，把所有收集到的预计发生数据填入模型，以模拟决算的方式，把销售收入作为起点，以实现利润指标作为终点，对于人工成本、税费支出、上缴上级支出等刚性需求优先满足，对于有国拨资金支持的基础建设项目按照批示做出收支预算，对于管理费用等按照上级要求以控制数的方式进行预算，对于自筹资金、提前垫支经费项目及型号成本的预算根据账户模型的平衡原则，在综合考量现金流量指标的前提下，做出预算控制数。在此基础上填报利润、资产负债、现金流量三张财务预算主表。这种编报方式科学合理、依据充分、以收定支、量入为出，最大程度上减少了人为主观性对于全面预算编制的影响。修改预算时，也是在账户模型中修改，数据自动建立匹配关系，修正报表数据，从而提高了预算编制的效率。
一、预算控制与执行
预算控制与执行作为全面预算实施的关键环节，决定了预算指标是否得到有效落实。本单位针对预算执行控制环节，特别是经费支出审批环节，根据ACS的有关要求及相关规定主要采取以下主要措施：
第一，及时下达预算指标，对各部门批示预算项目进行反馈，使部门有据可依，便于经费统筹安排和预算的执行。
第二，通过网上报销系统与预算控制指标的统一，财务科目与预算支出项目的统一、提高预算的可执行性。
第三，对预算外项目严格按照审批流程执行。加强预算的刚性约束，严格控制预算调整，确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，但必须履行所内相关的预算审批程序。
第四，严格资金支付业务的审批控制，有效降低财务资金风险。财务管理处将年度预算分解，按月以现金流的方式根据业务类型编制月度收付款资金计划，平衡收支，及时发现并解决资金周转中的问题。本单位月度收付款计划在实践中反复修改，现已形成比较完善的集月初资金账户情况，上月实际收付款执行情况、累计现金流量执行情况，当月预计收付款发生情况于一体的综合型报表，为领导及时掌握所内资金情况及审批支出提供了依据，月度收付款计划的编制及实施效果主要体现在以下几方面：
一是编制分工明确，与预算紧密结合。月度收付款计划的编制，即涵盖了全所各部门的经费需求，又突出了预算归口管理职能部门的管控作用，使收付款计划与预算有机结合，实用有效。经营计划处负责审核汇总军品及军二品项目取得的纵向、横向收款和支出；航天技术应用产业处负责审核汇总各事业部、中心民品项目的收款和支出；固定资产投资处负责审核汇总专项技改项目、自筹固定资产购置的收款和支出；技术管理处负责审核汇总机器设备类维修改造支出；行政保障处负责审核汇总房屋建筑类维修改造支出；人力资源处负责审核汇总人员费用支出；其他开支由各部门审核汇总本部门月度付款总支出。财务管理处汇总上报的收付款计划，逐一审核，结合月初所账户资金情况，平衡收支，确定当月收支计划，并汇总形成报表。
二是严格付款计划的执行程序，确保财务资金的合理使用。月度收付款计划一经所长审批，即作为各部门执行和领导签批的依据，对于计划未包括的临时性专项支出，付款部门须编制临时付款计划并提请业务主管所领导及总会计师批准后方可付款，临时付款计划作为已批示月度付款计划的补充，财务管理处合并归档，以保证当月实际执行情况的完整性。
三是执行情况分析总结，突出管理的职能。财务管理处在编制当月收付款计划时不是简单的汇总，同时还对上月收付款计划的执行情况及各主体账户实际现金流预算执行情况进行统计分析，与预算进行比对，发现问题，及时修正，从而使月度收付款计划的执行形成闭环管理。
二、存在问题及改进措施
通过实践，本单位在全面预算管理工作过程中也发现了一些存在的问题。针对这些存在问题，我们提出了相应的改进措施：
第一，外部预算与内部预算的有效衔接存在差异。受上报上级外部预算时间的制约，由于编报时间的差异及各种不确定因素的影响，业务部门编制的预算很难做到准确，导致外部预算与内部预算的有效衔接存在差异。针对这一问题，在编制全面预算时应充分考虑这一差异，预留部分机动费用作为调节余量。
第二，资金情况统计精确度有待进一步提升。受未达账项的影响，月初资金账户的余额及月度现金流量执行情况的统计精确度不够。针对这一问题，在日常财务管理工作过程中应加强会计审核，注意及时入账的问题。
第三，月度收付款计划编制与实际执行匹配程度存在差异。月度收付款计划的编制与实际执行的匹配程度还有差异，个别部门存在申请的事项未执行，临时申报付款较多的现象。针对这一问题，部门在编制付款计划时应尽量按实际情况，避免留有过大余量导致执行率较低的情况发生。
全面预算管理工作计划范文第3篇
关键词：预算管理；管理；应用；分析
通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、对企业实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。
（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。
（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。
