多元化战略范文第1篇

[关键词]多元化战略 协同 资源共享

[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0011-02

一、多元化战略概述

(一)多元化战略的含义

多元化战略又称多角化战略,它的概念最初是由美国著名的企业战略家经济学家安索夫在20世纪50年代“产品―市场战略组合”中首先提出来的。他将多元化战略描述为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略。多元化战略与专业化经营而言,其内容主要有产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。

(二)多元化战略协同的解释

在20世纪60年代美国战略管理学家H.IgorAnsoff把协同的理念引入企业管理领域,协同理论成为企业采取多元化战略的依据,实行多元化战略的企业,通过各个业务单元的互相协作,将可以使得企业整体的价值大于各个独立部分价值的总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的描述,H.IgorAnsoff在《公司战略》中,将协同作为企业战略的四要素之一,对协同理念如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来作了详细的分析,进而使得企业更有效地利用现有的资源和优势开发新的发展空间,多元化战略的协同效应主要表现在借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。R.MossKanter(哈佛大学教授)称多元化公司存在以及发展的惟一理由是协同效应得以有效发挥。

二、多元化战略协同的利弊分析

多元化战略经营的模式能帮助企业规避风险、解除威胁,但是任何一种经营模式都有两面性,存在优势的同时,也有不足的地方。若应用得当,它可以使企业的优势得以发挥;相反如应用不恰当,会影响企业资源配置的合理性,使企业丧失竞争优势。

(一)积极作用

1.多元化战略协同可以优化资源配置

有形资源和无形资源的共享可以使多元化企业运行成本降低、提高企业创新能力等好处,专业技能和专有知识的共享可以使企业各业务流程优化;借助沿纵向价值链建立和发展起来的多元化企业,还可以凭借对内部和外部资源的有效优化来获取协同效应。通过资源共享而获得的协同,可以督促多元化企业对已有资源更为有效的利用,这就是协同效应的价值所在,也是多元化企业保持创新能力和竞争优势的基础。企业有形资源的协同可以使多元化企业实现规模经济效应,无形资源的协同也可以使多元化企业创造学习效应。

2.发挥内部投资作用

多元化战略的采用使企业的各个业务单元为争夺资源而展开激烈的竞争,特别在不同的经营单元都拥有发展的机会时,作为企业要追求整体的最大化利益,往往需要将各种发展机会可能需要的现金流集中起来再进行重新分配使用,使得企业的内部投资效率得以提高。为此,资金的再分配使用使企业内部间接上形成了一个内部资本市场。通过战略的协同把企业的投资项目进行比较,选择出有发展潜力的项目,灵活地实现内部资源的优化使用,进而发挥企业内部资源的最大效用。

3.有利于企业生存和发展

企业要生存和发展,离不开市场空间,但是任何产品的市场容量都是有限的。产品的技术换代,替代产品的问世,竞争对手的迅速崛起,都会使企业的市场份额缩减,从而危及企业的安全。在这种情况下,企业适时地寻找本行业以外的市场,是一种十分明智的选择。在进行多元化战略时,一定要考虑清楚要进入哪些经营单元,最好是选择那些与原有主营业务有关联的方面去拓展。

(二)消极作用

1.管理系统存在不稳定因素

企业采取多元化战略协同时,要面对各式各样的产品和不同市场,这些产品在其技术开发、生产工艺、营销策略上是不一样的,同时这些产品的市场在开发、拓展、渗透、进入等各个方面也都有明显的差别。企业所有的管理、技术、销售、生产人员都必须重新学习新的工作领域所涉及的知识。同时企业应用多元化经营,规模会逐步扩大,机构逐渐加多,企业内部原有的分工、协作和利益可能会被打破,从而使管理与协调的难度都大大增加,进而资源在进行重新配置时会遇到较大的麻烦,使企业丧失竞争优势。

2.资产分散化

企业的资源是有限的,如企业的业务单位过分分散就容易丧失原有的拳头产品、主营业务的竞争优势,甚至导致企业在原有的拳头产品和主营业务在竞争中失去市场。这样的话,如果新的业务没有发展起来,而主营业务又全面瘫痪,可能会导致企业的资金链断裂,更甚是破产。

