公司论文

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公司论文范文第1篇

[关键词]：成本战略；国外石油石化公司；剖析

进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。

随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。

1、国外大石油石化公司的低成本战略

1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本

大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。

由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。

1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本

进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。

壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的BlackBayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。

壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。

通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。

1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用

以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。

减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。

1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用

国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用

在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。

1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位

在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。

壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。

1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本

在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。

1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化

在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%.

加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%.

1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本

实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。

1.6.1、装置规模的大型化

装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12Mt/a的炼厂比6Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750kt/a产能成本为100%计，产能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250kt/a增加到500kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250kt/a增加到750kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760kt/a，美孚为9010kt/a，BP为8040kt/a，阿莫科为10100kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世纪将达到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800kt/a的规模。

此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600kt/a.

1.6.2、炼化一体化

炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。

总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。

1.6.3、汽电联产、节能降耗

国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。

埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。

1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本

提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。

国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。

1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造

国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。

BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。

1.7、通过技术创新降本增效

科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。

在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%.

在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的AtomaxTM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。

国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。

值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。

2、几点启示

综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。

2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业

国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。

2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想

国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。

2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一

由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600kt/a，21世纪初将达到800～900kt/a；而我国目前最大规模仅为450kt/a，平均规模为230kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430kt/a，而我国平均规模只有3370kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。

公司论文范文第2篇

摘要：随着女性经济的到来，董事会性别均衡化具有重要现实意义。女性参与公司治理的现状表明，女性董事在董事会及各下设委员会所占比例过低。在此基础上，本文基于相关调查数据及访谈信息分析了女性董事对于董事会过程及董事会职能改进的作用和意义，以及董事会中女性董事的人数对于女性董事充分发挥自身作用的影响。

关键词：女性董事 公司治理 董事会

一、女性参与公司治理的时代背景

随着女性的消费能力及女性在价值创造中的贡献不断增长，女性经济时代已经到来。从全球范围内看，女性的年消费支出大约为20万亿，并且预计在5年内达到28万亿，而女性13万亿的年收入同期内会增长到18万亿。相关调查研究结果显示，女性在市场及职场中的贡献仍被低估。目前，她们的消费需求仍没有得到满足。针对女性消费群体的商品和服务的营销方式大部分是过时的或仍留有对女性传统的刻板印象。

女性是未来市场潜在的获利来源，因此，如果公司试图在女性经济中取胜，则需要了解并满足女性消费者的需求。

二、女性参与公司治理现状

李维安(2000)认为，狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理;而广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区)之间的利益关系。从上述概念界定中可以发现，董事会和管理层组成能够影响公司决策，进而决定公司内部治理的效果。本文将从董事会和高级管理者团队的性别比例角度分析女性参与公司治理的现状。

在我国自2002年独立董事制度正式确定，上市公司董事会中独立董事人数逐年上升，2002年平均2.28人，2008年这一数值已上升到3.53人。同时，女性在高级管理者团队中的比例也有逐年上升的趋势，但是，女性所占比例历年来均不超过15%，仍然停留在一个较低的水平。

三、女性董事对公司治理的作用

(一)女性董事对董事会治理及公司声誉的积极影响

女性在董事会中的作用可以概括为以下几点：

第一、女性董事对董事会决策职能的积极作用。首先，女性董事的存在为董事会决策讨论提供了不同知识、信息及观点。由于两性在兴趣爱好方面的差异，女性与男性在一些特定领域方面的知识和信息积累会有所不同，这些差异使女性董事的存在能够丰富董事会议案讨论的内容。实践中，一些上市公司的CEO，公司董事会秘书及女性董事都一致认同女性董事对于扩充董事会讨论内容的积极作用。女性会基于她们作为企业家、经理、或是消费者独特的经验提出供董事会思考的一系列新问题。例如，Kramer, Konrad, and Erkutd(2006，下文简称KKE)调查结果显示，37位女性董事中的24位以及12位CEO中的7位都分别提到了女性董事能够提出不同的问题。

