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建设单位工程工作总结

建设单位工程工作总结

建设单位工程工作总结范文第1篇

三边工程是一种很值得提倡的项目管理方式,关键在于过程控制。建设工程涉及的参与方较多,勘测、设计、施工、监理、造价咨询等单位都需要与建设单位签订合同,一个工程下来合同数量可能要多达上百个,尤其是费率招标、甲指分包的工程合同数量要多达数百个。这其中占合同数量多数的主要是建设方与总包单位签订的合同、甲方指定专业分包单位与总包单位签订的合同,所以要对这两类合同及成本重点控制。

2总包合同

2.1总包单位的确定

建设单位在图纸不齐、工程量清单不全的情况下,采用费率招标的方式确定总包单位。招标文件明确规定合同计价方式采用标准清单计价,执行合同规定的总价下浮,即结算工程总造价=工程总造价×(1-总价下浮系数)。投标单位根据自己公司的实际情况,在保证一定管理费和利润的情况下,选择一个下浮系数作为对招标单位的让利,建设单位会根据下浮系数、投标单位的综合实力确定中标单位。费率招标的优缺点:优点:

(1)在图纸不齐、工程量清单不全的情况下,最短时间内确定总包单位,尽早开工;

(2)简化前期招投标工作,节省了复杂的编制清单、标底及投标报价的时间;

(3)选定总包单位的条件比较简单,能尽量公平公正地选择中标单位,减少暗箱人为操作的因素。缺点:

(1)费率招标对招标人的风险较大,总包单位为中标下浮系数报得过大,一旦在施工过程中发现无利润可挣,便会降低工程质量,极易与建设单位发起纠纷;

(2)对招标人的管理水平要求较高,工程造价在招标时不能体现出来,待工程竣工结算才能完整计算工程造价,过程付款很容易付超,竣工结算时按实际发生办理结算,费工费时,结算工作量较大。

2.2总包合同的管理

总包单位确定后,建设单位与总包单位通常会签订两份建设工程合同:一份用于政府备案作为备案合同;一份对内作为双方的实施合同,即我们通常说的阴阳合同。

2.2.1备案合同。备案合同是用于政府备案的,为了简化政府备案手续,建设单位会把房建、桩基、装饰、空调、消防、钢结构等专业工程打包在一起发包给总包单位,由总包单位对各专业工程进行工程管理。这样做的好处是避免了建设单位与各专业分包单位签订多个专业分包合同,减少了政府备案合同的数量,简化了政府备案手续。

2.2.2实施合同。在工程实施过程中,建设单位将房建工程发包给总包单位,各专业工程由甲方指定分包单位自行发包。因备案合同已将各专业工程打包给总包单位,为规避审计,故建设单位与各分包单位不直接签订合同,而是甲方要求总包单位与各分包单位签订专业分包合同。专业分包合同内容由建设单位起草制定,总分包单位双方盖章,交政府备案。同时在专业分包合同生效前,建设单位、总包单位、分包单位私下签订三方备忘录,明确合同关系、付款方式,同意按照备忘录的内容进行工程施工。这种由甲方指定单位的专业分包合同需要解决的问题是工程款如何付给分包单位。建设单位与总包单位私下签订一份建设工程合同,将各专业工程打包给总包单位,作为内部实施合同。此合同仅作为建设单位支付给分包单位工程款所用,合同范围内工程均以总包单位名义发包给建设单位指定分包单位,总包单位只履行总承包职责,只收取总包服务费。

2.2.3阴阳合同的利与弊。利:甲方指定分包单位进行施工,省去总包单位对专业工程的管理费和利润,节省项目成本。弊:

(1)由甲方自行对分包工程进行管理,需要投入较大的人力和物力,增加了建设单位对合同和施工的管理难度;