3.成本风险

采取多元化战略来规避经营风险是需要付出一定代价的。企业在进行多元化时将互不相关的业务跨行业经营的行为,可以比喻为“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”经营理念。从深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是要花钱去买的,是要计算成本的。所以如把造篮子或买篮子所花的成本考虑进去,可能许多企业就不会选择把鸡蛋放在多个篮子里了,相反还是会把鸡蛋放在一个篮子里,这样做才是安全的。

三、如何有效发挥多元化战略的协同效应

(一)主营业务发展精细后,再进入其他领域

成功的专业化经营是进行多元化经营的前提,企业应该在主营产业的核心竞争优势上实行多元化战略,这样的话才能为其他业务单元的发展提供资金和其他资源。同时企业在选择战略类型时应根据自身的资源和能力,相较于非相关多元化,采取相关多元化战略的企业更容易获得协同效应。

(二)积极利用企业的无形资源

许多成功采用多元化战略的企业,都是利用共同的品牌营造无形资源,进而整合各个业务单元发挥协同作用。融合品牌和企业文化等无形资源发挥的协同效应,竞争企业是很难在短时间内能够模仿的。因此,企业要充分借助原有品牌的优势,将各个业务单元整合在共同的战略性资产――品牌的旗帜下,使得品牌价值得以提升,发挥协同效应。

(三)加强管理层团队建设

管理层团队高效与否关系到对各项事业的合理规划与协调,同样组织结构和业务流程对企业资源的整合和协同有着非常重要的作用。企业要使多元化经营发挥协同效用,必须对组织结构和业务流程采取相应的优化调整,在各个业务单元之间建立有效的协调机制,从而使管理层可以有效地控制和协调各个业务单位,求得更好的发展。

【参考文献】

[1]徐力行,毕淑青.关于产业创新协同战略框架的构想[J].山西财经大学学报,2007,(4).

[2]张金华.以资源为基础的企业多元化战略[N].现代管理科学,2004,(2).

多元化战略范文第2篇

关键词：企业战略；多元化经营；风险防范

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。

一、外部环境的原因

（一）产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

（二）市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

（三）需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

二、 内部环境的原因 转贴于

（一）企业内部资源潜力

企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。

（二）达不到经营目标或原经营领域收益较差

一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。

（三）纵向一体化发展中的不平衡

企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。

一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

三是成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大"把鸡蛋放在不同篮子里最安全"。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此，企业采用多元化战略要进行综合比较。

多元化战略范文第3篇

一、多元化经营战略及其动因

多元化经营又称多角化经营、多样化经营，它作为企业的一种战略，最早由美国经济学家安索夫(H.L.Ansoff)提出。多元化经营战略的实施表现在一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和服务。另一位美国经济学家戈特(Gort,1962)提出，“多元化经营是个别企业供给市场产品和劳务的增多”。因此，多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用作不同的多种类型的产品和服务。

多元化经营的类型一般可分为三种：第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。巴泽尔和盖尔(1987)认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。

综合看来，企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。

1、获取范围经济。在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。所谓“可共亨的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同产品的成本小于分别生产每种产品的成本之和。从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)

范围经济多源于若干产品可用的信息和专利知识、技术的相互依赖性、营销渠道及专业知识等，它与“协同效应”是紧密相关的。

2、分散风险。日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求多样化引起的产品生命周期的缩短，使企业面临的经营风险越来越大，而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险，不确定性更大。由于一系列不同的生产活动所带来的联合预期收益流的风险和变化性要低于单个生产活动所带来的预期收益流的变化性，因此，多元化经营，可实现多元投资组合的综合效益，降低风险，即不将所有的鸡蛋放在同一个篮子里面。

3、节约交易成本。一方面，如果企业经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得，在市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以构成一个市场，从内部进行资源调配，从而降低各项交易费用。另一方面，当企业存在过度生产能力，而这种多余的生产能力以专用性资产的形式存在时，潜在购买者的数量很少，双边垄断的情况和机会主义行为可能意味着高额的交易成本。在这种情况下，“为了避免运用不同的市场交易不同的专用性资产服务所带来的高额交易成本，企业可能采取多样化”(Teece,1982)。

