公司经营哲学范文第1篇

在京瓷经营研究所里有一个“稻盛和夫的历程和京瓷哲学”展示馆。展示馆里成列着介绍和反映稻盛哲学的展示品，这些图片、实物和文字生动地描绘了稻盛和夫从挫折中积极奋起的不平凡经历，以及京瓷哲学从孕育到形成的不断完善和发展的过程。

进入展示馆之前，要经过一个别致的半圆形小厅，在小厅中央有一个深色的大理石半圆柱，约1米高，显得庄严而又凝重，稍有倾斜的顶面上刻有稻盛和夫题写的 “爱、真诚和和谐”几个金色大字。据介绍，这几个字代表了稻盛一贯的思想，他一直认为，不论是人生还是工作，要使其产生与众不同的成果，思维方式、坦诚的心起着极其重要的作用，指引人们走向成功道路的便是洋溢着爱、真诚、和谐的心。仅仅看到这几个字，通常会情不自禁地联想到伦理学家或哲学家讨论的人生哲学，谁会想到这是出自一个大企业家的肺腑之言呢?

进入展示馆，迎面看到的是“你有你的philosophy(哲学)!”这句话，这是稻盛在松风工业公司特瓷课工作时，日本第一物产(后来的三井物产)的吉田源三对他说过的一句话。当时，松风工业的营业状况日趋恶化，吉田被派到松风工业工作，为掌握其经营现状，立即着手进行深入细致的调查研究。他很快注意到整个公司中只有特瓷课的业务蒸蒸日上。一天，吉田约稻盛进行详谈，对吉田的每个提问，稻盛总是满怀诚意地畅谈自己的看法，谈论的话题涉及摆脱现状重振公司的方针策略及如何激励公司全体员工的士气等等，吉田发现稻盛忧公司之所忧，所说的都是经营管理者思考的课题，感到十分惊讶，便对稻盛脱口说出“你有你的 philosophy!”这句话。吉田说的“philosophy”是什么意思?尽管那时稻盛并不怎么清楚，但是“philosophy”这个名词却令稻盛感到新奇，从而深深地铭记在自己的心头。此后，稻盛就注重以自己的经营实践为基础，不断地从中提炼出京瓷公司所依循的经营理念，最后归结为一套明确的思想。这种思想结晶就是“京瓷哲学”，它总结了稻盛思考问题的思维方式和生活态度。的确，在京瓷的企业文化中，“京瓷哲学”是个核心，它被写在员工手册上，成为每个京瓷员工必须遵守的行为规范，是公司经营的主导思想。

在展示馆入口处的右侧，以“一定要喜欢你的工作”为标题展示着稻盛在松风工业工作期间的情况。据研修中心负责人近原秀明先生介绍，“一定要喜欢你的工作”是京瓷哲学中的一句话，它源于稻盛在松风工业工作时的体验。稻盛大学毕业进入京都的松风工业公司时，公司的状况很糟，没有良好的工作环境，一起进来的同事一个个辞职走了，稻盛也无心于研究工作，就去考自卫队的干部学校，结果被录取了。但是要出示户籍副本时，稻盛的兄长故意没有把户籍副本寄过来，结果稻盛不得不继续留在松风工业。稻盛兄长那时说的“要是这样就辞职的话，到哪儿都一样”这句话对稻盛产生了影响，从此稻盛不再满腹牢骚，而是埋头做研究工作，最终使得他所在的特瓷课在公司的业务整体恶化时仍保持成长。“一定要喜欢你的工作”就是稻盛在松风工业这段经历的体会。