其次，观点多样化对于董事会讨论具有重要意义。产生多样化的来源包括性别、兴趣、职业及社会地位等特征。女性在这些方面常常与男性存在一定差异，因此，观点自然也会与男性有所不同。KKE(2006)调查中一位被访的男性CEO提出了对女性董事能够促进董事会观点多元化的支持观点：“我和我所在的公司非常重视多元化。我们有2位董事会成员来自其他国家，并且有2位女性董事。董事背景和性别的多元化是观点多样化的来源。”该男士还认为，董事会决策应该代表公司所依存的世界，由于客户来自不同的环境，以不同的方式进行思考和生活。因此，考虑到公司客户群体特征的多元化，董事会会议上的讨论及决策需要存在不同观点，代表不同的群体。这就是董事会成员多元化的作用。

再次，女性董事能够运用自身特征并使用她们特有的人际关系技巧积极的影响董事会过程(board process)。女性董事的人际沟通技巧对董事会过程是有积极作用的。女性比男性更容易开放性的听取其他发言者的意见。由于生理差异，女性会更敏感、更体贴，会注意到其他人被尊重和关注的需要，她们也更热衷于寻找使多方都满意的复杂问题的解决方案。女性也能提高董事会讨论的清晰度。她们的存在使男性董事更清楚的阐述自己观点，从这种意义上看，董事会交流更顺畅也更可能促使董事会达成更好的决策。

第二、对于董事会监督职能的影响。由于女性能够代表公司利益相关者的利益，因此，能够改进董事会的监督职能。实践表明，女性董事能够提出与公司利益相关者相关的问题。里查德-埃伯施特恩教授所率领的耶路撒冷大学科研小组的研究发现，女性较之男性更大公无私，同时，女性体内的无私基因较男性多，这些证据表明，无论是从职业角色还是从社会角色来看，女性给予别人的关怀都多于男性。 因此，女性董事更可能会促使董事会讨论与企业利益相关者的利益相关的问题。她们更倾向于提出一些企业员工及顾客所关注的问题，或是提出一些会影响公司声誉或者公司所处社区的问题，如健康、安全和环保等问题。在社会竞争日益激烈的今天，无视或忽视利益相关者的决策不利于企业的长期发展。因此，代表利益相关者对公司可持续发展具有重要意义，从这个角度看，女性董事对董事监督职能的积极影响具有现实意义。

第三、提高公司声誉并为公司树立一个良好形象。女性董事的加入可以对公司现有女性员工和潜在员工提供了榜样并产生良好的激励，即，她们有可能通过努力工作实现个人职业生涯的成功。女性董事的存在也表明公司在选择人才方面没有性别歧视和偏见，而如果董事会中没有女性董事，则很难证明公司的开放性。因此，女性董事的存在能向公众和求职者发出公司接纳多样化来源的员工和管理者的信号。

(二)女性在董事会中的人数对其作用发挥的影响

公司论文范文第3篇

[关键词]机构投资积极主义公司绩效

传统的公司理论认为，在公司股份高度分散的条件下，经理对公司拥有控制权(Jensen和Meckling,1976)。股东作为委托人，经理作为受托人，两者之间存在利益冲突而信息不对称，由此则可能引起逆向选择和道德风险问题。经理们会通过个人权力扩张，以及利用公司资源谋取私利而侵害股东利益（Jensen,1986,1989)；还可以制定使他们免遭失去职位风险的公司政策，并且很难为股东察觉(Rasmusen,1989)。这样，公司股东就只能主要依靠通过股票的买卖影响和制约经理的行为。

