管理会计

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇管理会计范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

管理会计范文第1篇

管理会计利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策。管理会计的方法和工具能够深度参与管理决策、制定计划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面的专业知识、帮助管理者制定并实施组织战略，可以适用于经济活动中的任何主体。不局限于提供财务数据，为管理者提供确切全面的信息并科学精细地加以解读，确保决策正确、降低运营成本、提升获利能力、管控风险，这些正是管理会计的魅力所在。简而言之，恰当运用管理会计思维和工具，非营利部门管理更加透明可靠，营利组织有能力创造更多的利润，员工可以领到更多的工资，家庭能够更好地规划收支，社会幸福指数会得到提升。

我国管理会计发展历程分为两个阶段，即从20世纪50年代到20世纪80年代的执行性管理阶段和20世纪80年代的现代意义上的管理会计阶段。自20世纪90年代初至今的二十多年中，我国将大部分精力投入于建立适合市场经济环境、与国际趋同的财务会计准则，同时造成了管理会计应用和理论研究的滞后，与其在市场经济的重要地位极其不相称。

而今，管理会计进入“立春”时节，我们期待着百花齐放、姹紫嫣红的未来。而今，我们的讨论热点已然转移到如何推广和应用管理会计，让这门学科中的方法工具为正在转变增长方式的中国经济服务，为寻求摆脱低成本战略的企业指出一条“明路”。当财务会计领域的改革到达一定阶段后，曾经寂寞的管理会计领域得到重视时，我们看到后者在我国经济组织中的实施和应用尚处于起步或初级阶段，有广阔的空间和前景，也面临挑战和变革。随着信息化、高新技术的飞速发展，一些传统方法已不适应时代的需要，方法体系亟待推陈出新；微观经济体对管理会计的应用，具有较大的灵活性和自主性，推动这一领域会计改革的方式方法要有别于以往；能否在实践中得到有效的推广应用，取决于所处制度环境、体制环境；管理会计是源于实践的思维和工具，而我国将成功经验加以科学、系统归纳和总结，从中找出客观规律的研究成果还乏善可陈。

管理会计范文第2篇

如何让这一转变更为顺利，并且让中国的企业更好地应用管理会计？

2010年12月10日～11日，北京。由优财财务培训公司联合美国管理会计师协会（IMA）共同举办的第三届财务管理国际峰会，围绕着“管理会计在中国的实践应用”这一主题进行了深度探讨与案例剖析。

“管理会计一直在战略的制定和执行中发挥着综合性作用，在国际上早已是企业管理团队的核心成员，在企业管理层中的地位与作用也越来越被重视。”IMA董事会专家Peacock博士如是说。北京大学中国金融研究中心研究员、优财执行董事李玲瑶博士则表示：“管理会计师们可以运用在会计和财务报告、预算编制、决策支持、公司理财、风险和业绩管理、内部控制和成本管理方面的知识和经验，为企业创造价值，这已成为不争的事实。”中央财经大学的刘俊勇博士亦指出，中国企业正在给予财务人员更多企业战略决策的话语权，使之成为企业战略的参与者。会计的本质正是管理，中国的财务管理者要更多地回归会计的本质，行使管理会计职能，进而更好地为企业创造价值。而随着全球会计准则的趋同，管理会计将成为会计工作的蓝海，是会计的大未来！

价值创造

自20世纪90年代中期，管理会计进入了第4个阶段，即基于价值管理（Value Based Management，VBM）的研究阶段，体现为对股东价值、客户价值、组织创新以及业绩创造动因的确认、计量和管理，并更多地强调战略性的企业价值创造，企业开始尝试运用“价值管理”的综合框架进行整合。