接着就进入到展现京瓷公司从创立开始一直发展到现在的展示区。该展区的开头就是“以‘作为人怎样做是正确的’为判断基准”这句话。据介绍，稻盛开始从事京瓷公司经营时，既没有经营知识又没有经营经验，正因为这个原因，稻盛便以“作为人怎样做是正确的?”为最基本的判断基准开始经营，直到如今。这一判断基准也是京瓷哲学的原点。随后，分别以“用信念来经营”、“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”、“人生、工作的结果=思维方式×热情×能力”、“成为旋涡的中心”、“用乐观去构思，用悲观去计划，再用乐观去实行”、“以未来进行式对待能力”、“销售额做到最大，经费减到最小”、“认清潜在意识，持之以恒地追求理想”、“知足”、“经常做创造性的工作”、“共生”、“利己和利他”、“做无愧于社会期望的企业”等京瓷哲学中的经营理念为标题，按照时间顺序把稻盛的人生及思想历程、京瓷的经营历史和哲学交织在一起展现在我们面前。这一句句用精简的话表述的理念都是以实践为基础而产生的。据介绍，自京瓷创建之后，每当遇到技术或经营方面的难题，稻盛总是把想到的解决方法记在随身携带的笔记本上。把这些随手记下的备忘录一遍遍读过之后，稻盛便有意识地归结、还原到吉田所说的“philosophy”层次。通过这样不断地总结、提升，稻盛心中的哲学逐渐成熟起来。京瓷员工人手一册的《京瓷哲学手册》就是稻盛和夫根据自己一些自问自答式的笔记亲自撰写的。

展示馆里还有一个“哲学剧场”，里面一个六、七米长的书架上摆满稻盛演讲、谈话的录像带和光盘。这一排排录像带和光盘凝结着稻盛的心血和智慧，更显示出稻盛为了使京瓷公司永远能以最好的姿态持续下去，是何等重视向员工灌输京瓷哲学，又是何等注重把京瓷哲学渗透到员工的潜意识当中。“哲学剧场”还有两个形状类似剧院的隔间，每个隔间里有一台多媒体电脑，可供多人同时观看，员工可以在这里把自己所遇到的人生或经营问题输入电脑，电脑立即就把稻盛涉及该问题的演讲或谈话片段播放出来，这样，员工很快就了解到稻盛遇到这个问题时是怎么考虑的又是如何做的。近原秀明先生介绍说，由于稻盛在四十多年的人生和经营实践中遇到过各种各样的问题，他对这些问题都做过深刻的思考，并被实践证明是正确的，因此员工所遇到的问题一般都能够在这里找到稻盛对此问题的想法。这是了解和学习京瓷哲学的一个极好的场所。

看到眼前的一切，我们没有理由不承认，京瓷的成功一定有着某种必然的因素，那就是京瓷哲学。正如近原秀明先生介绍时所说的：京瓷取得今天这样的成绩应归功于京瓷哲学，成立京瓷经营研究所的一个主要目的就是要把京瓷哲学继承和实践下去。

二、无所不至的京瓷哲学

经营哲学只有被员工理解和接受，才能形成文化。我一直想知道京瓷公司是如何做到这一点的。在京瓷公司总部参观结束之后的短暂休息期间，我问宣传部的美希子小姐：随着京瓷的高速发展，员工人数达到53000人，在全球各地拥有170家企业，稻盛先生已不可能亲自到各地讲述京瓷哲学，现在公司是如何向员工灌输京瓷哲学的?她告诉我，京瓷公司早就有每天举行晨会的习惯，每个员工都有一册《京瓷哲学手册》，在晨会上员工要读《手册》，谈自己的理解和体会，另外，公司经常举办学习会，由社长等一些高层管理干部讲授，各个部门也有学习会。公司还倡导员工们寻找各种机会每天打开《手册》自主积极地学习，并有效地运用到自己的本职工作中去。公司现任董事长伊藤谦介在京瓷创立35周年时发行的《京瓷哲学手册》中说过：“我就是通过反复运用上述方法而加深了对京瓷哲学的理解。”

