多元化战略公司案例
多元化战略公司案例范文第1篇
摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。
关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略
一、案例背景
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。
二、案例分析
（一）案例公司简史
1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。
（二）公司各阶段的经营战略分析
从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。
1.创业积累期———“厂商合作”经营模式
创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和八大国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。
2.快速扩张期———批发网络营销道路
这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。
3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期———多元化发展道路
二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期———电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
（三）公司不同阶段的融资策略分析
通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期———内源融资为主
1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资
在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期———股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。
4.蜕变期（2012 开始）———债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。
三、案例启示
正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用供应链融资
案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
（四）利用先进信息系统提高管理水平
多元化战略公司案例范文第2篇
一、发达国家管理层收购融资的经验 总结
(一)多元化的融资模式
发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。
(二)合格的战略机构投资者
战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行 企业 中长期 发展 的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的 金融 风险。
(三)棘轮机制
对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。
二、我国管理层收购融资存在的问题
(一)融资方式有限且融资结构单一
一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。
我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。
(二)融资行为不规范
从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。 (三)过多的政府行政干预
由于政府行政干预的存在,在 计算 并购融资需求量时,不同 企业 面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平 发展 。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。
(四)融资风险转移问题凸显
金融 交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国 法律 法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。
三、我国管理层收购融资的对策建议
(一)引进多层次的战略投资者
我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立 现代 法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。
(二)开发并利用新型融资工具
我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。
(一)优先股融资方式
优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。
(二)可转换债券融资方式
可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。
(三)减少企业并购中的政府行为
在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域 经济 主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。
(四)加强融资多元化的结构设计
从技术上看,MBO方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合MBO过程的顾问机构,包括投资银行、律师、 会计 师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在MBO收购中具有三重角色:一是财务顾问,MBO期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与MBO的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。
多元化战略公司案例范文第3篇
［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）39-0010-02
当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。
1 从海尔看战略定位
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。
企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。
2 从IBM看战略选择
IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。