实践出真知，管理会计的发展离不开企业发展过程中的探索、实践和总结。几位企业CFO的实务经验，让我们看到了管理给出的价值。

・双鹤药业外派财务总监刁秀强通过总结双鹤药业集团这几年的经验和教训，给大家分享了管理会计在企业实践中的两个前提条件：

第一，信息化。用会计的语言描述现实和管理目标是管理会计实现企业价值的前提，而这个前提的前提就是信息化。前两年，双鹤药业在没有信息化的情况下强行推ABC成本法，我们所有精力都疲于应付各种成本动因、资源消耗等问题，教训是相当深刻的。这几年我们在全集团大力推进信息化工作，取得了非常好的效果。从企业的发展来说，信息化建设大致分成两个阶段：第一个阶段，数据收集、集成到统一的数据库中，即是实施ERP系统；第二个阶段，数据的挖掘与分析，用管理信息系统来挖掘第一阶段的ERP信息，就是通常我们说的商务智能系统。

第二，“大财务”建设。财务部门一定要延伸到业务部门，我们的职责定位一定要转化到业务的前端。比如说成本管理，我们要从成本分析、成本报告中，转化到成本动因的可靠性上来；还有预算，我们要从预算编制、预算分析转化到利用预算进行绩效评估、部门沟通、团队合作，甚至组织变革上来。

・有着跨国企业多年CFO经验的现腾创科技执行副总裁兼CFO邹志英女士接触过不少企业，她的经验是：在工作中首先要有明确的财务战略和清晰的财务职能定位，然后通过双“S”模式来实现从战略到运营再到执行的有机链接，并通过一些创新的财务管理模型来加强财务部门对业务部门的价值输出，从而赢得业务部门的认可及信任，之后再去系统性地开展全面财务内控建设会更加容易。“我们的财务分析是把业务分析、运营分析、战略分析、财务分析4个方面合而为一，财务人员有30%~40%的时间跟业务部门一起工作，了解并贴近业务。”

“我们企业的管控体系基本上已经实现了用仪表盘上的红黄绿灯来展示其中的关键指标状态，业务部门非常高兴看到这种可视化的工具。借助这些工具，可以随时很清晰地了解包括人力效率、盈利能力、风险管控能力、发展能力、销售能力等指标处在什么范围，大大地提高了管理效率。”

邹志英表示，企业是一个有机的整体，要让管理思维传达渗透至企业的每一个角落，就需要通过制度、规范以及信息化系统的建立，尽可能地把企业的目标、文化、标准、流程等统一、固化、标准化，而这个工作就需要管理会计的有效推动、实施。

此外，邹志英认为，财务人员要想做好管理会计工作，一定要充分运用管理会计的知识，要尽可能地把战略思维、管理思维以及财务思维等统一在一起。“当你学会用管理思维、战略思维去审视你的财务管理工作，就会发现管理会计的工作是完全不一样的。通过努力，我们可以改变自己的职业命运，而且能够引领企业发展。”

・福田汽车财务总监杨巩社介绍，福田汽车自1996年成立以来，一直在探索管理会计在企业中的应用，目前企业的管理会计工作主要从几个方面开展的：第一，在制定目标的时候，战略目标主要来自于财务目标，一定程度上，财务给公司定了一个未来的规划、方向。第二，管理会计在投资和融资方面运用得非常多，比如在并购时，要对并购对象进行详细的分析和了解，给公司出具并购方案和并购报告；在融资的时候，把公司的价值展示给投资者，赢得投资者的认可。第三，对业务进行全面的控制，包括对研发环节、营销环节等各个环节的全面管控。第四，在业绩评价中，给公司综合部门提供指标体系，财务指标在指标考核的时候处于很重要的位置上，公司各级领导的承包指标主要来自财务，一个是销量、市场份额，一个是收入和利润。同时，在月度资金中，对收入、支出、存货占用等等这些指标都有详细的考核，通过这样一个严格的评价和激励制度对全面预算提供了很好的支持。杨巩社用了3个词来概括管理会计人员的工作要点：