在京瓷公司，小到员工所用的名片，大到总部大楼，无不受京瓷哲学的浸染。在盛和塾大会晚宴上，与京瓷公司副总经理梅村正广先生交换名片时，我注意到他的名片右上方印有一行英文字：“THE NEW VALUE FRONTIER(创造新价值)”，顿时有一种新鲜的感觉，因为去年我参观京瓷滋贺蒲生工厂及京瓷总部时，交换来的名片上是没有这么一行英文字的。后来到京瓷总部、京瓷经营研究所参观，我发现交换来的十多张名片上都印着“THE NEW VALUE FRONTIER”，我就问近原秀明先生：“京瓷员工的名片上为什么都印着‘THE NEW VALUE FRONTIER’?”他告诉我：在京瓷员工的名片上印“THE NEW VALUE FRONTIER”是从今年开始的，它是公司提出的新口号。京瓷公司为了顺应环境的变化，确保今后的持续成长和发展，正朝着“创造型企业”发展。我想，这句新口号其实就是京瓷公司自创业以来一直秉承的“经常做创造性的工作”这一经营理念在新时代的一种新提法，联想到成列在京瓷公司总部二楼“京瓷精密陶瓷历史博物馆”里的用京瓷独创性技术开发的多得不可胜数的新产品时，我深深体会到，印在名片上的绝不仅仅是一句口号。同样让我惊叹的是，京瓷公司作为一家世界 500强企业，竟然不放过通过一张张小小的名片向员工、社会传递公司的理想和目标。这或许是世界上成本最低的渗透理念的做法，这一做法不正是京瓷公司处处把“以最低成本获取最大利润”当作行动基准的体现吗?由此我想起了稻盛和夫先生说过的一句话：“京瓷之所以能成为一家高获利率的公司，是全体员工团结一致，拼命努力降低成本的结果。”

公司经营哲学范文第2篇

大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献：

［1］罗长海.企业文化学［M］.北京：中国人民大学出版社，2000.

［2］黄伟文.中国企业跨国经营的文化准备［J］.决策借鉴，2001.

［3］仇勇，张浩.中国新时代：中国企业跨国梦.

公司经营哲学范文第3篇

头顶“经营之圣”桂冠的，包括7-ELEVEN创始人铃木敏文、日本迅销公司（拥有著名品牌优衣库）主席兼首席执行官柳井正、石川岛播磨重工业公司领导人土光敏夫（曾担任东芝总经理）、丰田汽车公司创始人丰田喜一郎、松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎、京瓷公司创始人稻盛和夫等。

“经营之圣”的称誉，并非空穴来风，这些头戴桂冠的日本企业家，不仅创造了良好的企业业绩，也创建了良好的商业思想。

正是因为他们经营思想的开阔与高远，才得以引领一个行业，甚至一个时代，这种强大的势能，在实际经营中，又不断转化成巨大的动能与动力。

势能是高度，是方向，是战略，动能是速度，是路径，是方法。

在这一方面，丰田喜一郎、松下幸之助、稻盛和夫三大“经营之圣”，尤为耀眼。希望更多的中国优秀企业家从中得到启示，登高望远，高屋建瓴，带领企业走向卓越。

丰田喜一郎：为贫穷的日本生产廉价汽车之丰田生产模式

丰田喜一郎东京帝国大学毕业后，在父亲丰田佐吉的丰田纺织株式会社当了10年机师与常务经理，直到他发现汽车能给人带来极大方便，才决定要另起炉灶，从零开始自己的汽车事业。

为社会着想，从国家出发，是丰田喜一郎走上汽车道路的初衷，直到他辞世，这个初衷都没有改变。

1933年，丰田喜一郎在丰田纺织公司下设立汽车部，将一间仓库的一角划作汽车研制地，他在对购回的汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘的过程中，产生形成了公司的发展战略观点：“贫穷的日本需要更为廉价的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”

从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂，到设计、制造、试验、总结、改进，直到组装成整车，丰田喜一郎无不亲自参与，和设计师、工程师、技术工人“一起拼命”。他强调“团结会产生伟大的力量。我们不能因为一个人的不注意而使整个工厂的努力付诸东流”。工程师冈次郎后来袒露心声说：“喜一郎说要干，就一定会实行。喜一郎做开了，就一定会成功。不管有怎样的困难，我都跟着喜一郎豁出性命去造出国产汽车。”