上世纪80年代以来，随着机构投资者的发展，机构股东积极主义(institutionalshareholderactivism)兴起，机构投资者被认为可以作为一种控制机制代替外部控制权市场监督其人行为并保证他们按照合同约定的那样行事，通过这种方式能消除股东与人之间的信息不对称，并对行为不当的人进行惩罚，从而解决传统意义上的问题(Agrawal和Mendeler,1990）。从此，有关机构股东积极主义对目标公司绩效影响的研究日趋活跃。相关研究主要从以下几方面展开：一是机构投资者是否足够的动力和能力实施对经理的监督，从而是否有助于公司业绩的提升；二是对机构股东积极主义与公司绩效的关系进行实证检验。

近年来，我国证券政府监管部门出台了一系列促进机构投资发展的政策和措施，希望通过发展机构投资者，促进上市公司业绩的提高和股票交易市场的健康发展。伴随着机构投资的发展，其对我国上市公司和股票市场的影响无疑在逐步增大，包括一定程度上对股票市场的发展起到了积极的促进作用。但是，现实中机构投资者也存在操纵股市、与上市公司合谋等问题。分析与评估机构投资者与公司绩效的关系，在我国也有着重要的理论与现实意义。为此，我们有必须对西方学者相关研究成果进行系统的梳理。

一、机构股东积极主义有效监督论

1.机构投资者有动机去监督公司管理

机构股东积极主义有效监督论的支持者认为机构投资者会积极参与到公司治理中，解决分散持股的大型公司中存在的激励和控制问题。

Grossman和Hart(1980)指出，改善公司业绩是一种公共物品，作为公共物品的最大的消费者，大股东能够获得较多的公司业绩改善带来的收益，所以它们会保证公共物品的供给。

Demsetz和Lehn(1985)认为机构投资者可以被看成是公司问题的潜在控制者，因为他们持续增加的股份使他们有很强的动机去监控公司的表现和管理层的行为。

Diamond(1984)认为大型中介机构出于资产分散化的需要以及规模经济，使他们成为问题的有效的解决机制。

Black(1992)和Pound(1992)认为随着机构投资者持股规模和集中度的不断增大，机构投资者通过介入到公司的治理中以保护他们的利益，另一方面他们作为金融中介机构负有信托投资的责任，这使他们密切监督以保护投资免遭损失（Krikorian,1991;Schneider,2000）。

Shleifer和Vishny(1997)和Agrawal和Knoeber(1996)认为，由于大型投资者的利益和它们投入公司的资金密切相关，出于自身利益的考虑，它们有动机也有足够能力去监督公司并改善公司治理。

2.机构投资者有能力监督公司管理

Stiglitz(1985)认为机构投资者相对于个人投资者具有信息优势，它们有足够的经济实力雇佣金融分析师搜集和加工信息，这使他们在较为充分地掌握信息的基础上做出决策，另一方面机构投资者还拥有投票权带来的影响力(Easterbrook和Fischel,1983)，并且它们在监督公司管理方面的信誉与影响力不断增强（Ayres和Cramton,1993），这使得它们有足够能力监督公司管理。

3.机构投资者能有效监督公司管理并提高公司绩效

机构投资者能够有助于缓解大型分散持股的公司存在的激励和控制问题，从而提高公司的价值。Shleifer和Vishny(1986)和Admatietal.(1994)认为机构投资者从两个方面提高公司效率和业绩：第一，机构投资者在公司的巨大的投资，以及它们的信托责任使他们有强烈的动机去监督经理行为，这种监督会提高公司的管理效率和决策质量。第二，机构投资者对上市公司进行质量研究以选择有效率的公司投资，这使得有限的资金得到了最大程度的利用。Pound(1988)认为机构投资者与小股东相比有更多的专业技术和知识，而且规模经济使得机构投资者只需花较低的监督成本，于是机构投资者持股比例增加可以降低问题，提高公司业绩。