1服务。没有业务的发展，管理会计就没有成果，因此管理会计人员要加强服务意识。别人把你当人看的时候，你要把自己当驴看；当别人把你当驴看的时候，你要把自己当人看，这样你就能把服务工作做到位了。

2控制。企业中所有要素都需要控制，包括人、资源、指标等等。“书上说固定成本不能控制，我认为这是个错误的观念，公司所有的成本都可以控制，只是要看在什么时间和环节控制。”

3引领。财务人员要能够引领公司决策发展。福田汽车一直在探索以财务控制为主线的管理模式，一切决策全部来自于财务。因此，领导是管理会计人员未来发展的一个方向，具有领导业务的能力，就能为公司带来很大的价值，就会得到领导的重视并能够被提拔。

迎接挑战

有人说，现在已进入管理会计真正的春天，的确，从理论到实践，中国的管理会计都在进行着飞速的翻天覆地的发展变化。这就给企业的财务人员提出了新要求。

・“管理工程师”

刁秀强坚信管理会计师是掌握并运用管理会计语言的管理师，即“管理工程师”。“管理会计从一个角度上来说是管理上可用的一种科技语言，或者说是管理会计语言。从另外一个角度上来说，同时也是掌握并运用它的管理人员，所以管理会计师就是管理工程师。从整个职业发展上来看，管理会计师不仅仅是一名出色的财务工作者，同时也有能力是一名出色的管理者。因此我们不仅需要管理会计的知识，更需要管理的技能。

刁秀强建议管理会计人员首先要“眼高手低”，“眼高”就是从管理的高度着眼，面对财务问题的时候一定要站在管理的角度上；“手低”就是从财务的低处着手，最终遇到问题还是要通过财务语言来解决。其次，要不断自我超越，只有这样才能为企业创造更大的价值，更重要的是让我们枯燥无味的工作变得更具挑战性，更有意义。

・“价值创造师”

邹志英以她的实践和切实的经历证明了管理会计不仅仅是服务于业务的职能人员，更是企业的“价值创造师”。

邹志英曾是德国默克制药中国区的CFO以及内控总监，在此期间她带领财务团队设计并实施了集中采购，大大降低了企业的相关成本。此外，他们进行了BPO外包和财务共享服务（SSC）等，把一些服务内容做成了标准化的产品进行外包服务，切实地将财务部门由服务中心成功地变成了一个利润中心，仅第一年就为企业挣了四五百万元，第二年挣了接近一千万元。

对于价值的创造，杨巩社有着另外一个观点：增加成本也是创造价值。“这个话可能不太好理解，增加成本为什么也能创造价值呢？很多人认为成本越低越好，因此拼命地降成本。成本该不该降？应该降，但世上没有免费的午餐，也没有免费的成本，要想创造价值就必须付出成本和代价，关键不在于成本的高低，而在于创造的价值是不是大于成本。此外，不能仅仅用财务报表上的利润与当前付出的成本进行比较，因为今天付出的成本可能为公司未来的发展创造了条件、口碑和无形资产。”

・“业务规划师”

“财务管理的工作要能够给企业的CEO最有力的支持，要成为企业的业务规划师、策略家。”邹志英如是说，“以今天为临界点，从今天看过去，你做的是财务会计工作；从今天看未来，你做的就是管理会计工作。比如在做全面预算管理的时候，财务部门的角色不能只是坐在办公室等待各个部门递交数字，然后对提供的数字进行汇总、查错等，也不能只是按照业务部门的需要做数字，而应该和CEO及管理团队一起主动去分析企业的营销模式、扩张模式是什么，如何通过管理模式来提高运作效率，需要什么样的组织架构来支撑企业的发展，吸引什么样的人才来为企业工作，获得多大的资金实力去支持企业未来的发展，在此基础上要通过一些财务模型的假设，估计企业可持续的增长率，要想达到企业的战略目标，需要如何分配企业资源，如何规划、调整业务的发展。