信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。
21 公司层可以采取的战略
(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。
(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。
(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。
(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。
22 业务层可以采取的战略
多元化战略公司案例范文第4篇
【关键词】 融资策略;生命周期理论;EVA(Economic Value Added)
一、研究综述
融资策略是企业在融资活动中,为了能够实现自己的财务战略目标而采取的具体方法和手段。从企业的整体目标和财务战略目标出发,可以确定融资策略的五项基本原则:保持和扩大现有融资渠道原则、满足资金需要原则、低融资风险原则、低资金成本原则和提高融资竞争力原则。这五项原则是企业制定融资策略的前提和基础。不同的企业根据它自身所处的特定时期,要选择相应的融资策略以适应企业自身的发展需要。
企业生命周期理论是美国著名管理学家伊察克・爱迪斯提出的,他认为企业就像个生物体,也存在出生、成长、老化、死亡的生命周期。爱迪斯博士认为,灵活性和可控性影响着企业的成长和老化。他觉得企业出现问题是因为企业成长老化导致灵活性或控制力的缺乏。当企业刚刚建立或正处于成长期时,充满了灵活性,但可控性较差。当企业步入盛年期,它的可控性和灵活性都较强,这时企业的生命力最强。当企业进入老化期时,可控性和灵活性普遍都较差。
财务战略矩阵是企业用来分析其价值增长程度的工具。企业价值的增加是财务战略矩阵所强调的,而不是简单的收益增长。财务战略矩阵最大的优点是使企业的管理者更加重视对费用的控制和资产的高效利用,从而获得最大的资本回报率。在财务战略矩阵中,纵轴表示市场价值增加值(EVA),横轴表示可持续增长率与销售增长率之间的差额。如图1所示,财务战略矩阵将企业分为四类:
(来源于《财务战略矩阵的改进模型在并购选择中的应用》并经过修改)
财务战略矩阵分别用EVA和销售增长率与可持续增长率之间的差额来评价企业的价值增长状态。EVA的应用考虑了公司营运资本的资金成本。如果EVA的值大于零,说明企业的税后净营运利润大于资金成本;如果EVA的值小于零,则说明企业的税后净营运利润小于资金成本。传统的会计计量忽略了为企业利润作出巨大贡献的权益资本。而EVA的计量从税后净营运利润中扣除了所有负债资金和权益资金的资金成本,更能体现投资者的真实利益和企业的实际经营情况。
二、财务战略矩阵与生命周期理论的耦合在融资策略中的应用
本文先计算出EVA的值,再计算可持续增长率与销售增长率之间的差额,确定出企业所处的阶段,然后进行相应的财务决策。
(一)成长期的融资策略
第一象限中,创造的价值EVA>0,销售增长率大于可持续增长率。在这个象限中,企业往往处于成长期,此阶段的业务单元能为企业带来价值的增加,但是其产生的现金流量不足以应付业务增长的需要,所以存在现金短缺的现象。成长期的企业一般都有治理结构不合理的问题,因此缺乏一定的抵押品,导致不能在担保基金和银行间形成激励相容,企业申请贷款有一定的难度。由于成长期的企业资本需求远远大于资本供给能力,如果主要采用负债融资策略,则很可能导致较高的负债利率,从而使企业背上高负债成本。因此,处于成长期的企业应该主要选择股权融资策略。本文认为企业可以考虑“壳”资源融资策略和可转换债券融资策略。
借“壳”上市的案例
金融街控股股份有限公司的前身是重庆华亚现代纸业股份有限公司,成立于1996年6月18日,其主营业务为纸包装制品、聚乙烯制品、包装材料等。金融街集团是北京市西城区国资委全资拥有的以资本运营和资产管理为主要任务的全民所有制企业。金融街集团当时的发展正处于成长期,有很多好的项目和机会,但由于资金短缺,没有好的融资渠道,许多项目不能及时进行。在这个阶段,金融街集团寻找到一个适合的融资渠道,那就是借“壳”上市。
原重庆华亚的控股股东华西集团与北京金融街集团在1999年12月27日签订了股权转让协议,华西集团将其持有的60%多的国有法人股转让给金融街集团;2000年5月24日,金融街集团在深圳证交所办理了股权过户手续。
金融街在成功收购重庆华亚现代纸业后进行了一系列的股本变动。从原先78 691 500股变为125 906 400股。公司注册资本也大量的增加,从7 869.15万元变更为12 590.64万元。在2000年8月8日的时候,公司把“重庆华亚现代纸业股份有限公司”这个名称变更为“金融街控股股份有限公司”,公司股票简称也由“重庆华亚”变更为“金融街”。2001年4月,金融街集团更将注册地由重庆变更为北京。最后,金融街控股股份有限公司除了保留“重庆华亚”的股票代码外,完全改装成了一个新的公司。
金融街在成功借“壳”上市后的三年中,每年的业绩步步上升。2003年上半年期间,企业的主营业务收入达到64 911万元,比2002年同期增长153.65%,主营业务利润达到24 398万元,比2002年同期增长283.6%,净利润达到12 567万元,比2002年同期增长113%。
金融街的借“壳”上市,是一个成功的案例。当金融街集团融资遇到瓶颈时,能够找到一个合适的“壳公司”。该“壳公司”是一股独大,一旦金融街集团控制了该公司,那么它在公司的地位是很牢固的。金融街上市后,可以拓宽股权融资渠道,更好地满足企业未来发展的需要。从另一方面看,股票融资的性质是属于股权融资,可以永远使用,不存在到期不能还本付息的风险,上市融资可以优化企业的资产负债结构,企业的资信水平会进一步提高,有利于企业的后续融资。
(二)成熟期的融资策略
第二象限中, 创造的价值EVA>0, 销售增长率小于可持续增长率。在这个象限中,此业务单元处于成熟期,其产生的现金流量在满足自身发展之后还有剩余。这个状况是四个象限中最优的一个情况,企业应尽量延长该状况。企业所需要做的只是尽量维持该状况和如何更好地利用现金盈余为企业创造更多的价值。在这个阶段,企业组织结构已经完善,管理经验较丰富,利润和销售量都在增长,企业融资渠道较广,但是资产负债率和资金利用效率都较低,从而使企业缺乏长期的盈利能力。所以,这个阶段的企业最佳融资策略就是债务融资,可以和股权融资相配合。可以采取的方法有债券融资策略和附认股权证债券融资策略。
债券融资的案例
江苏阳光是一家上市公司,该公司是一家正处于成熟期的企业,销售量和利润持续增长,企业融资渠道通畅。虽然企业有比较丰厚的盈余积累,但是在这个阶段企业最佳的融资策略可以选择相对激进型的。所以在本案例中,江苏阳关就选择了发行可转换债券进行融资。2002年,江苏阳光为了技术改造项目和并购项目而募集资金,发行8.3亿元可转债。公司根据此项目回报率高、投入期限短、见效快这几个特点,选择了适合的转股期和发行时机,并且有效地降低了投资者的风险,从而保证了投资者利益,最后选择中国银行无锡分行进行长达五年的全额担保,规避相应的风险。
阳光转债发行一年后就进入转股期,投资者可以凭自身需要进行转股,而这时公司募集资金投资项目已基本开始产生效益,完工后,每年为公司贡献1.3亿元净利润,从而保证每股收益和净资产收益稳定增长。