2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。
（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。
全面预算管理工作计划范文第4篇
摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司
一、引言
企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难
1.集团公司成立初期的固有限制
由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。
2.全面预算管理执行力度弱
随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。
3.缺乏全面预算管理的专业人才
轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。
三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施
1.重视相关规章制度的建立健全工作
在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。
2.完善全面预算组织框架
根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。
3.强化全面预算管理信息系统的建设
为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。
四、推行全面预算管理工作的主要成果
在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略
集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。
主要成果二：强化了集团公司的资金管理
集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。
主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式
集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。
主要成果四：建立了强有效的投融资体制
建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。
主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理
集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。
主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理
为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。
五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：
1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系
全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性
全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面预算管理的核心点
城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。
（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。
（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。
六、结论
自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．
[2]辛歆.基于信息化平台的公司全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013（2）：96-97．
全面预算管理工作计划范文第5篇
一、预算管理概述
（一）预算管理的定义
预算管理是指相关部分利用预算对企业一切资源的进行的规划、配置，以此来保证企业发展所需的资源，进而完成企业的经营目标。一般来讲，企业预算管理主要是对企业财务进行预算管理工作，通过企业的实际经营情况及未来的经营战略，科学地对企业财务进行规划，保证企业财务利用率的最大化。
（二）预算管理在企业管理中的作用
首先，预算管理是企业战略执行的有效工具，其不仅可以为企业的发展指明方向，同时，其指出了企业的经营目标，有利于企业各个部门合作与沟通，从而实现企业的发展目标。