二、机构股东积极主义无效论

1.机构投资者没有监督公司管理的动机

机构投资者也许会成为消极的投资者，当公司绩效不佳的时候，它们会选择抛售持有的股票，而不会花费资源去监督公司管理和提高公司绩效，主要出于以下几个原因：

第一，机构投资者的目标短视性、利益冲突、成本和收益分析等因素使机构投资者成为消极、短期投资者，没有监督公司管理的动机。Graves(1988)认为，由于共同基金是依据基金经理每一年、甚至每一季度的业绩考核来予以奖励的，所以基金经理不能采取长期投资的战略。Drucker(1986)指出，固定收益的养老金的参与者要求基金经理卖掉他们持有的股份以获得短期收益，这使养老金难以采取长期投资策略。Bhide(1994)和Maug(1998)都认为对于机构投资者的目标是保持所持有股票的流动性并希望获得短期收益，这比监督公司的管理以期获得更高的长期收益重要。David和Kochhar(1996)认为机构投资者只以短期内战胜市场基准收益率为目标，这种短期主义导致他们对信息的过度反应和过度交易，不能有效监督公司经理行为；机构投资者与公司的商业联系也会阻碍他们有效地监督公司。Pozen(1994)认为机构投资者一般为消极的投资者，只有当股东积极主义的收益大于付出的成本，他们才会介入到公司治理中。Webb,Beck和Mckinnon(2003)认为机构投资者的持有的股份没有足够大，不能使他们有监督公司业绩的动机，监督公司管理的带来的高额的交易成本也使他们不愿意介入到公司治理当中。

第二，众多委托人对机构投资者的作用有不同的要求和期望，造成他们之间的目标冲突（Boatright,1992;Katz和Kahn,1978;Schneider,2000），这会影响机构投资者在公司治理问题中发挥作用。Eaton(2002)提出，政府作为机构投资者的委托人之一迫使机构投资者投资于当地社区，支持当地公司以及创造就业岗位，这种政治压力会限制机构投资者在监督公司发挥的作用。

第三，许多政策和法规限制了机构投资者的行为，从而影响了机构投资者监督公司管理的动机。Duggal和Millar(1999)和Roe(1990)指出，政策和法规限制了机构投资者持有的股份数，导致机构投资者监督公司经理行为的动机减弱。David和Kochhar(1996)指出，诸多的政府条例限制了机构投资者的投资额以及他们共同行动的自由，这些影响了他们充分发挥监督作用。

2.机构投资者不能有效监督公司管理并提高公司绩效

第二种观点认为机构股东积极主义对目标公司的政策，运营状况，以及价值几乎没有影响。Romano(1998)认为这是由于大多数积极主义对公司治理结构的改变不能影响目标公司的运营状况。Karpoff,Malatesta和Walking(1996)和Wahal(1996)认为股东积极主义不是一种低成本、有效影响公司决策的方式。Jensen(1993)认为，股东积极主义作为一种公司内部控制机制不能使经理以公司价值最大化为目标。Black(1997)认为股东积极主义之所以不能影响公司绩效，是由于他们持股水平较低，在股东积极主义方面投入的资金相当少。

三、机构股东积极主义损害公司论

1.机构股东积极主义的动机并非价值最大化

Romano(1993)认为公共养老金改变公司投资战略是出于政治目的和社会目标。Murphy和VanNuys(1994)指出：大部分的机构投资者自身也存在问题和控制问题，公共养老基金经理积极行动并非追求股东价值最大化，而是期望以此获得公共影响力以提升自己的社会地位。

2.机构股东积极主义损害公司绩效

机构股东积极主义损害公司论认为股东积极主义会损害公司管理并降低公司绩效。Lipton和Rosenblum(1991)和Wohlstetter(1993)认为机构投资者既没有技能也没有经验，不能改善经理的决策，另一方面它们短视地关注短期收益，会损害公司的长期价值。