(2)建设单位承担较大的合同风险,双方一旦发生工程纠纷,总包单位会拿备案合同进行维权。

2.3总包合同的付款

建设单位与总包单位签订房建合同,作为内部实施合同。因招标时是费率招标,房建合同为费率合同。费率合同是一种可调价格合同。因三边工程是边勘察边设计边施工,有时候甚至是先施工后深化图纸,故施工过程中很难及时做出一份准确而且全面的工程量清单。合同总价按平米造价暂定,作为过程付款用。过程付款按工程节点进行付款,在合同中划分几个关键的工程节点,如完成单体基础正负零付至合同额的30%、主体结构封顶付至合同额的60%、砌筑完成付至合同额的75%。工程在施工过程中,设计单位要加快施工图纸的深化,当工程主体结构封顶前,设计院至少能出一份完整的施工图纸或竣工图纸,此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款,以防合同总价暂估偏高,过程付款额超出结算额。建设单位与总包单位按新版施工图纸核算工程量,重新确定工程总造价。因现场施工进度要求,建设单位与总包单位不可能拿出充足时间去确认每一项工程量清单的工程量及价格,总包单位又为了能尽快拿到主体结构封顶及之后节点的款项,会与建设单位按平米造价暂估一个比招标时较准的工程总造价,作为此施工合同补充协议的合同额进行后续付款。工程完工,建设单位与总包单位进入结算阶段。因费率合同招标时工程总价按平米造价暂估,过程付款签订的补充协议合同额也是协商确定的,而结算需要确认每一项工程量清单的工程量及综合单价,故结算耗时耗力。总包合同中明确规定结算的计价方式及计量计价依据,采用标准清单计价,总价下浮;采用2013年清单计价规范,哪个地区哪一期的定额及信息价。因土建工程工序做法比较清楚,工艺比较简单,故在对清单项套定额时双方能较容易达成一致。

3专业分包合同

3.1分包单位的确定

在工程主体施工过程中,建设单位要开始装饰、空调、消防、钢结构等专业工程的招标工作。因工期紧,建设单位没有专业工程的施工图纸作为招标图纸,没有一份准确的工程量清单作为招标清单。建设单位采用模拟清单进行招标。建设单位根据本工程的建筑面积及使用效果,找一份类似工程的工程量清单作为招标清单,施工单位根据此工程量清单投标报价。合同总价按照平米造价暂估,认可甲方工程量清单综合单价及合同总价的作为中标单位。模拟清单招标的利与弊:利:

(1)省去了招标清单编制的过程,可以尽快确定分包单位,节省招标时间;

(2)施工过程中有时为了加快工程进度,根据工程功能特点由分包单位先施工后深化图纸再报甲方审核,部分图纸深化设计的工作量转嫁到分包单位。弊:

(1)因模拟清单不完全符合工程的项目特征,故施工过程中需要不断对工程量清单进行修正,重新确定每项工程量清单的综合单价,工作量大而且繁琐;

(2)要及时调整合同金额,签订的补充协议较多。

(3)建设单位承担较大的价格风险,设计变更引起的清单漏项与清单描述不一致,会导致工程造价过高过低,不利于建设单位的成本控制。

3.2专业分包合同的管理

在总包合同管理实施过程中,已经介绍了专业分包合同为阴阳合同。专业分包单位由甲方指定,专业分包合同由建设单位起草制定,建设单位、总包单位、分包单位签订三方备忘录,明确合同关系及付款方式。专业分包合同的管理对建设单位要求较高,一方面合同内容由建设单位起草制定,工作量较大;另一方面合同需要总分包单位盖章,甲方需要协调总包单位及时对分包合同盖章。对于分包工程,总包单位更喜欢自己承揽并施工,在分包工程上获取更多的利润,而不是仅仅收取总包管理费。总包单位在分包合同上盖章,总包单位就要承担一定的工程风险,分包工程一旦发生质量或安全事故,总包单位要与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。签订分包合同时工程主体已进入完工阶段或结算阶段,总包单位会因建设单位付款不及时,加上内部实施合同为阴阳合同,总包单位会拿分包合同作为要款的条件,迟迟不在分包合同上盖章。为不影响专业分包合同的实施,建设单位要与总包单位处理好关系,同时专业分包合同应尽早提前签订。