其次，规范业务流程，预算工作的开展涉及公司发展的各个方面，其在确定具体可行的发展目标的同时，也建立了相应的行为规范，企业人员在工作中必须按照业务流程规范办事。
再次，有利于控制企业发展方向，预算是事前、事中、事后控制的有效工具，其工作的开展有利于管理层对公司发展进行有效控制和监督，及时发现在执行中存在的偏差，并通过偏差的大小不断完善企业的经营决策。
最后，为绩效管理提供了依据，预算管理工作的开展为企业绩效管理提供的依据，企业绩效管理人员可以依据相关部门及工作人员完成的预算目标，将其作为绩效管理的参考基础，全面考量部门及工作人员的绩效。此外，科学、合理的预算计划能够合理配置企业资源，实现企业资源利用的最大化。
二、企业预算管理中的问题分析
（一）预算计划缺乏科学性
现如今，我国市场经济体制的不断完善，使得市场竞争压力越来越大，企业之间的竞争也日益激烈。预算管理作为企业战略决策的基础，做好其预算规划工作，能够保证企业的稳定发展。但是，从当前企业预算管理工作现状来看，企业虽然认识到预算管理工作的重要性，但是，其对于预算管理工作的编制及开展还缺乏一定的科学性，预算规划工作随意性较大，预算计划的编制可行性不足等等，都使得企业在执行预算计划时，出现各种各样的偏差，?o法充分发挥预算管理在企业发展中的作用。此外，在预算管理工作中，企业对于预算部门的权责划分不明确，使得预算人员对自身工作认识不足，存在“三天打渔，两天晒网”的现象，导致企业预算效果不明确，得不到领导的认可。
（二）预算审计工作开展没有效果
企业在预算管理工作中，除了要做好预算规划外，还需要对企业预算规划进行有效的审计，以此来保证企业预算计划的规范性，提高企业预算管理水平。但是，目前我国企业在预算管理过程中，其审计工作的开展流于形式，缺乏实质性，审计部门人员并没有全方位的对企业预算工作进行审计，信息披露工作没有得到落实，导致企业预算及审计工作不透明，企业超支严重等等。此外，在预算审计过程中，缺乏专业的审计人员，审计工作大都是由公司内部的财务人员兼职在做，使得审计工作不够规范，预算审计结果也缺乏一定的可靠性，给企业的财务管理工作带来严重影响。
（三）预算管理机构组织不完善
现如今，企业预算管理工作大都是由财务管理部门完成的，企业并没有设置完善的预算管理机构，预算管理组织也不健全，当企业出现较为复杂的预算工作时，财务人员很难完成预算管理工作，同时在专制管理模式缺失的情况下，企业预算管理工作出现问题是常有的事，而企业并没有设置问题的承担者，也没用设置相应的奖惩机制，使得预算权责不清晰，无法提高工作人员的预算意识。此外，在专管部门缺失的基础上，若企业财务部门人员发生变动，企业预算管理衔接不紧密，同样会制约预算管理工作的有效开展，进而影响企业财务管理工作。
（四）预算管理的信息化程度不高
随着企业的不断发展，企业规模的不断扩大，企业预算管理的工作内容也会越来越复杂，企业预算就需要根据各个部门的预算报告来编制，若只是依靠传统的人工预算模式，不仅会降低企业预算管理效率，同时，其也会影响企业预算管理的准确性。对此，为了保证企业预算管理水平，企业需引入信息化技术，为预算管理工作效率的提高打基础。但是，当前我国很多企业领导认为财务管理属于机密信息，不愿意降低纳入信息化系统，以此来保证企业财务管理的安全性，在这种理念的影响下，我国大部分企业的财务管理信息化水平都普遍不高，企业财务管理效率也会随之下降，预算管理工作水平也就无法得到提高。
三、企业预算管理工作完善的对策建议
（一）不断完善预算计划制定
首先，企业应该明确预算管理工作制度，提高企业财务人员对预算管理的认识，从而保证财务预算管理工作的顺利开展；其次，企业还需要对预算计划的制定进行规范，保证预算编制的合法性和合理性；最后，企业还需要落实预算管理计划，在企业经营活动中，严格按照预算规划执行，在执行过程中注重对预算管理权责的划分，将责任归结到个人，以此来满足企业预算管理工作的需求。
（二）加强预算审计工作
首先，企业在发展过程中，要想保证预算管理工作的顺利开展，就需要不断加强预算审计工作，设立专门的审计部分，引进高素质的审计人才，保证审计工作开展的有效性；
其次，企业应将审计纳入到预算管理的全过程中来，及时结合企业的经营活动，计算预算管理与实际经营之间存在的偏差，并不断完善预算计划，尽可能地缩小偏差范围，避免因偏差较大，而对企业造成额外的损失；
最后，企业还需要不断完善审计报告的编制工作，将审计报告作为预算管理的一部分，纳入企业财务管理中来。为企业了解各部门的预算执行情况，做好预算管理工作奠定坚实的基础。
（三）加强预算管理的信息化建设
在企业管理过程中，信息化技术和互联网技术已成为企业管理技术的重要内容，企业预算管理也不例外。要想提高预算管理的效率，发挥预算管理的作用，企业需加强预算管理的信息化建设，引入ERP软件平台，借助计算机技术建立预算管理系统，从而提高预算管理效率，保证预算结果的可靠性。与此同时，企业还需要不断引进先进的预算管理人才，以此来保证预算管理系统的正常运行，全面提高预算管理水平。