Pound(1988)认为机构股东积极主义追求的是机构投资者管理者的私利，他们与目标公司经理互利合作，这种合作削弱了机构投资者监督公司带来的正面价值效应，机构投资者与公司价值存在负相关关系。Carleton,Nelson和Weisbach(1998)发现TIAA-CREF许多积极主义的目的是任命女性和少数民族成为公司董事，以增加董事会成员的多样性，这样的提案会妨碍公司运作，降低公司价值。Woidtke(2002)认为公共养老基金经理的主要追求政治和社会目标，而不是股东价值最大化，而这种从政治目的出发对公司施加的影响会降低公司绩效。

参考文献：

[1]Agrawal,AandG.Mendelker,Largeshareholdersandthemonitoringofmanagers:thecaseofantitakeroveramendments,[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1990,23:143-161

[2]GrossmanandHart,Takeoverbids,thefreeriderproblem,andthetheoryofthecorporation,[J].BellJournalofEconomics,1980,11:42-64

[3]Jensen,M.CandW.Meckling,Theoryofthefirm:managerialbehaviour,agencycosts,andownershipstructure,[J].JournalofFinancialEconomics,1996,3:305-360

公司论文范文第4篇

【关键词】全面加强财务工作采购管理库存管理

随着公司规模的扩大及内部控制的需求，各公司的财控工作已更进一层渗透到公司的每一个角落，并已在实际工作中取得一定的成绩。在公司财务控制中，物资管理问题已变得十分突出。本人结合各法规的学习心得及实际工作，针对物流控制的课题谈谈笔者的观点：

一、全面加强财务工作

1.要有全面财务管理及实际操作经验的主管执行此工作。他的做法及改革思路在很大程度上就代表公司财务管理的发展方向。同时要赋予他人相应的职权，以便开展工作。

2.财会部门的会计人员要明确分工，建立岗位责任制，做到人人有压力，事事有人管。当然同时应建立相应的激励机制，这样才有利于长期提高工作积极性，发挥每一个会计人员良好的职业道德作风。

3.会计人员要做到所管辖的账目、账账、账物相符，及时保质保量地上报各项财务报表，真实合法地提供各项财务数据。

4.认真履行财务监控职能，与相关部门建立好物资单据的交接、监管、控制的管理体系，与物资设备管理部门、采购供应部门、产品销售部门要经常沟通，及时协调，形成制度。发现问题，做到有规可循、有章可依，严格按制度办事。

5.加强成本核算，严格各种支出费用审计，定期搞好财务分析，及时反映资金物化运动中各环节情况，当好领导参谋。

二、加强采购管理

1.选择合格称职的采购人员。一个好的采购员既要了解公司的经营和生产，还要掌握原材料的性能知识，了解原材料的市场行情，熟悉财务制度。为加强控制，有关管理人员同样要熟悉市场、销售渠道及有关知识。发现采购人员有违规舞弊行为应立即调离岗位，及时处理，甚至除名，决不姑息，决不能让其在经济上占有任何便宜，并追究责任。

2.建立物资采购计划和审批制度。公司在总体计划的基础上有具体的采购供应计划。具体物资采购时，应严格按照“先申请、审批再采购”的原则办事。无申报审批手续的，仓库不予验收，财务不予报账，一切经济责任自负。“先斩后奏”的做法，要淘汰到底。否则，“例外”的事情屡禁不止。

3.加强采购质量管理。要使公司的产品质量稳定，必须使用质量稳定的原材料。管理人员应对常用的原材料按照公司的产品质量要求制定标准采购规格，并分送采购员，供应商，仓库验收员和有关管理人员。若采购员所进物资质量不符合标准采购规格所提出的物资质量要求，仓库可以拒绝验收供应商的货物，并予以退回，经济责任自负，或采取价格折让的方式。

4.加强采购间隔时间和采购数量管理。物资采购数量应根据生产状况和库存量的变化来决定，科学地制定合理采购间隔时间和原材料采购量，对企业减少积压、降低成本是至关重要的。基本原则是既保证原材料的充足供应又无过多的剩余及过长时间的积压。

