公司运营体系构建范文第1篇

【关键词】 电力企业 运营监控 管理体系

【中图分类号】TM76 【文献标识码】A

Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、运营监控管理体系建设的背景

国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。

1. 实现浙江公司科学发展的需要

运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执公司的发展战略目标，具有重大促进意义。

2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要

浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。

3. 增强浙江公司风险防控能力的需要

浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。

二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法

1. 运营监控管理体系建设目标与内涵

（1）建设目标

以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。

（2）建设内涵

建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。

运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。

浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。

2. 运营监控管理体系创建的主要做法

（1）开展运营监控制度建设工作

自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。

“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。

（2）创建运营监控指标体系

浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。

浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。

浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。

浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。

（3）建设运营监测大厅

浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。

（4）建立运营监控保障体系

强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。

支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。

运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。

强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。

三、运营监控管理体系创建的实施效果

运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。

1. 公司运营分析能力显著增强

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。

2. 有效防范公司经营风险

运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。

3. 强化战略执行力度

运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。

4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升

通过开展“二十四节气、重点工作任务、督察督办”工作监测，强化过程管控，工作效率与成效得到大幅提升；通过物资库存监测，协同业务部门开展盘活利库工作，提高物资利用效率；通过开展营销稽查，公司累计追缴电费及违约金106.9万元；通过开展资产全寿命周期管理绩效改进工作，形成公司资产全寿命周期的管理体系，促进资产精益化管理，提升公司经营效益、效率；通过对供电抢修服务全过程进行实时监测评价，已经形成供电抢修协同工作新机制，基本解决工单回退问题，大幅提升抢修效率，全省故障工均处理时长同比下降71.78%，故障平均修复时长缩短46.6%，投诉工单数量明显减少，客户满意率得到持续提升，整体供电服务质量得到明显提升。

5. 集中展示宣传公司形象

随着全球化竞争的到来，公司形象的宣传展示将发挥越来越重要的作用。浙江公司运营监测大厅包括监测展示、决策会商、独立监测、互动体验、设备控制及设备部署5大功能分区，拥有视频处理系统、拾音扩声系统、集中控制系统、网络视频会议系统、电话及网络系统等多项功能，可以为公司提供一个全面、生动、直观的展现平台，将散落在各专业部门、反映公司多时期经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的有用信息向公司内外有关各方以可视化、互动化等多种形式集中展现，宣扬公司创建世界一流电网、创建国际一流企业的良好形象。运营监控中心自建立以来，先后多次接待政府、媒体、社会团体、系统内部单位交流参观，向社会各界有效展示了浙江公司经营绩效，展示了企业良好形象。

参考文献：

[1] 郑磊.集团型企业运营监控中心的建设探讨[J].管理观察，2012（25）：52- 53.

[2] 林海.电网运营监控体系建设与实践[J].大众用电，2014（04）：47- 50.

公司运营体系构建范文第2篇

对保险企业而言，通过财务分析可以感知风险、分析风险。因此，保险公司应利用财务分析加强财务风险管理，对其财务风险进行有效的管理和规避。[1]

1 A公司财务风险管理实践

一般保险公司的财务活动可分为筹资活动、投资活动、经营活动等，这些财务活动从不同角度反映了公司在日常经营中的支付能力、盈利能力及运营状况。基于财务分析视角，本文从筹资风险管理、投资风险管理、运营风险管理三个方面分析A公司财务风险管理情况。

1.1 筹资风险管理

对于保险公司来说，资金的主要来源是资本金以及保险费收入。在保险公司的资金来源中，负债所占的比重较大，其筹资风险主要来源于保险费收入带来的债务。基于财务分析视角，保险公司的筹资风险可以从公司的偿债能力方面来衡量。具体的评估指标主要有：资产负债率及偿付能力充足率。

A公司近三年资产负债率的分析结果如表1所示。

根据表1所示，2015年A公司的资产负债率较前几年有所降低，说明其债务负担有所减轻，长期偿债风险减小。高负债率通常会给公司造成较大的财务风险，A公司适当削减了债务资本比率，优化了公司的财务结构。