4、实现企业可持续发展。在一种产业之内，企业发展是有极限的。极限来自于市场和法律两方面。市场方面，由于每一行业都有其景气循环规律，且某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投产的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。从法律角度看，政府反垄断立法也不允许单个企业在某一市场独占鳌头。因此，一个希望持续成长的大企业走向经营多样化是必然的发展趋势。

5、增加收入。在企业规模一定的情况下，多样化可实现企业收入的增加，这主要由于以下两方面原因：(a)多样化可能是惟一可行的办法来对产品进行差异化，使得企业能够实施价格歧视并增加总收入；(b)多样化企业能够更有效地处理需求的相互依赖性。当需求条件给定时，由许多专业化企业生产一组产品所得的总收入可能低于由多样化企业生产而得的总收入。多样化企业的定价策略可以考虑产品之间的相互依赖性。另外，多样化企业资源分配政策的灵活性更高意味着当需求条件变化时，多样性使得企业能够更容易地做出迅速而有效的反应。

二、我国企业多元化经营中存在的主要问题

1、机会驱动的多元化行为具有盲目性。上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，但它基本上是一种无核心优势的企业在初创期迅速扩张和高额盈利的短期行为。这一时期的多元化，在很大程度上是受不同行业丰厚利润的吸引，而在各种与主业不具备技术、市场或营销上相关联的行业中进行的非相关多元化。不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济有很大的关系，也与当时我国的经济开放程度水平低，基本上没有外国的产品与我们竞争有关。企业一旦具备项目准入许可与一定的资金，往往就意味着能够获得丰厚的市场回报，暂时性的高额创新利润使企业创建者和经营者对多元化战略产生一种高盈利和高增长预期的错觉，并由此洐生出一种急于扩张的心态。这使中国的许多企业无心踏踏实实地建立长期的竞争优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。因此，这种对早期多元化成功经营的复制，促成了许多企业四面出放击的“非相关多元化”与“投资饥渴症”。

然而，20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的形成，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。单纯由“机会驱动”轻易涉足自己不熟悉的行业，给企业带来了极大的风险。大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。这往往使企业在兼并后不但无法获得范围经济的优势，反面丧失原有支柱产业的优势，最终由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。

2、多元化经营的速度过快，未能把握好时机。企业从单一领域进入多元领域，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。

三、多元化经营战略的修正

1、针对企业盲目进行的非相关多元化问题，注重核心竞争力的构建。从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(GaryHamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

2、企业实施多元化经营时必须根据企业内部条件成熟度及外部市场机会，选择恰当的时机。根据西方企业的发展经验，企业集团发展一般先集中发展核心产品，到一定程度后再实行多元化经营。从集中战略向多元化战略过渡是有条件的，企业必须考虑：(a)自己所在的这个行业是否已到了成熟期，没有发展潜力了。(b)企业在行业中是否有相当稳固、有利的地位，是否有很强的市场支配能力，如果相对于其它竞争对手或其它产品有很大的竞争优势，一旦多元化经营发生困难，也有回旋的余地。(c)企业是否积累了足够的技术、人力资源，企业的资产负债结构是否得到了充分的改善，具备了多元化经营的剩余资产。(d)新进的行业是否能带动原来主业或受原来主业带动。如果企业忽视这些情况，就会犯过早多元化的错误。

多元化战略范文第4篇

【关键词】多元化；核心竞争力；战略

20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。企业实施多元化战略的经验教训表明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略管理模式的选择，在很大程度上也与实施多元化战略的具体策略有密切关系。如果一个企业选择了正确的多元化战略管理模式，则多元化战略的效果就与实施多元化战略过程中的所采取策略有密切的关系。在实施多元化战略时，如果所采取的策略不当，实施多元化战略根本就很难成功。为了保证多元化战略成功实施，应当做到：