3.3专业分包合同的付款

专业分包工程付款按照已完成工程整体形象进度进行付款。合同中约定付款节点,如完成工程整体形象的30%、60%、75%,按合同总价的30%、60%、75%进行过程付款。因完成工程整体形象的百分比没有一个明确的界面划分,故分包单位为早日拿到进度款,一方面要加快工程进度;另一方面要把工程干好,与建设单位处理好关系,早日确定已完工程形象,及时申请进度款。分包工程在施工过程中,设计院要加快施工图纸的深化。当工程完成整体进度的60%时,设计院至少能出一份现阶段的施工图纸,此时建设单位停止按暂定合同额进行过程付款,以防合同总价暂估偏高,过程付款额超出结算额。因分包工程工序多,工艺较土建复杂,加上施工过程图纸变更、材料的更换、工艺的变化,故招标时多数工程量清单的项目特征与实际描述不符,双方要确定每一工程量清单的综合单价需要很长时间。为不影响工程付款,建设单位与分包单位按平米造价重新核算工程造价,签订补充协议按概算合同额进行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工,甲方付给分包单位75%的工程款;工程竣工验收,甲方付给分包单位85%的工程款;工程结算,甲方付给分包单位95%的工程款。按概算合同额60%付款后,合同约定依据施工图纸转清单合同作补充协议后,方可申请后续付款。这个阶段需要双方单位有经验的专业造价工程师进行工程量的核算及综合单价的谈判。这个过程对建设单位是十分必要的,一方面工程总造价越来越清晰,可以有效控制过程付款;另一方面为双方结算做好准备工作,综合单价确定了结算时只需要确定好工程量。

4结语

建设单位工程工作总结范文第2篇

关键词:工程建设;总承包商管理;工程总承包;有效控制

中图分类号:E271 文献标识码: A

一.引言

随着我国经济的快速发展,工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中,通常由总承包商对项目建设进行总承包,而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控,同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量,总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。

二.工程项目总分包管理的意义

1.节约建筑工程建设成本

在建筑施工过程中,加强总分包管理工作,能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置,为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备,也有利于节约工程施工成本。

2.确保建筑工程施工顺利进行

做好总分包管理工作,能够及时发现施工中存在的不足,对这些问题立即采取相应的措施,防止施工中出现浪费现象,并根据施工的具体情况采取相应的措施,提高资金使用效率,对施工进行科学合理的安排,实现建筑施工的顺利进行。

3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力

加强总分包管理,能够对施工的各种要素进行科学合理的安排,优化施工的各项资源配置,促进各种要素发挥最大效能,调动施工人员工作的积极性和主动性,避免成本浪费现象的发生,提高建筑资金的使用效率和工程建设效益,也有利于施工企业更好的承揽工程,提高企业效益和市场竞争力。

三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略

1.强化总承包管理

项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图,认真履行施工总承包合同,同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理,以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现,主要包括:(1)统一编制施工组织设计和施工方案,协助建设单位(监理)对各专业分包工程的施工方案进行审核;(2)统一现场平面管理;(3)统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度;(4)每周由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。

2.进度计划管理

工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供,材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划,只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划,每月月底报出下月计划,每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。

3.质量管理

确定创优质量目标,建立文件化的质量管理体系,根据本工程的工程特点,编制详细的质量计划,各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》,同分包单位签订责任状,总承包单位有质量奖罚权。

4.设备采购管理

总承包单位通过在建工程的不断积累,整理归档不同地区的材料市场信息库,建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数,工程部门的进度要求的前提下,同等价格下,优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护,优胜劣汰,保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。

5.工程款的支付

控制工程款及各种材料设备款的支付,源头在招投标及各种商务合同的签订工作上,对合同中的价款支付比例,以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时,对相关工程量,分别分类计量。支付时,工程部对照完成的工程量、财务部对照合同,严格按合同审批、支付。

6.预决算管理工作

把预决算作为工程成本控制工作的主线,招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。

7.安全管理

随着工程的进展,各专业施工队伍陆续进场,由单一工种向多工种立体化发展,人员成份复杂,施工项目互相交叉,责任难以分明;中小型机具增加,安全用电管理难度大。针对这些特点,制定《工程安全管理规定及奖罚条例》,同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。

8.重视施工阶段对施工分包商的管理

(1)熟悉解读各分包合同

分包合同签订后,总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底,让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款,尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等,明确各自的管理内容、职责和权限,为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款,将总承包单位采购范围鉴别清楚,对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通,减少代购材料现象。

(2)抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说,图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审,相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸,将问题在施工前处理,避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况,应该在施工前及时通知设总,查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目,应尽快与业主沟通,要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工,从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。

(3)深入细致做好分包工程各标段结算工作

工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明,避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目,要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式;要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围;明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方;明确清单工程量发生变化是否调整单价。

工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核,与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定,中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算,尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算,各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单,还有与合同有关的费用调整,如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料,列出清单,编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕,已经按设计变更单施工的,要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用,没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子,避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量,要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异,核对时仅核对双方不一致的地方,这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