偿付能力方面主要是分析其偿付能力充足率，具体指标的分析如表2所示。

根据表2可知，2015年A保险公司偿付能力充足率为205.1%，相比前几年有较大幅度的提高，原因在于2015年A公司进行了权益融资，进一步补充了资本金及营运资金，使集团的偿债风险有所减小。

1.2 投资风险管理

投资风险是投资效果偏离收益目标的可能性。结合财务分析，公司的投资风险可以用盈利能力来衡量，衡量指标主要有：总投资收益率、净投资收益率、总资产报酬率。A公司投资收益指标的分析如表3所示。

2015年，A公司的总投资收益率为5%，与上年持平，但净投资收益率有所增加。2014年和2015年的收益水平较2013年有大幅度的提升，但收益的提升往往伴随着风险的加大。A公司近两年在投资方面获得了较大收益，说明它在投资方面承受的风险也较大。

1.3 运营风险管理

保险公司作为一个经营“风险”的公司，现金流量在其日常营运中的重要性不言而喻。对于A公司这个企业来说，更要有足够的现金流作为保证，因此，基于公司现金流量表的分析可以对公司的运营风险作出较好的识别。主要衡量指标为：资产的经营现金流量回报率、经营现金净流量与净利润的比率、经营现金净流量对负债比率。A公司营运风险指标分析如表4所示。

由表4分析可知，2015年A公司资产的经营现金流量回报率较2014年有较大幅度的下降，说明A公司集团资金的经营收现水平有所下降，其资产综合管理水平降低。同时，2015年A公司经营现金净流量与净利润的比率较2014年也有所降低，说明公司盈利质量降低，利润的实现程度低。另外，A公司2015年经营现金流量对负债比率也有所降低，说明公司短期偿债风险有所增加。总的来说，2015年A公司集团受业务发展的影响，本期经营活动产生的现金流减少，短期运营风险有所增加。

2 A公司财务风险管理评价

据上述分析可知，A公司财务风险管理水平较好，在公司规模不断扩大的同时逐步加强了财务风险管理，取得了一些成效。

2.1 风险管理体系逐步完善

A公司成立二十多年来，一直将风险管理视为经营管理活动和业务活动的核心内容之一，逐步建立起与业务特点相结合的全面风险管理体系。根据上文的分析，可以看出A公司的资产负债率一直较高，超出理论的合理水平，但是最近几年A公司的发展势头强劲，说明A公司注重风险管理与发展并举。而先进全面的风险管理机制为公司持续稳健发展提供了保障，为公司战略有效实施奠定了坚实的基础。除此之外，公司的董事、监事、高级管理人员对公司财务风险管理理念的关注和认知始终保持明确清晰，并通过自身的影响力将其渗透到公司的各个层面，有效做到上传下达，为全面风险管理体系的建设和完善起到了激励和领导作用。

2.2 财务内部控制体系合理有效

A公司注重财务内部控制体系的建设，并以公司的风险管理体系为基础，以现代化的风险监控系统为辅助，将财务内部控制理念渗透到员工的日常经营活动中，从而基本建立了合理有效的财务内控体系，使得A公司内控管理中心各部门形成目标统一、高效配合的合作模式，同时，也有效促进了风险管控三道防线之间的联动与运作，减少或规避了公司的财务风险损失。另外，在A公司的财务内部控制体系的推动下，A公司的财务风险管理文化进一步加强，尤其是对于地方子公司，更是加强了对各个环节的控制，提高了员工的应对风险的素质。

2.3 财务风险预警机制健全

在逐步完善的财务风险管理体系的指导下，A公司建立了较为健全的财务风险预警机制，即以公司财务信息化为基础，利用财务指标度量其财务状况偏离预警线的强弱程度并发出财务警戒信号。在健全的财务预警机制的指导下，A公司以公司的财务报表、经营计划以及其他相关的财务资料为依据，选择重点检测财务指标并确定财务危机警戒标准，并采用比例分析法、数学模型法等对财务指标进行综合分析及预测，监测财务状况的变化及可能发生的财务危机，并及时警示有关负责人员，分析和报告本公司发生财务危机的原因，对公司财务运行存在的潜在问题，提出有效的防范措施。[2]健全的财务风险预警机制帮助A公司有效规避了潜在的财务风险，保障了其经营活动的健康发展。