一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

二、科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，要求做到：（1）要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。（2）科学预测企业原有资源的运用效果。（3）所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重复建设。（5）避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本。（6）在选择经营领域时要避免盲目的多元化。（7）应尽可能进入与主业的相关性较强的行业。这对企业多元化经营的成败往往起关键作用。（8）尽可能选择熟悉的领域。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。国内很多知名企业那么短命的原因就在于开始企业多元化的时间选择不当，不同程度地犯了“过早多元化”的错误，在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。

现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。

三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本

    企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，（下转第35页）（上接第63页）使之达到真正的融合状态。

四、不断提升企业的核心竞争力

造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

多元化战略范文第5篇

一、引 言

企业结构的调整通常表现为多元化水平的变化。理论界和实务界一直认为多元化战略可以带来种种好处，比如分散投资风险、降低内部融资成本、范围经济和协同效应等等。然而，以往关于多元化的研究集中关注的是多元化程度对企业绩效的影响，得到的研究结论也未收敛，加之实务中很难把握企业的多元化程度，这些研究结论并不能为企业实施多元化战略提供统一性的指导意见。根据业务相关程度，多元化战略可以分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，这一分类简单清晰，能够直接运用于企业的战略决策中，但其运行机制存在很大不同，更重要的是，它们对企业绩效的影响机理不同。对上述问题的研究有助于为企业的多元化战略决策提供操作参考。

根据战略管理理论，不同的多元化战略类型要求不同的内部控制制度，专业化战略强调战略控制，非相关多元化战略强调财务控制，相关多元化战略则介于两者之间。本文提出企业内部战略环境（以下简称为战略环境）的概念来解释多元化类型变更的影响，本文认为，多元化类型的变更会造成战略环境的变化，R&D作为一项战略活动，与不同的战略环境会形成不同的“匹配”度，进而产生对企业绩效的不同影响。在此概念框架内，本文基于战略环境变化对R&D投资的影响，运用国家标准产业分类（SIC）代码、《上市公司行业分类指引》（2001）以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，手工分类上市公司的多元化战略类型，研究其对企业绩效的影响结果和影响机理。

本文做了以下几点拓展：第一，克服以往文献直接研究多元化程度与企业绩效关系的局限性，本文基于战略环境的不同，从静态和动态两个层面上来探究多元化战略类型与R&D投资的匹配如何影响企业绩效，打开了多元化战略影响企业绩效这个“黑匣子”，得到了新的研究结果。第二，本文不再采用多元化程度这个连续变量，而是基于《上市公司行业分类指引》（2001）和CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，通过手工分类把多元化战略分为专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略，弥补了以前研究文献（邓新明，2011；周茜、胡玉明和陈晓敏，2012）对多元化战略类型划分的不足。第三，本文首次提出内部战略环境与具体战略活动（R&D投资）的“匹配”观点，为实务中企业针对自身发展规划（如R&D投资水平、持续性）选择不同多元化类型提供了可操作的理论指导。

二、文献回顾与评述

（一）多元化战略与企业绩效的相关研究

1.多元化程度与企业绩效

多元化程度对企业绩效的影响存在四种观点：一是多元化能促进企业绩效，比如，苏冬蔚（2005）从企业经营的业务所涉及的行业数量、销售收入的Herfindahl指数、熵指数（Entroy index）等三个方面来衡量企业的多元化水平，实证检验发现我国上市公司存在显著的多元化溢价（Diversification premium）现象，产生多元化溢价的原因是价值高的企业更倾向于采取多元化经营战略。Li和Kami（2010）发现多元化能形成内部资本市场，降低运营成本，从而提高企业绩效。二是多元化折价，Lang和Stulz（1994）对上市公司的多元化水平和企业绩效之间的关系进行了实证检验，结果显示，多元化经营使得企业存在折价现象。支持这一观点的还有Berger和Ofek（1995）、Chakrabarti et al.（2007）、Hund和Monk（2010）、金天和余鹏翼（2005）。三是多元化与企业绩效存在倒“U”型关系。Markides（1995）统计分析指出，任何企业都存在一个最优的多元化经营水平（Optimal diversification level），企业绩效和多元化水平呈倒U型关系。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究结论与Markides（1995）大体一致。四是多元化与企业绩效不存在显著相关关系（马洪伟和蓝海林，2001）。