(4)及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题,结算负责人要及时整理出争议问题汇总表,注明双方争议的原因和涉及费用,并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额,供主管领导决策。

(5)及时处理施工单位上报的联系单和签证单

各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单,要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位,不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子,应及时和设总及主管领导沟通,确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通,相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范,对于有附件的签证,附件的每一页双方都要小签。

四.结束语

工程建设过程中,总承包商必须要从管理模式和管理思路上进行改变和创新,考虑不同分包内容实际情况,结合不同劳务与财务组合、分部分项工程组合及机械组合,对施工分包商工程建设质量、施工成本、工程进度、施工安全等方面加强管控,保障工程建设质量。

参考文献:

[1]赵鹏,杨秀.浅谈电力工程项目中总承包商对分包商的管理和控制[J].中国科技博览,2011,(10):242-242.

[2]杨建华.浅谈建筑工程总承包方对专业分包商的服务和管理[J].科技信息,2011,(24):486-487

[3]宋军.浅谈总承包商对分包工程造价控制的几点体会[J].国外建材科技,2006,27(3):130-133

[4]王亚东.建筑工程施工总承包商对分包商安全管理研究[D].天津大学,2012.

[5]李鸿歆,柳雄理.探讨分包制度下总承包商如何控制建筑安全事故[J].江西煤炭科技,2011,(2):24-25

建设单位工程工作总结范文第3篇

1我国现有的建设工程监理组织结构模式分析

1.1平行承发包模式条件下的监理模式

与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要形式。(1)业主委托一家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力,并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。(2)业主委托多家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式,业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同,所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。

1.2设计或施工总分包模式条件下的监理模式

对设计或施工总分包模式,业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理,也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑,合理进行总体规划协调,更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图,有利于施工阶段的监理工作。

1.3项目总承包模式条件下的监理模式

在项目总承包模式下,一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下,监理工程师需具备较全面的知识,做好合同管理工作。

1.4项目总承包管理模式条件下的监理模式

在项目总承包管理模式下,一般宜委托一个监理单位进行监理,这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。该监理模式下的结构图与项目总承包模式下的监理模式结构图相同。

2通信工程监理组织结构模式及其有效性探究

2.1监理组织结构设计

(1)选择组织机构形式。

由于建设工程规模、性质、建设阶段等的不同,设计项目监理部的组织结构时应选择合适的组织机构形式以适应监理工作的需要。组织结构形式选择的基本原则是:有利于工程合同管理,有利于监理目标控制,有利于决策指挥,有利于信息沟通。

(2)确定管理层次和管理跨度。

项目监理部中一般应有三个层次:一是决策层。由总监理工程师和其他助手组成,主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理;二是中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成,具体负责监理规划的落实,监理目标控制及合同的管理;三是作业层(操作层)。

主要由监理员、检查员等组成,具体负责监理活动的操作实施。项目监理部中管理跨度的确定应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等,按监理工作实际需要确定。

(3)划分项目监理部部门。

项目监理部中的合理划分各职能部门,应依据监理部目标、监理部可利用的人力和物力资源以及合同结构情况,将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动或按子项分解形成相应的管理部门。

(4)制定岗位职责和考核标准。

岗位职务其职责的确定,要有明确的目的性,不可因人设事。根据责权一致的原则,应进行适当的授权,以承担相应的职责;并应确定考核标准,对监理人员的工作进行定期考核,包括考核内容、考核标准及考核时间。

(5)选派监理人员。

根据监理工作任务,选择适当的监理人员,包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员,必要时可配备总监理工程是代表。监理人员的选择除应考虑个人素质外,还应考虑总体构成的合理性与协调性。

3.2监理组织结构模式的有效性探究监理在国内的发展历史相对而言是短暂的,无论从法律、法规的健全程度,还是监理业自身看都存在诸多问题,项目监理部的构建与运行也不例外,影响项目监理部各种组织结构模式有效运行的主要存在问题如下。

(1)职能部门设置的科学性不够、随意性较大。(2)职能责权不匹配,组织管理权限仍高度集中。(3)传统性、经验性地设置项目监理部组织机构。(4)管理规范系统性差、不完善。(5)管理层次与管理跨度不匹配。(6)监理人员配备的不合理性。