2.4 资本结构合理，偿付能力稳定

A公司在业务迅速发展的现阶段，在不断调整业务结构的同时也在不断调整资本结构，从而做到了有效合理配置资源并保持偿付能力稳定。在当前激烈竞争的市场经济环境下，保险公司生存的空间更为狭窄，此时充足的偿付能力首当其冲地成为其生存和发展的必要保障。[3]因此，充足的偿付能力是保险公司自身所要追求的目标与方向之一。另外，A公司在再融资的同时注重了资本结构的优化，保持了偿付能力的稳定性，从而促使其实现公司价值的最大化。

2.5 注重投资风险的识别、防范和控制

保险公司的投资风险主要存在于保险资金的运用过程中，正确的投资决策是投资风险管理的关键所在，而合适的投资决策准则是重中之重。基于此，A公司首先确定了保险资金投资决策准则。然后结合资金的来源、运用特点，按照负债类型要和相应类型的资产相匹配的原则来制定投资方向、选择投资工具、确定投资比例，以此减少业务开展的盲目性，增加了投资的安全性。[4]另外，通过恰当的投资组合，利用投资资产的多样化，分散了非系统风险，并且保证了投资的多元化，同时提高了随时满足短期债务以及应对解决突发事件的能力，加强了对投资的事前、事中、事后控制。

3 A公司财务风险管理对我国保险企业的启示

A公司形成了较为完善的财务风险管理组织体系，我国其他保险企业可以从以下方面进行借鉴。

3.1 构建全面的风险管理体系

构建全面的风险管理体系可以促进保险公司稳定经营和持续发展。通过制定全面风险管理战略、营造风险管理的文化氛围和建立全面风险管理流程，能进一步优化风险管理体系。

3.1.1 制定全面风险管理战略

制定全面风险管理战略是构建全面风险管理体系的第一步。风险管理战略包括风险管理的风险偏好设置与目标定位。风险偏好设置决定了公司在风险决策中的行为特征。而全面风险管理目标定位并不在于完全规避风险，而在于与风险共存，特别是作为保险公司，承担一定的风险是其存在的前提。

3.1.2 营造风险管理的文化氛围，实施全面风险管理

公司文化是公司持续发展的人文力量，全面风险管理体系离不开风险管理的文化氛围。先进的风险管理文化对于风险管理体系作用的发挥能起到事半功倍的效果，反之，滞后的风险管理文化则会呈倍数缩小风险管理体系的作用。营造风险管理的文化氛围，才能不断提高公司全面风险管理的水平。在此基础上重视公司文化的评估结果，巩固和发扬公司文化的建设成果，并针对评估过程中发现的问题，确定影响公司文化建设的不利因素，分析其更深层次的影响因素，及时?取相应措施加以应对。

3.1.3 建立全面风险管理流程

全面的风险管理流程主要包括风险的识别、防范和控制。首先，风险识别是风险管理的基础。只有正确判别出自身所面临的风险，人们才能够更加主动地采取适当有效的方法对风险进行防范和控制。其次，风险防范则是采取预先防范措施，得以减小损失发生的可能性以及损失程度。全面的风险管理流程离不开风险控制，即采取各种措施减小风险事件发生的可能性或者减少风险事件发生时带来的损失。

3.2 加强财务内部控制

保持合理充足的现金流不仅需要健全的财务风险预警体系，更需要健全的财务内部控制。

3.2.1 财务内部控制是保险公司生存与发展的基石

财务内部控制是强化保险公司财务管理的重要组成部分，保险公司的筹资、投资、营运活动都离不开财务内部控制。在复杂多变的市场条件下，保险公司处于风险旋涡中，更需要合理的组织、安排和控制好资金的流动与安全，因此需要一套系统的财务控制体系。财务内部控制作为强化管理的一种手段，必然在经营管理中得到体现和发展，从而使得保险公司在激烈的市场竞争中以生存求发展，以效益为本，更好地防范风险。