2.多元化战略类型与企业绩效

相对而言，关于多元化战略类型与企业绩效的研究较少。Markides和Williamson（1994）认为如果多元化企业战略资产（Strategic assets）的相关性可以在市场中充分体现，相关多元化企业的绩效会高于非相关多元化企业的绩效。李敬（2002）参照Rumelt（1974）的分类方法，研究发现一体化相关业务型、一体化主导业务型多元化的企业和单一业务型的企业绩效最好，非相关主导业务型和非相关业务型的多元化企业的绩效最差。

（二）多元化战略类型与R&D投资

关于多元化与R&D投资关系的实证研究一直较为缺乏，Hoskisson和Johnson（1992）的研究结果表明，多元化和R&D投资强度之间存在部分的替代效应。Davis和Thomas（1993）发现多元化经营对R&D投资有显著的促进作用。Hittet al.（1997）则发现多元化与R&D投资呈显著的负相关关系。

囿于国内企业R&D投资数据的可获得性，以中国企业为研究对象的关于多元化和R&D投资的文献非常匮乏，并且对多元化类型的分类还存在不足。皮永华和宝贡敏（2005）采用调查问卷数据，用企业业务的专业化比例表示企业多角化程度的高低，将企业划分为4类：单一型、主导型、相关型和非相关型，实证结果表明，我国民营企业研发强度与企业多元化之间不存在显著的相关性。张子峰、周杰和薛有志（2010）根据分行业个数是否大于1来判断公司是否实施了多元化经营，实证结果发现：非相关多元化战略对公司的技术创新活动有显著的抑制作用，而相关多元化战略显著地促进公司的技术创新活动。

当企业从不相关的行业退出并回归至相关乃至核心业务时，企业能够更有效地在相似业务之间分享和转移R&D创新带来的成果，提高行业进入门槛，“阻止”、“限制”其它企业进入该行业，使得企业核心业务的销售得到增长。类似的，胡钢和曹兴（2015）认为基于创新的多元化更可能取得良好效果。

基于以上分析，本文提出第三个假说：

H3：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。

四、研究设计

（一）指标测量

1.多元化战略类型

国内仅少数文献涉及了多元化类型的划分，金晓斌等（2002）分别通过行业间的熵和行业内的熵来反应公司的非相关多元化程度和相关多元化程度，邓新明（2011）将熵指数分解为相关熵指数和非相关熵指数来度量相关和非相关多元化的程度。周茜、胡玉明和陈晓敏（2012）通过垂直相关度和互补相关度来衡量行业间的关联，只是多元化程度的衡量，并未明确定义多元化的类型。以上文献对多元化战略类型的划分标准都存在一定的主观性。本文对多元化战略类型的划分进行了新的尝试，以国家标准产业分类（SIC）代码为依据，根据《上市公司行业分类指引》（2001），以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库，剔除占企业所有业务总收入10%以下的业务，对1 472个观察值（firm-year）的多元化战略类型进行了手工分类：

（1）专业化战略：在该年度，只有一个业务。

（2）相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，所有的业务具有相同的四位数行业代码；或者不同的四位数行业代码，但是同属一个两位数行业代码。

（3）非相关多元化战略：在该年度，有两个以上业务，每个业务分属不同的两位数行业代码。

2.多元化水平

沿用苏冬蔚（2005）、张敏和黄继承（2009），本文采用收入熵（EI）和企业主营业务收入所涉及的业务个数（M）来衡量多元化水平①。具体地，本文以公司年报财务报表附注披露的“按业务收入”的相关信息，以及CCER上市公司主营业务产品和行业分布数据库为依据，剔除占总收入10%以下的业务，分别计算如下表征多元化水平的指标②：

（1）业务个数M：占企业主营业务收入10%以上的业务个数。

（2）收入熵EI：EI=∑Pi*ln（1/ Pi），其中Pi为业务收入占企业所有业务总收入的比重。多元化程度越高，收入熵就越高。

3.企业绩效

本文采用的会计指标为销售毛利率Mll，市场指标为托宾Q（Q）。

（二）数据来源与样本选择

本文翻阅所有的上市公司年度报告（2002～2012年），手工收集上市公司的R&D数据，年度报告来自中国证监会指定信息披露网站――巨潮资讯网，数据收集之所以从2002年开始，是因为我国的上市公司在2002年之后才有R&D数据自愿性披露。2002～2006年之间的企业R&D数据在年报中的披露形式主要有三种：研发支出的现金流、预提费用和待摊费用等。