杨巩社对此表示认同，同时他强调，管理会计首先要有视野，管理会计是为业务服务的，你必然要了解市场和公司的运作，如果领导想什么你不知道，想做好管理会计是不可能的；其次是精细，财务会计本身就是个细活，管理会计需要和业务结合，用管理会计的方法对业务进行深入的分析；最后是执着，这个工作确实很累，但是要做好就要执着地坚持下去。

管理会计范文第3篇

一、精益管理会计产生背景

从上个世纪80年代起，以日本汽车工业为代表的制造业实施了一系列不同于传统的生产方式，运用了如JIT(准时生产制)、约束理论方法、6ξ及其他质量管理方法、价值流管理、作业管理法和目标成本法等管理方法，取得了巨大成功。美国管理学家对此现象进行了全面研究，于1990年将其总结提升为一种较完整的生产经营管理理论：精益生产方式。

在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。价值流是为提品和服务所发生的所有物流活动和信息流活动的总称，这些活动既可能增加价值，也可能不增加价值，甚至可能减少价值。价值流分析的最终目标是消除生产经营过程中的浪费(广义的浪费)，减少流动过程中的停滞时间，降低成本，提高质量。因此，完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增长的决策；制造费用直接计入各个价值流成本中，这样，大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本；简化成本核算工作，使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求，其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产，储备大量存货，忽视其中的大量浪费行为，只关心财务业绩而不是经营业绩；其实施的差异分析法只为生产环节服务，忽视了整个价值创造的过程；其在项目评估时只考虑定量数据，忽视了非定量数据的重要性。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念，产品成本随着产量和产品组合的不同而变化，制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系；某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢，特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢；成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一)成本核算在价值流成本法中，成本核算对象为价值流，即提品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动；成本计算期一般为每周(半月或月)；核算内容是整个价值流中的所有耗费，而且所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分，而价值流之外的成本则不包含在其中；成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中，人工成本包括整个价值流中所有人工成本，只要是在价值流中工作的人员，无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计，还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是计算本周(半月、月)已销价值流中产品的材料成本，而不是处于生产过程的在产品成本；支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入，唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本(如建筑物租金、维护成本等，属于其他价值流成本项目)按照其使用面积如平方米进行分配，其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为、业务支持活动的成本，并不计入价值流成本中，其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。

(二)利润报告由于不必对成本项目进行细分，价值流成本法降低了成本核算的工作量，此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心，得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程，简化了核算，也使价值流中_的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流利润与收入之比)、存货等五个项目。当销售量大于生产量时，价值流中的存货量会降低，利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本，反之则利润下降，单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三)运用成本信息管理价值流通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况，以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分，上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分，第一列为上期成本，第二列为本期成本，第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开，而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施，企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润；应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配；应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中；应当对生产过程进行合理的控制；应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪；应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比，能更全面地理解其基本内容。

三、精益管理会计实施障碍

尽管实施精益管理会计具有诸多好处，但由于其与传统管理会计之间存在诸多冲突，在实施过程中会面临各种障碍。

(一)组织文化障碍传统管理会计相对应的组织文化是命

令式和控制式组织文化，而精益生产方式只能在重视协作的环境中才会有效。在命令式和控制式组织中，管理者是信息的储存者，员工只是按照指令行动而不是思考；会计人员则定期向管理者提供员工的信息以强化这种组织文化。而在精益环境下，创新和持续改进是每一个员工的工作，每个人都要思考，都需要信息，其信息收集为思考服务并按照最能发挥其作用的方向以最快的速度进行传递，而不一定都是向上传递。会计人员是指导价值流中的员工如何有效收集和分析信息的顾问，管理者则是促进者而不是命令人。精益环境要求的是持续改进和对人的尊重，如果在不改变命令式和控制式文化的情况下企图将持续改进观念嵌入组织之中，则只能是一种精益模仿而不是真正的精益。可见，实施精益管理会计首先需要组织文化的转变，否则精益生产方式和精益管理会计的实施都注定会失败。