3.2.2 加强财务内部控制有利于提升财务风险管控能力

作为保险公司生存和发展的基石，财务内部控制为财务管理提供组织保证、体系保证、方法保证以及质量保证，从而有效降低保险公司财务风险。同时，保险公司应当根据其保险业务流程以及财务内部控制的需要，建立合理、有效的财务组织架构，科学设置公司内设机构、分支机构以及岗位职责，明确各岗位的责任分工，建立安全实用、能够覆盖所有业务环节的信息系统，尽可能使各项业务活动自动化、流程化、信息化，减少或消除人为干预和操作的失误，为财务内部控制提供技术保障和有效的系统支持。财务内部控制制度是公司内部控制制度的有机组成部分，财务内控制度的完善能够有效提高公司财务管理能力，提升财务风险管控能力，进而促进保险公司的持续健康发展，推动公司竞争力和经济效益的显著提升。

3.3 建立健全财务风险预警体系

合理的现金流是一个公司生存和发展的基础，而健全的财务风险预警体系更有利于公司及早识别保险公司的资金流风险，从而降低公司的营运风险。作为保险公司可以从两个方面来建立健全财务风险预警体系。

3.3.1 正确选择财务预警指标

在财务预警体系选择的关键问题上，保险公司对于财务预警指标应从定性和定量两个方面考虑。一方面，定性指标可以直接反映公司生产经营的变化，主要受经济环境、本行业特征、国内外市场状况、公司经营方式以及管理水平等方面的影响，是影响公司稳定发展不可忽视的因素；另一方面，定量指标主要反映的是公司的财务状况及其发展状况，其中包括公司的偿债能力、资产运营能力、获利能力以及发展潜力等方面。[5]因此，保险公司在指标选取时需要综合考虑各指标之间的相互关联性，特别应注意的是定量指标与定性指标之间的相互补充，以便使其更好地反映公司财务状况。

3.3.2 加强公司信息化管理

建立财务预警体系主要在于它的及时性，因此大量准确及时的信息为财务预警体系的有效运行提供了基础，所以公司应不断加强信息化管理。通过建立财务风险预警的计算机辅助管理体系，配备专业人员进行信息的收集和处理，以此确保公司财务信息的准确性和有效性，从而实现公司财务风险管理智能化，提高公司财务风险预警的科学性，并为公司财务预警体系的构建提供技术支持。

3.4 从优化资本结构的战略高度来规划再融资行为

在中国保险市场快速发展的阶段，基于实现金融综合化经营的战略需要，在满足保险资金投资股权、上市公司再融资规范的前提下，保险公司更应从优化资本结构的战略高度提前规划公司的再融资行为。[6]

3.4.1 确定最优资本结构

作为经营风险的金融机构，保险公司存在其特殊性质。一方面，保险公司是负债经营；另一方面，保险公司的股权资本有自身的获利要求。此类特殊性使得保险公司的资本结构受到了监管机构和股东利益最大化要求的双重限制。[7]因此保险公司需要根据自身实际确定最优的资本结构，使其既能够维持保险公司的财务稳定性、满足监管要求的偿付能力，同时又能够实现股东的利益最大化。

3.4.2 合理选择再融资方式

我国上市保险公司在选择再融资方式时所考虑的主要是融资额大小、门槛高低以及融资的难易程度等因素，因此股权融资成为我国上市保险公司再融资的首选。虽然股权融资对改善股权结构确实具有一定的作用，但是单一的股权融资并没有考虑到公司在资本结构方面的差异，不符合财务管理理论关于最优资本结构的融资原则。再融资对公司的持续发展有着极大的推动力，因此，我国保险公司应合理选择再融资方式，从优化资本结构的战略高度来规划再融资行为，有效提高公司偿付能力、优化资本结构，从而实施有效的风险管理。

3.5 积极提高保险资金的使用效率

保险公司投资风险的控制工作中，比较常见的控制策略包括对建立合理的投资比例、拓宽资金运用渠道这两个方面。

3.5.1 建立合理的投资比例

在现阶段的条件下，保险公司应引入合理的投资比例，以一定的风险水平为前提条件，从而实现投资回报率的最大化。[8]保险公司自身属于经营风险的公司，组合模式下的投资对保险公司的财务风险进行抵消、对冲处理能够有助于整个收益水平的均衡发展，从而实现收益要素与财务风险要素的均衡。因此，建立合理的投资比例有利于保险公司降低自身投资风险，从而降低财务风险。

3.5.2 拓宽资金运用渠道

公司运营体系构建范文第3篇

1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制母公司财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