丰田喜一郎的贡献，不只在于他造出了日本国产轿车，更在于他为丰田今后的发展奠定了各方面的基础，尤其他在生产过程的科学管理方面功勋卓著。

首先，他调整全公司的工厂结构，实现自身结构的专业化、合理化、科学化；其次，他调整工厂内部的生产结构，使其更适合专业化生产；再次，他开创了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法，汽车生产从铸件、半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。这种程序无形之中加大了库存。丰田喜一郎将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，这种生产方式工厂无需设置存货仓库，也不必占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。今天，丰田生产方式已超越行业、国界，全球诸多企业争相学习。

松下幸之助：消除世界贫困之自来水哲学

松下公司创立于1918年3月7日，但是，松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。

因为，这一天，松下幸之助提出了自来水哲学。

他认为：企业的形体远远没有企业的精神重要。尽管松下电器公司运行了十几年，但是，在自来水哲学诞生前，它不过是个与其他企业毫无二致的制造商而已。自来水哲学赋予企业使命、精神与灵魂，它意味着企业的真正诞生，因此，企业创业的开端，不是在店门打开之时，也不是在厂房落成之时，而是企业哲学形成之时。

自来水哲学是松下幸之助对企业使命的比喻，它的真正含义是：消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。

松下幸之助后来坦言：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”

为此，松下幸之助的自来水哲学旨在通过工业化生产，降低生产成本与销售价格，使原来只有少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活，以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。

稻盛和夫：塑造高尚人格构建幸福企业之阿米巴经营

“作为人，何为正确”、“敬天爱人”、“提高心性，拓展经营”、“自利则生，利他则久”、“付出不亚于任何人的努力”、“人人都是经营者”……

近几年来，学习稻盛和夫与阿米巴经营模式的热潮，可谓一浪更比一浪高，即使稻盛和夫的片言只语，中国企业家也耳熟能详。

阿米巴经营是在企业牢固的经营哲学基础上，将企业划分成一个个独立核算的小集体，实现量化分权自主经营，培养有经营意识的人才，人人成为经营者，充分释放企业潜能。

有关稻盛和夫的中文书有几十种，他的《阿米巴经营》、《经营为什么需要哲学》、《活法》、《人为什么活着》等书，在大陆发行量超200万册，他的“经营哲学”、“阿米巴经营”如缕缕清风、股股甘泉，轻抚拨动着企业家们的心弦，滋润激荡着他们的心灵。

虽然企业趋之若鹜，但真正洞悉其精髓、把握其本质的企业并不多，有的企业奉之若神明，完全照搬，不敢越雷池一步，如此应用至企业，自然是削足适履，难以为继；有的企业浅尝辄止，一知半解，在企业引进几个阿米巴经营概念，新瓶装老酒，其效果当然不敢恭维。