鉴于此,必须要从根本上加强监理组织结构模式的有效性保证措施,具体可以从以下几个方面入手实施。

(1)便传统的直线制监理组织结构为直线式职能制组织结构,这种形式保持了原直线制组织的优点,另外又保持了职能制组织目标管理专业的优点,大大减轻了总监理工程师的负担。直线职能制组织机构人员配备说明。①总监办公室由总监助理、项目总工、文员和统计员组成。②投资、进度、质量、合同管理组由公司造价管理部和技术管理部抽调若干名技术骨干组成。③土建、机电工程监理组组长由原土建、机电副总监担任,其他专项监理组由原相应专业监理工程师组成。

(2)加强协助业主对设计单位的管理工作。抓好对设计单位的管理理工作,主要抓好四个接口,即业主与设计、设计与采购、设计与施工、设计与调试的接口工作。要根据整个工程制度科学合理的建设程序要求,详细落实、协调好设计与上述各单位之间的条件内容和工作进度。只有把这项工作理顺后,才能使整个建设工作形成一个有机的整体,才能抓好整个工程建设的管理工作。

(3)强化监理部组织内部协调。在监理内部,按层次、按专业,建立监理协调的范围、职责和权限的明确划分,并且制定组织协调工作的制度、办法和措施。如在制度上,制定监理内部工作研究会议制度,这样的会议定为每周一次。

建设单位工程工作总结范文第4篇

关键词:清欠; 拖欠;工程款;农民工工资

Abstract: With the continuous development of the construction field, the field of clean-up construction project payment arrears and wages of migrant workers is an inportant work for the governments at all levels in recent years, the author make furtherresearch and discussion to the Shuangqing work, and propose practical methods and measures based on management experience in the daily work.Keywords: debts; arrears; money for the projects; wages of migrant workers

中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:

为防止建设领域出现新的拖欠工程款和农民工工资问题,进一步规范建筑市场经济秩序,建立健全长效机制,以维护建设市场各方主体的合法权益,必须建立有效的机制,作为清欠办工作人员,根据自己日常工作经验,提出如下见解:

一、加强项目建设资金的审查

(一)发展改革及有关项目审批部门要把好工程建设项目审核关,不得批准建设资金来源未落实的政府投资项目。

(二)建设行政主管部门要严格审查项目资金落实情况。属于财政投资的项目,建设单位(业主)应提供资金安排部门出具的资金落实证明文件;属于银行贷款的项目,应提供银行贷款证明文件;属于自筹资金的项目,应提供银行存款证明。对建设资金未落实的项目一律不予颁发施工许可证。

(三)各级财政部门建立对政府投资项目的财务活动监管制度。严禁建设单位拖延支付工程款和挪用项目建设资金。对属于财政投资与自筹资金相结合的政府投资项目,拨付工程进度款时,财政资金与自筹资金同比拨付。自筹资金未落实或不到位的,建设行政主管部门视为建设资金未落实,收回建设单位施工许可证。

二、强化工程合同及履约监管

(一)凡建设单位(含代建单位)发包的工程,在项目开工前必须与施工单位订立承发包合同。双方订立的承发包合同必须就工程进度计量、工程款拨付、数额和时间进行明确约定。对约定不明确的,建设行政主管部门不予合同备案。

采用BT、BOT、BOOT、BOO建设方式的政府投资项目和需要施工单位参与投资的社会投资项目,建设单位必须在招标文件的主要合同条款中明示,并列出需投资数额、投资回报和投资期限。该类工程合同在向建设行政主管部门备案时,所签订的承发包合同应与招标文件相一致。

(二)总承包企业分包工程的,应当先签订分包合同后再施工。禁止使用无资质包工队伍,禁止劳务分包企业垫资,劳务分包款必须按月足额拨付。

(三)禁止施工企业垫资施工。凡建设单位未按合同约定支付工程预付款或工程进度款的,施工单位不得继续施工。对违规垫资造成拖欠工程款的,可撤销建设项目施工许可证,并记入信用档案。对违规垫资的施工企业记入信用档案,造成拖欠农民工工资等严重后果的,限制其参加新项目投标。

(四)严格执行工程结算的规定。施工单位在建设工程竣工通过质量验收后30日内提出竣工结算文件,建设单位在收到竣工结算文件之日起50日内完成结算审查。项目未完成结算的,建设单位不得组织整体工程验收。