《企业会计准则第6号――无形资产》（2006）要求企业明确披露R&D投资信息，并且取消了旧准则中关于企业R&D投资在发生时全部费用化的规定。2007年后，R&D投资数据在财务报表附注中披露，主要以“开发支出”、“开发项目支出”和“研究开发支出”等三种形式进行披露。

其他财务数据来自CSMAR，所有数据统计由stata11.0完成。

（三）模型设计与变量定义

1.回归方程设计

本文参考李捷瑜（2012），张子峰、周杰和薛有志（2010）有关多元化和R&D投资的研究，回归方程设计如下：

Performance=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜（1）

方程（1）用来检验不同的多元化战略类型下，企业绩效的差异。

R&D=β0+β1DIV+β2ControlVariables+？孜 （2）

方程（2）用来检验不同的多元化战略类型下，R&D投资的差异。其中，DIV为虚拟变量，表示多元化战略类型，分别用专业化战略、相关多元化战略、以及非相关多元化战略来表征。

Performance=β0+β1R&D+β2DIV+β3R&D×DIV+β4ControlVariables+？孜 （3）

方程（3）用来检验在不同的多元化战略类型企业中，R&D投资与多元化战略的匹配效应。

2.变量定义（见表2）

五、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表3是主要变量的描述性统计。本文的样本局限于披露了R&D投资数据的企业，R&D投资强度均值为0.034，说明我国企业R&D投资还不高。在此类企业中，专业化战略占少数，更多的企业选择了相关多元化战略或是非相关多元化战略，尤其是后者，占据了最高的比例（0.397），这与我国企业盲目扩张、追求资产规模的现实背景是相符的。

（二）回归结果分析

1.多元化战略类型与企业绩效

表4是多元化战略类型与企业绩效的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，考察多元化战略类型的企业绩效差异，专业化战略和相关多元化战略的估计参数显著为正（分别在5%和1%水平上显著），并且相关多元化战略的参数最大（0.026>0.015），这表明实行相关多元化战略的企业能够得到范围经济和规模经济带来的好处，实施这种公司战略的企业绩效可能是最好的。方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）检验，结果基本一致。以上结果支持了本文的H1：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的绩效优于非相关多元化战略下企业的绩效。

假说H1得到的经验证据是非相关多元化战略的企业绩效可能最差，既然这种多元化战略的企业绩效最差，市场上为何还有这种企业存在，并且比重最大（表3中非相关多元化企业的比例为0.397）。本文认为可能基于以下原因：首先，问题，经理源于自身利益的考虑而非股东利益最大化，追求过度多元化，进行非相关多元化业务扩张。其次，经理的有限理性和认知的局限性，不能预知非相关多元化扩张导致的“业绩恶化”。

2.多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

（1）多元化战略类型与R&D投资。表5是多元化战略类型与R&D投资强度的检验结果。方程（1）以非相关多元化战略为基底，结果发现，专业化战略、相关多元化战略这两个变量的参数显著为正，并且专业化战略的R&D投资强度要大于相关多元化战略的R&D投资强度（0.0031>0.0025）。支持了本文的第二个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资强度显著高于非相关多元化战略下企业的R&D投资强度。

方程（2）是专业化战略和多元化战略（相关多元化战略和非相关多元化战略）样本的回归结果。专业化战略的估计参数显著为正，这表明专业化战略的R&D投资比多元化战略的R&D投资强度要大，这和本文的第二个假说也是一致的。