稻盛和夫的经营哲学是从道出发，明确统一企业人世界观、人生观与价值观，营造相互关爱、紧密团结、激情四射的团队，将公司视为一个大家族，所有成员都是兄弟姐妹。

有了家庭一样的良好氛围后，再进行更细的组织划分、量化分权与独立核算就变得十分顺畅、容易了，要不就会有吵不完的架，讨不完的价，相互推诿，各自为政，形成厚重的墙。

经营哲学解决人的问题，让人变亲，阿米巴经营解决事的问题，让事变明，通俗说来就是：亲兄弟，明算账。

公司经营哲学范文第4篇

哲学社会科学的智库范式具备如下几个特征。

第一，哲学社会科学从哲学范式到智库范式转换体现在智库具备“知行合一”特征。西方智库界有一个著名的智库定义：“智库是基于事实的独立的公共政策和战略研究机构”。和我们强调智库的智囊团、思想库属性不同，西方发达国家智库更强调它们的智库分析必须基于事实数据，强调公共政策分析的规范性和实证性，强调政策分析建议的可操作性。可以说，智库范式首先体现在对“真知”的追求上。智库不仅重视“知”，强调“真知”和“实知”，而且要在理论和实践之间，要在学术界和实务界（政界、产经界、媒体等）之间承担沟通、创造性转换、双向反馈，使哲学逻辑指导实践逻辑，使实践逻辑刺激哲学逻辑的演化。如果说哲学范式关注的是事物或者现象的理论逻辑，那么智库范式关注的更多是实践逻辑。智库范式的知行合一特征就体现在智库学者能够根据理论界或者自身发现的事物发展的客观规律，根据社会经济基础和上层建筑的实际环境，提出切实可行的政策组合和政策实施路径，从而达到改变世界的目的。

第二，智庫范式还体现在研究的“需求导向性”。哲学范式下研究的选题往往来自学者和思想家的兴趣和好奇心。康德有一句名言：“位我上者，灿烂星空；道德律令，在我心中。”对于康德而言，哲学研究从来没有考虑实用，超越和永恒才是他的追求。马克思所谓的解释世界的哲学家指的正是康德——灿若星辰的古典哲学家们。虽然智库捐助者不干涉智库的研究选题是惯例，但是这并不意味着智库可以随意分配资源，可以把宝贵的经费用于开展智库学者的自由探索，一般而言，这种自由探索都是在研究型大学这类象牙塔里进行的。其实，即使是在大学，研究也日趋产业化，大科学往往意味着大投入，巨大的投入难以承受失败，因此大科学往往是规划的结果，不是科学家的自由选择和自由探索的结果。同样，智库范式的逻辑起点是“用户需求”，对于大多数经费拮据的智库来说，90%的经费支撑的项目都是有市场需求的，或者说项目启动时就知道自己的“目标受众”。

第三，智库范式体现在咨询与研究并重。哲学范式几乎不关注咨询，传统的学者除了少数人，比如马基雅维利愿意向皇帝兜售自己的统治术外，大部分学者都坚持学术至上，奉行学术与政治分野的原则，潜心学问，把奔走于豪门视作学者之耻。现代咨询业兴盛于工商管理领域，主要咨询形式包括公司的战略咨询、风险管理咨询、技术咨询、财务咨询、IT咨询等。改革开放以来，我国的管理咨询产业也取得了长足的进步，但是面向党和政府的决策咨询工作既无亮眼的理论建树，也无大量的案例积累，究其原因就是因为我国智库建设滞后，传统的决策咨询机构，比如政府内部的政策研究室忙于繁重的日常事务根本无暇也没有专业人员从事决策咨询的案例积累和理论研究。对于大多数智库来说，决策咨询和政策研究同等重要，甚至有时难以区别哪些工作是咨询，哪些工作是研究。一般而言，政策分析和政策研究处于政策过程的前端，政策议程的设置的理论基础、数据基础、可必要性分析、政策规划等是政策研究的主要内容。而决策咨询侧重政策实施的可行性分析、实施路径分析、实施方案制定、政策解读等政策路演实务。

第四，智库范式还体现在智库具有强烈的经营意识。哲学范式并不赞成对学术研究过程加以“经营”，学术研究的成果形式相对简单，论文和著作是主要的两种形式。学术成果的传播交给学术期刊，学术共同体自身并不可以去“吆喝”自己的研究成果。智库不同于学术机构，它的组织文化更类似现代咨询公司的组织文化，而非大学的组织文化。本质上，大部分智库都是一种特殊类型的咨询公司，智库和咨询公司的形式区别有两条，智库是非营利的，而咨询公司是营利；智库从事的公共政策研究咨询，主要服务对象是政府，而咨询公司从事的主要是营利部门的政策研究咨询，主要服务对象是公司。实际上，智库的工作，咨询公司大部分都是可以做的，甚至会做得更好。因此，许多一流的智库都学习咨询公司的营运模式，比如智库强调自己的机构治理，强调研究产品的设计，强调研究产品的传播，强调研究员的绩效考核，等等。