在本案例中,江苏阳光2001年末其资产负债率仅为6.24%,公司本次发行8.3亿元可转债后,资产负债率预计约为42%。一方面公司保持了足够的偿债能力;另一方面公司的财务杠杆得到充分运用,净资产收益率和每股收益都大幅度的上升,更避免了因投资期限长所要承担的高风险。
(三)衰退期的融资策略
第三象限中, 创造的价值EVA
以质押权争取银行贷款的案例
四川鑫泰机床是一家经营专业齿轮机床、皮革机械等机床设备的企业,并研制出国内独家新产品――数控削匀机。该公司在此阶段正处于企业的衰退期,企业反应缓慢,资产结构不合理。在这个阶段,企业可以改变资本结构,将一些固定资产或是无形资产转变成流动资产,提高资产的流动性。在这个案例中,此公司正是采取了这样的融资方式。该公司共有11项专利技术,其中6项构成了公司销售收入的主要来源,也是本次质押贷款的标的物。四川金诚房地产评估师事务所对企业的历史销售量进行了调查分析,并对相关专利在有效期限内的盈利能力和销售状况进行了预测。经过了解,此种产品在市场的占有率较高,又因为该厂正在实施厂房扩建计划,预测从2007年起该类产品的销售会增加。2006年8月,内江市中区农村信用社通过了鑫泰机床的贷款申请,向其发放了510万元的贷款。
在本案例中,企业通过知识产权的质押获得了现金的流入,这对企业来说,未尝不是一个融资的办法。一般来说,企业要向银行融资具有一定的难度,但是如果通过企业的资产进行抵押,不仅可以加快企业资产的流动性,而且还解决了企业融资难的问题。
(四)撤退期的融资策略
第四象限中,创造的价值EVA
三、结论
本文通过结合财务战略矩阵和生命周期理论对企业的融资策略进行了一定的分析和论述。这两个理论都要求企业顺应周期的发展,通过制定合理的融资策略推进企业健康快速地发展。融资效率最高、企业价值最大化是企业资本结构优化的目标,这就要求企业的融资策略不断优化资本结构使融资效率和企业价值达到最佳水平。从整体来看,企业采取的融资策略是:以外源融资为主要渠道的融资模式;正确处理内外源融资的关系,在关注外源融资的同时也要注重企业自身的内部积累;权衡股权融资和债权融资的成本和收益,在两者之间取得一个平衡点。
【参考文献】
[1]钱思佳,程亚.股利政策探讨――基于财务战略矩阵与生命周期耦合视角[J].现代经济,2002(4):63.
多元化战略公司案例范文第5篇
以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
(一)中国企业是弱小者
从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。
(二)中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。
对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。
中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。
后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(MeToo)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。
首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。
其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。
二、以什么样市场为战略重点?
成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。
根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。
1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。
2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。
3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。
4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。
必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。三、战略法则
中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：
1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。
2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
四、全球化条件下中国企业的成长战略
根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。
一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。
二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。
三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。
四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。
以上4种战略是中国企业成长战略的主要类型，而且是基于作为竞争者的外国跨国公司不同市场格局所做的划分。
对作为战略主体的中国企业来讲，上述4种战略在企业实践中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像传感器市场，既是利基战略(使用CIS的影像感测器)，又是抢先战略(先于强大竞争者开发出CIS产品，从而替代CCD产品)；万向集团在全球万向节等汽车零部件市场的战略，既是利基战略(基于万向节产品和市场)，又是嵌入战略(把万向节等汽车零部件制造业务嵌入外国大型汽车整车制造商的供应链中)，还采取了承接战略，在海外收购老牌汽车零部件制造和分销商；格兰仕集团是中国制造业的典型代表，它在国际化经营中采取了“四管齐下”，专注于微波炉市场是利基战略，采取OEM／ODM为外国跨国公司贴牌生产是嵌入战略，在全球率先开发光波微波组合炉是抢先战略，把外国跨国公司生产线搬至国内是承接战略。如果再在海外并购外国跨国公司的业务或资产，那么格兰仕就是中国企业成长战略的一个“完美”案例。摘要：全球环境中的中国企业既是弱小者，又是后来者。全球化条件下中国企业的成长战略要关注有4种类型：针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略、针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略、针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略和针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略。