（2）战略环境观点下的R&D投资与多元化战略类型的匹配。表6是多元化战略类型和R&D投资的匹配对企业绩效影响的检验结果。Model（1）考察的是三种多元化战略与R&D投资的匹配效应，即R&D投资与多元化战略类型的交乘项与企业绩效的关系。检验结果显示，专业化战略、以及相关多元化战略与R&D投资的交乘项的参数显著为正，并且R&D投资在专业化战略中的匹配效应最强（1.262>0.607），结果支持了本文的第三个假说：专业化战略、以及相关多元化战略下，企业的R&D投资比非相关多元化战略下企业的R&D投资有更高的匹配效应，即专业化战略、以及相关多元战略与R&D投资的交乘项与企业绩效正相关。这可能因为，在专业化企业中，由于纵向一体化，实行的是战略控制制度，科层组织严密，行政权威执行力度高，公司总部经理和业务部经理能够高度统一，共同分摊R&D投资的风险，技术创新的效益可能就更高。

方程（2）采用托宾Q（Q）作为绩效指标，重复方程（1）的检验，结果不变。

（三）进一步分析

由于存在新的投资机会，企业可能发生扩张投资行为，进入到新的行业，或者在原有的行业进行新增投资，扩充产品种类，在这两种情况下，企业的多元化水平就可能增加。本文在动态的视角下，进一步检验企业多元化调整后，三种多元化战略类型的绩效差异、以及R&D投资与多元化战略之间的匹配效应。表7是扩张投资（在相邻年度内，多元化水平增加）样本的回归结果。由于多元化水平增加，不存在专业化的样本，因此以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

方程（1）是以业务个数M增加为标准的回归结果，方程（2）则是以收入熵EI增加为标准的回归结果。在这两个方程的回归结果中，Related的系数均显著为正（0.031和0.029，均在1%水平上显著）。这说明多元化扩张中，非相关多元化战略获得的经济回报仍然最小。把绩效变量（Mll）替换为托宾Q（Q）后，方程（3）和方程（4）的回归结论与方程（1）和方程（2）相同。

当企业进行扩张投资，多元化水平增加后，多元化战略类型和R&D投资两个因素的匹配效应见表8。类似的，也不存在专业化的样本，以非相关多元化为基准，将相关多元化（Related）放入方程中。

表8的结果显示，不论因变量是Mll还是Q，交乘项的系数为正，但均不显著。本文认为R&D投资与多元化战略类型的匹配效应受到削弱，可能的原因在于：一是多元化扩张后，企业的结构发生变化，企业管理层最为关注的可能是如何平稳地过度，保证企业战略调整后的绩效不出现大的波动；为了控制成本，很可能进行真实盈余管理活动削减R&D投资，从而削弱了企业内部的技术创新在各个业务之间的共享和转移。二是企业结构变化后，总部经理与新的业务部经理对待企业的内部控制制度的态度还不能高度统一，比如相关多元化战略，新的业务部经理在战略控制上没有与总部经理保持高度统一，对诸如R&D投资这类风险承担的态度不一，使得R&D投资与企业的战略不能形成高效匹配。

六、结论与启示

本文基于战略环境观点，从静态和动态两个层面上研究了多元化战略类型、R&D投资与企业绩效三者之间的关系，以2002～2012年我国A股上市公司为样本，得到的主要检验结果包括，第一，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的企业绩效最低，多元化扩张（多元化水平增加）后，结果不变。第二，在专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中，非相关多元化战略下企业的R&D投资强度最低。第三，专业化战略、相关多元化战略与R&D投资的匹配效应高于非相关多元化战略，多元化扩张（多元化水平增加）后，未发现支持此结论的经验证据。

三种多元化战略的经济后果不同，主要源于内部控制制度的差异。非相关多元化战略的内部控制制度更强调财务控制，业务部经理就会短期定位和风险规避，R&D投资就受到抑制，因此非相关多元化战略的企业绩效以及R&D投资与非相关多元化战略的匹配效应最差。非相关多元化战略应当具有分散风险的优势，但是从经济后果来看，没有支持的证据，本文的描述性统计显示非相关多元化战略的样本占比最大（39.7%），意味着我国企业非相关多元化很可能源于委托问题、经理人有限理性和认知局限性导致的盲目扩张投资。因此，尽管企业的结构变化是一种常态，但“如何变”是企业高级管理层需要重点权衡的问题。