哲学社会科学贵在求真，贵在求用。求真体现在哲学社会科学的“哲学范式”（学术范式），求用体现在它的“智库范式”。如果我国的哲学社会科学不能发展出自己的“智库范式”，那么，哲学社会科学的“知行合一”问题就没有彻底解决。强调的中国特色新型智库建设找到了哲学社会科学从哲学范式到智库范式的创造性转换之伟大路径，哲学范式和智库范式都是加快构建中国特色哲学社会科学所不可或缺的。

公司经营哲学范文第5篇

首先，让我们思考一个问题：当每个人的效率提高时，公司整体的效率是否也会相应提高？

2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞队。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上有“禅师”之称的传奇教练菲尔・杰克逊，在许多人眼中，这是20年来NBA最强大的一支球队。要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人队几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败原因：奥尼尔和科比相互争抢风头，都觉得自己是球队领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，无法融入整个团队，没有完全发挥作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，战斗力自然也就大打折扣。

可见，明星员工的内耗和冲突往往会导致整个团队变得平庸。导入阿米巴，某种程度上其实就是在鼓励每个阿米巴都成为明星。当员工的积极性、能动性低下时，阿米巴的优势会很快发挥作用。而当所有阿米巴都成为明星，其可能带来的负面效应便不可小觑。由此可见，导入阿米巴时，不能只关注个体阿米巴的成长，还要兼顾阿米巴之间如何协调、合作的问题。如果说阿米巴的经营体系对个体阿米巴的成长起着重要推动作用，那么要想保证阿米巴之间的团结、配合，就必须依靠稻盛哲学。

下面我们就具体来看一下导入阿米巴后，各阿米巴之间的关系好坏对公司整体运营会产生怎样的影响。

首先，内部阿米巴在分配销售额时，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在这个阶段如何保证分配的公平、公正，会直接影响各阿米巴的斗志。如果分配不均，会出现分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很难使业绩得到提升，而分配多的阿米巴则仅需付出少量努力便可以取得相当显著的成绩。如此下去，就会造成阿米巴之间的不公，从而产生矛盾。对公司整体而言，由这种矛盾所带来的内耗，往往会形成很大的负面效应。因此，如何保证分配的公平、公正，一方面要提高负责分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲学来解决了。

再比如，阿米巴体系中要求公司内部的阿米巴也实现市场化，与市场项目接轨，甚至当内部前一工序的产品质量不能达标时，可以拒绝接受，而转为从公司外部购入同样的产品。其目的是使所有阿米巴都具有市场意识，使每一个阿米巴都可以直接与外部挂钩、竞争，这个出发点固然无可厚非。但如果某个阿米巴的负责人有私心，就可能用各种借口拒绝内部阿米巴所提供的产品，而从外部自己亲戚的公司直接进货。这种现象在中国并非罕见，因此，要想解决此类问题，也要依靠稻盛哲学。

再举一个销售部门的例子。如果把销售部门单独组成一个阿米巴，那么其评价将会随着销售额的增加而提高，因此，为了多卖产品，销售部门很容易忽略生产部门的实力和实际情况，甚至不惜以降价为手段来实现销售目标，而最终将代价转嫁给公司。可见，若没有基于利他精神的团体意识，给企业带来的损失可能是惊人的。

此外，由于在阿米巴的会计指标中，会把间接生产部门的费用全部分摊给所有阿米巴，当间接费用大幅提高时，生产部门的阿米巴无论如何努力，也很难消除由此带来的高昂费用的影响，因此，一定会影响到各阿米巴成员的士气。

凡此种种，在导入阿米巴后，具体运营中会出现各种类似上述的问题。这些问题所带来的负面影响，从某种程度上说，有的可以通过在制度体系上下功夫得以缓解，但其效果是有限的，因为根本问题还是在“人心”。所以，思考如何改变“人心”，如何确立“利他”的文化，才是导入阿米巴的最重要前提。没有这个前提，2004年美国湖人队的悲剧就有可能在我们的公司里再现。