参考文献：

1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02

2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02

3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20

4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08

公司运营体系构建范文第4篇

[关键词]财务公司；运营风险；控制；治理

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一个企业在其实现经营管理目标过程中都会遇到各种不确定事件，这些事件具有的不可预知性和不可控性，在一定环境和范围内客观存在，影响公司经营管理目标的实现，这些事件被称为风险。风险具有客观性、必然性和不确定性，这也就表示企业在其运营过程中，由于客观存在的外部环境的复杂性和变动性，以及自身对其环境的自我调节与适应能力的有限性，致运营过程与运营结果和所期望的目标产生偏差，这就是运营风险。

1 财务公司运营风险概要

1.1 财务公司运营风险

财务公司是大型企业集团投资成立，为本企业集团公司提供金融服务的非银行金融机构，具有融资投资等功能。在财务公司运营过程中，因整个市场环境的复杂性与变化性，政策的变动以及应对市场变化能力的大小而导致的风险，这种风险并不是指某种风险，而是包含在一系列运营过程中的具体风险，常见的有：货币资金安全风险，货币资金使用风险、投资筹资风险、财务报告风险、财务审计风险等。

1.2 影响财务公司运营的因素

财务公司运营受多方面因素影响，总的来说可分为外部影响因素和内部影响因素。

外部影响因素一方面受政策及市场影响。财务公司一般是隶属于大型集团企业，企业集团所处行业如若受政策鼓励和市场发展趋向影响，则财务公司运营便会有很多机会；如若相反，财务公司在运营中无论筹资投资还是业务运营将会遇到很多的风险。另一方面，财务公司的运营很大程度上与企业集团的经营效益和管理模式有很大联系。企业集团的经营管理制度越完善，经济效益越好，财务公司的运营越具有主动性和自主性。因为财务公司与各大金融机构相比，其产品无非是集团企业内的存贷款、结算、投资等服务，这些业务范围和很多金融机构的业务具有相同或相似的特点，缺乏竞争力，而财务公司背后的企业集团是最好的带头羊，增强财务公司的竞争力，同时能够衍生金融产品，减轻财务公司压力，赋予其自主性，提高财务公司活力。

财务公司更多的是受内部影响。运营即运筹经营，其重点在于自身如何经营控制，而影响经营控制的内部因素有：

（1）管理模式是否完善影响运营决策。表现在财务公司决策的自上，比如，财务公司会受企业集团的行政干预等方法影响其运营决策，致决策有时不具有针对性和科学性。也表现在财务公司各部门协调沟通是否具有有效性。对于货币资金能够安全及投资筹资之间相互协调，对信息沟通时效性和决策有效性有重大影响。

（2）经营是否单一影响财务公司运营效率。财务公司的资金，主要来源企业集团内部各个单位的长短期存款和委托存款，资金来源少，资金规模也比较小，经营业务范围也相对于固定单一。这些是影响财务公司业务运营的弊端。在合法的情况下，拓宽经营渠道，扩展业务经营范围。例如，增加办理成员单位和社会其他单位的财务融资及财务顾问，咨询业务等，也可以发行企业债券，贷款和融资租赁等。

（3）财务公司人员素质的影响。这里包括专业素质和道德素质。财务公司的人员要求具有职业道德素质，遵守职业规范，同时也要求具有专业素质。

（4）风险预警与控制是否成熟。财务公司是否形成成熟完善的运行风险制度，对运营风险的预测与控制直接影响财务公司的运营成败。建立风险预警系统，准确定位运营风险，减少财务公司风险，增强财务公司竞争力。

1.3 运营风险内容

了解运营风险，确定运营风险内容，准确制定治理方案，有利于财务公司运营风险控制。运营风险通过一系列包含各种方案策略，运转流程，执行程序的整体框架加以管理控制，同时各业务部门通过该系列框架进行确定，评估，监督和控制，降低运营风险，实现运营目标。其中运营风险管理包括：运营风险自我评估（ORSA），运营风险行动计划（ORAP），关键性运营风险指标（KORIS），运营风险事件与损失分析以及法律风险管理。