三、严格建设工程监管程序

(一)加强建设工程招投标管理。建设行政主管部门要严肃查处虚假招标、串通投标、恶意低价中标、挂靠借用资质等违法违规行为,对违反国家工资支付规定拖欠农民工工资的建筑施工企业取消其投标资格;对有拖欠工程款记录的建设单位,取消其招标资格。

(二)建立建设工程结算备案制度。整体工程竣工验收后,建设单位应在7日内向建设工程合同管理部门提交工程结算报告,由合同管理部门发放备案证明。对不能提供工程结算备案证明的,建设行政主管部门不予办理竣工验收备案手续,禁止项目投入使用。住宅项目不予颁发住宅商品房准许交付使用证,延期入住造成的损失由开发企业承担。

(三)加强建筑市场信用体系建设。将拖欠工程款和农民工工资行为纳入企业信用管理,录入当地建筑市场诚信系统,在网上进行公示,并将企业信用管理与市场监管制度结合起来。同时对发生拖欠工程款的建设单位和开发商,将其拖欠工程款的不良信用行为告知企业的贷款银行,减少其授信额度或不提供授信。对存在拖欠分包工程款和农民工工资行为的施工企业暂停投标资格,限制承揽新项目。

四、规范建设领域劳动用工管理和工资支付

(一)所有施工企业必须在指定银行开设农民工工资预储账户,按规定存入农民工工资保证金。施工企业必须为每一名农民工办理“建筑业农民工工资卡”,严格落实“月支付、季结算”制度。开户行应每月向劳动和社会保障行政管理部门、建设行政管理部门通报施工企业工资预储账户的运行情况。

(二)劳务用工企业应按施工项目编制工资支付表。企业按月和季度结付农民工工资时,应与农民工办理签收手续。劳动和社会保障行政管理部门、建设行政管理部门和总承包企业应建立定期抽查制度,对未按要求编制工资支付表,隐瞒事实真相的,劳动和社会保障部门依法追究其责任。

(三)严格实行建筑业农民工专用劳动合同书制度。按照劳动和社会保障部、建设部和全国总工会《关于加强建设等行业农民工劳动合同管理的通知》(劳社部发〔2005〕9号)规定,由各地劳动和社会保障部门制定规范的劳动合同文件。劳务用工企业招用农民工10日内,必须与农民工全员签订劳动合同书,劳动和社会保障部门对企业劳动合同的配合检查,切实保护农民工的合法权益。

(四)严格落实建筑业农民工工资支付责任制。因分包单位违法用工或包工负责人携款潜逃等原因造成拖欠农民工工资的,由分包单位承担支付责任。分包单位无力支付的,总承包单位先行垫付,并在分包款中予以扣除;因总承包企业拨付分包工程款不及时或向包工负责人直接支付造成拖欠农民工工资的,总承包单位承担全部责任。因总承包单位转包、违法分包等原因导致拖欠农民工工资的,总承包单位承担全部责任。总承包单位无力支付的,建设单位先行解决,并在总包工程款中扣除。对违法违规的总承包企业和分包单位,建设、劳动等行政主管部门应依法追究其责任。

五、建立清欠联动机制

(一)建立解决拖欠工程款和拖欠建筑业农民工工资问题的“快速通道”和协调处理机制。住建部门作为防止产生新拖欠问题的主管部门,设立全拖欠投诉举报中心,协调各相关部门按照职能分工及时解决拖欠问题。发展改革、劳动和社会保障、国土房管、规划、工商、公安、司法等相关部门和金融系统都要建立快速处理机制,对不及时解决拖欠问题的企业和单位,采取相应的行政限制措施。

(二)纪检监察部门要加强对政府有关职能部门履行职责情况的监督检查,对贻误清欠工作和不认真履行清欠职责的部门和单位,严肃追究责任人的责任。

(三)充分发挥行业协会的作用,强化和完善行业自律机制。各企业要进一步适应市场竞争需要,完善企业管理制度,增强防范经营风险的意识和能力。仲裁机构、公证机构及其他社会力量也要共同为解决拖欠问题发挥积极作用。

建设单位工程工作总结范文第5篇

Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.

关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制

Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities

中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02

0引言

2003年,建设部了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。

1项目管理总承包模式的发展背景

目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。

2施工管理总承包模式

2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。

2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。

施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。

2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。

型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。

3推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

4施工管理总承包的优势

4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。

4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。

4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。

5结论

施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。

建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。

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