5.采购价格的控制。原材料价格的高低直接影响公司直接成本和效益，应做到货比三家。在确定供应商及价格前对市场行情进行广泛调查，以取得公平、公开、保质、低价的效果。另外，不管采购的物品价值大小，首先要有索取增值税发票的概念。索取增值税发票也是降低成本的一个方面。

三、强化物资的验收、储存管理

1.建立严格的验收制度。所采购物资按类别、规格、供货单位、数量及破损进行入库前的验收，并按物料编号开具收料单办理入库手续，对加强物资控制是至关重要。手续虽繁琐，不能随意减而淡之。验收员一定要按操作程序进行验收，验收合格后要在有关账单上加盖验收章并由采购员、质检员、验收员签字，以及主管人员同意账单金额付款签字，形成连锁控制。2.加强储存管理。仓库保管员对入库物资井然有序地分门别类、摆放整齐，并定期检查，及时整理。这样可以克服库房物资储存管理的混乱，杜绝原料滞存时间过长变质、偷盗丢失、私自挪用等不良现象的发生，保证企业成本控制，同时要建立健全有关规章制度，如货品标牌、保安、防火、卫生等，进行有效控制。

3.坚持定期库存盘点制度。库存盘点能有效全面清点库房的库存物资，检查原材料的实际存货额是否与账面额相符，及时发现问题，以便实施有效控制。有条件的情况下，要求每季对库存进行一次盘点，但至少一年要一次全面盘点。盘点工作必须有财务人员参加，盘点时应对每一种库存物资进行实际点数。实际存货数与账面库存数进行比较，计算库存短缺率，与公司规定的短缺率进行比较，按规定进行奖励或惩罚。

四、加强物资发放管理

1.凭单发放。领料单上准确地记录库房向各部门发放物资的数量、经办人员及领导签批，严格执行凭单领料有利于杜绝无单领料，少报多领，控制库房的库存短缺，也有利于核算各部门的生产成本，控制原材料的种类和数量，减少各部门车间的积压、耗费。同时领料单及时上报财务部，有利于财务核算、监督。同时领料的用途要注明清楚，以便财务核算准确，费用考核正确。

2.严格控制补发料。补料单要详细注明其原因，并由主管领导签批。由于用料等人为操作不当造成的补料，应追究他人责任，不可弄虚作假。

3.生产订单完单分析。每月应定期做完单分析，完工单要交财务部、生产控制、成品管理等相关部门。生产订单数、实际投产数、合格品入库数、不合格品数等逐一清楚，对提高投入产出率的分析及时提供了第一手资料。

4.提倡原材料主料尽用。虽然物料的领用控制是以生产订单作依据的，但因为物料的包装（如整卷、整筒、整包、整捆）等特殊原因可能造成主料有余，这时就应提倡尽用，否则天长日久，余下的料就变成滞存料了，这样还大大降低了生产成本及物料成本。至于可能与销售部门所订的销售订单收货的正付比差造成了矛盾，但从公司利益出发，公司部门之间是可以妥善处理的。

五、加强成品库房管理

1.建立严格的成品入库制度。强化成品入库制度是保证公司生产的产品都能产生收入。成本控制固然重要，但企业产品若不能如数入库，则企业计划的预期收入就会落空，成本控制的效率就不能实现。放松这一环节，就可能出现有的人内外勾结，钻制度空子，使公司资金、利润流失。很多公司花钱上了ERP或其他物流控制的系统，只要按系统的要求操作，且严格有序，就能达到目标。

公司论文范文第5篇

1.设置绩效考核指标，落实责任部门。将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。

2.主要成本费用支出的事前审批及控制。以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。

二、事中关键环节及其控制

1.核算控制。及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。

2.支付流程审核控制。实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。建立财务预警，加强预算执行过程控制。通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。(四)资金管理控制。严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。

三、事后关键环节及其控制

1.跟踪分析，财务检查。财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。