运营风险自我评估（ORSA）涉及预测、确定和评估内在风险以及评估控制手段对风险的有效性，包括对控制进行的有效行动程序的评估与监督。

运营风险行动计划（ORAP）包括运营风险控制策略的制定、执行、评估和监督，以及对行动计划的有效性测试。

关键性运营风险指标是指财务公司各业务的持续收集与评估监督过程中的统计数据，并能通过这些统计数据帮助发现潜在的或者已经发生的运营环节中的风险。

运营风险事件与损失分析是指整个财务公司运营过程中的风险事件与风险指标，进行数理系统分析，确认风险率和损失率，加大对未来运营过程的风险控制，并帮助进行监督与控制。

法律风险控制是运营风险的一部分。法律风险是指由不具备强制执行力或意外的合同，有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的不确定事件。

2 运营风险的治理

财务公司加强对运营风险的识别与分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整个经济环境，融合环境制定以运营风险为导向的内部控制体系。

2.1 外部环境分析

财务公司的运营发展离不开整个社会经济的发展与运营，不断改善这些外部环境，有利于运营的顺利开展，提供服务与便利，降低运营风险。这些环境包括政策环境、法律环境、社会环境、市场环境、人才环境、技术环境等。

了解熟悉国家政策与法律环境，进一步完善企业运营环境。随时掌握国家出台的政策法律法规条例，确保企业运营过程中合理合法。积极接轨先进资本市场和产权市场，使企业运营融入先进市场。这样有利于了解国内外市场信息，把握运营方向，有利于公司筹资投资，也有利于企业的国际化发展。

关注国内外先进运营技术发展，引进先进技术和人才，为财务公司注入新鲜血液和活力，促进运营目标的更好地实现。积极采用先进运营管理技术，完善运营风险控制体系，推动财务公司的整体运营控制，减少风险，降低损失。

2.2 内部控制体系

结合以上的环境，完善现代企业制度，加强科学管理，建立以风险管理为导向的内部控制建设，逐步符合国际化要求的管理体系。

构建内部控制体系的最终目的是要控制运营风险。避免财务公司在运营中遭受损失，应建立以运营风险为导向的内部控制体系，并应渗透于财务公司的各个层次组织管理制度中。构建内部控制体系应先确定财务公司的总体目标，总体规划和总体方针，据以设计内部控制体系，并进行测试、实施、监督，使之有效运行。

建立内部控制体系主要是做好计划、调研、分析和设计的工作。

计划阶段：计划是行动的指南，是保证运营正常有效的依据，所以做好内部控制的计划决定着财务公司运营风险控制的有效性。内部控制体系的计划主要包括确定目标，资源配置，时间规划和人员的培训。

确定目标。财务公司在建立内部控制体系时，首先确定内部控制的目标，该目标取决于内部控制自身所具有的功能和公司在设计和执行时所要达到的目标。

资源配置。即怎样安排配置人员来构建和执行内部控制体系。

时间规划。时间规划是指通常用明确的时间表控制构建内部控制的进度，保证按时提供阶段性信息与成果。

人员培训。人员培训包括对不同管理层和部门的员工进行的内部控制知识的培训和实践的引用的培训。

调研阶段：财务公司通过调研记录内部控制的现状，确定内部控制设计的目标。对运营风险的评估目的是要找到风险控制点，通过风险评估工具的运用和风险的识别进行控制。

分析和设计阶段：把握内部控制设计的基本原则，根据对运营风险的识别和评估，进行内部控制的设计。其基本原则包括以下内容：系统性、合法性、权力分离及相互制约、有效性和激励性。

对于设计内部控制体系，包括整个财务公司由上到下、由始至终的控制。由于针对不同层次的管理者，要有各层次分析运营风险的能力，从而制定执行和控制。例如，董事层对整个财务公司的运营目标进行管理，建设内部控制，控制业务运营，公司团队运营，公司技术运营等；经理层对本部门业务的整体规划与操作目标进行控制，控制该业务部门的业务运营风险的防范以及运营目标的实现。

针对每一项运营目标来说，建设从运营目标到运营风险分析，风险控制，评估风险有效性等一系列流程的内部控制，保证该运营过程有效进行。

再好的内部控制体系，也需要有效的实施和执行。所以建立内部控制体系，必须选用合适的内部控制管理人员并进行定期考核与激励沟通，建立相互监督系统并且管理层要起到带头作用，贯彻执行。

参考文献：

[1]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].北京：电子工业出版社，2010.

[2]卡桑，特维施，任建标.运营管理[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

公司运营体系构建范文第5篇

（一）国有资产监管机构与国有资产运营机构之法律关系

就国有资产运营机构本身而言，它是由国有资产监管机构授权其进行国有资产管理、营运的中间环节，连接国有资产监管机构与被授权经营的国有企业或国有控、参股公司，运营机构必须根据授权经营者拟定的经营战略，对国有资产进行保值增值的运营，实现国有资产的优化配置，使国有资产收益最大化。国有资产运营机构本身并非一个政府行政部门，而是一个自主经营、自负盈亏的独立法人，是公司法上下属企业的股东，但与此同时它又受制于来自政府相应职能部门的指导，在确保完成国有资产保值、增值任务的同时，还应注重完成国家指导的宏观产业经济目标和特定的社会政治目标。因此有学者认为，国有资产运营机构是公私法的交错,兼具公私法人的双重属性。就国有资产监管机构与国有资产运营机构之间的法律关系而言，按照赵旭东教授的观点，二者关系分属几个层次。第一层次上二者理应为出资者与被出资者的法律关系，国有资产运营机构本身是一个公司或者企业，而国有资产监管机构代表国家即是其唯一的出资人，二者之间按照《公司法》理应是出资与被出资关系；第二层次，基于国有资产监管机构授权国有资产运营机构对国有企业进行运营，二者同时还应视为信托关系。其一，国有资产授权经营机构以自己的名义进行法律行为，其法律后果归属于自身，这与信托制度相一致。其二，国有资产授权经营是委托人国有资产管理部门将国有资产委托给授权经营公司经营，从而实现国有资产保值增值的一种制度，这与信托制度中委托人将财产权转移于受托人，受托人依信托文件所定，为收益人或特定目的而管理或处分信托财产的法律关系相一致。其三，在国有资产授权经营制度下，国有资产监管机构将被授权国有企业的产（股）权的所有权授予国有资产运营机构时，并没放弃自己对这部分国有资产的最终控制权和所有权，这完全符合现代英美信托法律制度下的“双重所有权”概念。

（二）国有资产监管机构与被授权的国有企业之间的法律关系

我国的各级国有资产监管机构作为中央和地方政府的职能部门，代表国家履行出资人义务，享有所有者的权利，督促企业实现国有资本的保值增值，防止国有资产流失，其与被监管的国有企业间本质上即出资人与被出资人的关系，国有资产监管机构是国有企业的产（股）权所有者。在国有资产授权经营的三层运营模式之下，由于国有资产监管机构与运营机构之间是信托关系，授权托管协议签订后，国有资产监管机构转化为信托法上的委托人和受益人。但因为信托法上的“双重所有权”，国有资产监管机构仍然是被授权国有企业国有产（股）权的最终所有人，但这种所有关系要受到信托法的严格限制，不能随意行使出资者的权利。

（三）国有资产运营机构与被授权国有企业之间的法律关系

这二者之间的关系基本不存在异议，由于国有资产授权经营也是建立在公司制的基础上，因此国有资产运营机构与其授权运营的国有企业、国有控股和参股企业之间是出资者即股东与公司的关系，二者之间也是平等的法人关系，并非计划经济体制之下的行政上下级隶属领导关系。通过这样一种三层运营模式，可以达到政府与各类被授权的国有企业之间一种相互隔离的效果，避免以往“政企不分”的直接行政干预。

二、国有资产授权经营方式之积极作用与存在的问题

（一）湖北某集团公司情况简介

湖北某控股集团有限公司是笔者于2014年年初一直在进行内部实践调研的集团公司。该集团成立于2003年左右，是经其所在市市委、市人民政府批准，由市国资委出资设立并授权经营国有资产营运管理及对外投资的国有独资企业。该集团公司承接的一百余家该市工业企业组织形式包括国有企业、国有一人公司、国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司等。子企业质量参差不齐，其中有部分公司拥有土地、房产、专利等优良资产，另一部分则效益低下或停业多年，濒临破产，名存实亡。这一百余家企业由国家授权该集团公司统一经营管理，成为企业集团的成员企业。目前集团公司正着手对这一百余家成员企业通过公司制改造、优良资产重组、部分企业并购整合、部分企业托管或破产等多种方式，实现国有资产的优化重组，以达到壮大集团企业实力、高效整合资源的规模效应。

（二）国有资产授权经营的积极作用

1.在国有资产监管机构与国有资产运营机构的关系上，明确了国有资产运营机构的权利和责任，有利于维护国有资产运营机构的主体地位，约束了国有资产监管机构的权限。就湖北某集团公司为例，作为国有资产运营机构的集团公司对国有资产享有经营权，对国家出资形成的企业财产享有法人财产权，而作为国有资产监管机构的市国资委作为出资人只能通过委派运营机构的董事、监事和决定运营机构的重大问题来参与公司经营决策，不能直接干预国有资产运营机构作为公司法人的独立性；同时，该集团公司与市国资委两方都能够明确自身权责，前者作为授权者，不断加强对被授权者的考核监督，建立有效的监督约束机制，后者作为被授权者不断建立和完善健全的法人治理内部制度，承担国有资产的经营责任，建立起了健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计监督管理制度等等。

2.在国有资产运营机构与被授权经营的国有企业的关系上，明确了国有资产运营机构完全行使出资人权利，有利于实现被授权的子企业层面上的政企分开。以湖北某集团公司为例，实行授权经营后，集团公司对其全资、控股、参股的子企业享有和行使股东收益、重大决策和选择董监高的权利，任何行政部门都不能再以出资人的身份随意插手集团公司下属子企业的具体事务。这样的三层运营模式，使国有资产运营机构不再具有行政管理职能，有利于子企业与出资人之间的政资分开，进而有利于子公司国有资产的市场化运营，更好地实现资源优化配置。

3.在国有资产经营机构的转投资能力上，明确了其作为国家授权投资的机构，进而可依据公司法设立全资公司，利于国有资产经营机构灵活的转投资，实现其经营发展战略。以湖北某集团公司为例，在接手一百余家质量参差不齐的子企业后，该集团公司逐步着手对子企业进行国有企业的股份制改造，使其下属子企业以科学现代的运营方式存续。接下来，聘请中介机构对所有子企业逐一进行尽职调查，明确集团公司授权持有的国有产权形式、数额及比例，理顺集团与成员企业的母子关系。随后，集团公司对授权持有的国有资产进行优劣评估，并成立四大平台，将优劣资产分别投入四大平台中的对应项目，分类处理，实现资源优化配置。其中，制造业事业部聘请具有丰富经验专业团队的负责管理下属11家制造业企业，资源有限公司主营利润可观的土地开发业务，资本运营有限公司成立专业团队科学管理优质股权（产权），企业托管有限公司则专门处理不良资产、负债及人员安置，解决改制重组的后顾之忧。集团公司根据战略规划成立全新的四个子公司，将国有资产分类处理，正是国有资产经营机构通过授权经营方式灵活的进行转投资、实现资源优化配置的最佳体现。

（三）国有资产授权经营存在的问题及反思

1.政府与国有资产监管机构人事重合，政企分离目标落空。由于受到传统计划经济体制和国有资产经营权或法人财产权理论的影响，国有资产运营机构所享有的出资者的权利尚不充分，其权利行使在很多方面仍然受到政府有关部门的约束。这一层法律关系并没有按照理论设想成为一个完全的私法关系，加人了太多不应有的行政干预和公权力因素。

2.相关法律规定粗疏，尚需更为具体和权威的规定。目前，我国的国有资产授权经营呈现出“实践先行”的现状，虽然已出台相关的法律及政策规定，但仍旧相当粗疏欠缺。在前述授权经营的法律及政策依据中，《国资监管条例》是国资委授权之前提性的立法，从起草到正式颁布仅仅用了两个月零22天，本身存在许多问题。关于授权经营的规定显得过于粗漏，而处于拟议之中的专门性法律《企业国有资产授权经营管理办法》因为理论层面的诸多争议而迟迟未能出台。另外，单就相关规范性文件名称中使用的“指导意见”、“通知”、“暂行办法”等用词即可看出，这些规范性文件的层级不高，许多也只是因事设法，权宜性强，缺乏长远的制度安排。而且，从许多规范性文件的规定看，授权经营仍未能摆脱政企不分的窠臼。

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