(二)会计人员角色转换障碍在命令式和控制式组织文化中，高层管理者几乎就是资产组合的管理者，他们基于财务报告分配企业的资源，按照财务报告进行业绩评价。在精益环境中，管理者必须放弃命令者和控制者角色，为价值流中的工作人员提供服务，成为变革活动的推动者。会计人员也要放弃其传递利润报告的角色，转而帮助价值流中的员工构建其所需的信息系统。总之，管理者和会计人员都要放弃领导者角色，融入支持者角色。因此处于这种地位的会计人员与具有同样观念的管理人员的相互依赖就成为了会计人员角色转换的主要障碍。

(三)教育障碍长期以来，会计人员的培养模式都是为公共会计职业人设计的。尽管绝大部分会计人员并不在诸如会计师事务所或会计管理部门之类的公共会计部门工作，但是其所接受的会计教育和公共会计部门对企事业单位的外在影响都强化了会计教育内容的管理职能。而从MBA中选拔管理者的做法也促进了命令式和控制式文化的进一步延续，因为MBA的培养模式也是强调对财务会计数据的使用，并以命令式和控制式的经济模型为基础，这就使得会计人员提供信息的方法和提供的内容在管理层中被普遍认可。

管理会计范文第4篇

管理会计的发展经历了以成本控制为基本特征的传统管理会计形成阶段，以预测、决策为基本特征的传统管理会计发展阶段。这两阶段都属于经济效益型管理会计。而以重视生态环境适应、自然资源保护和可持续发展为基本特征的生态型管理会计阶段，则更加重视企业同社会的协调发展，重视经济效益和生态保护的和谐发展。

(1)将边际贡献的计算引入生态环境成本。生态型管理会计强调生态环境成本的准确量化，要求企业经营过程中应该追求生态环境保护和业绩提升的共同进步，但是生态环境成本的计量需要相应的标准规范做指引。在生态型管理会计实施过程中，可以将企业对所处生态环境产生的影响加以确认，实现外部环境成本的量化。从成本形态的角度来讲，生态环境成本应该被划分为固定成本和变动环境成本，边际贡献计算公式为：

边际贡献=销售收入-变动生产成本-变动期间成本-变动生态环境成本

这样计算的优势在于，外部成本转化为企业的内部成本出现在企业的管理报告中，迫使企业必须对生产经营过程中的生态环境成本加以考虑，体现了生态型管理会计的特点和优势。

(2)将本量利分析引入生态补偿成本。传统意义上的管理会计在进行本量利分析的过程中难以对企业的生态环境成本加以考虑，而生态环境成本不同于以往的产品成本，也正因此其计算和衡量难以体现准确性和科学性。生态型管理会计应该在产品本量利分析中引入全新概念——生态补偿成本，即企业发展过程中将后期的生态环境还原到产品生产之初应该支付的费用。综上，盈亏临界点在计算时应按照以下公式：

某一产品保本销售量=(固定成本+固定生态补偿成本)÷单位边际贡献

(3)在业务预算方面增加生态成本预算内容。传统管理会计的全面预算缺乏对于生态成本的考量，而在生态型管理会计实施过程中，在全面预算中单独分设生态环境预算的相关内容，在企业制定预算和生产经营计划之初实现生态型预算的监管和控制，对于企业的生态型建设至关重要。比如，具体实施过程中，可以在业务预算方面增加生态环境成本预算内容，预计资产负债表和损益表应该增加生态环境成本的量化，进而影响企业业绩评估。

(4)在战略管理中突出绿色作业管理和全面绿色质量管理。生态型战略管理将突出绿色作业管理和全面绿色质量管理，将企业的生产经营活动动态地加以反映，使得生产成本不再仅仅局限于原材料的成本、生产工人的工资和相关的期间费用等方面，对于产品成本的计算能够与生态环境加以联系，促进企业的生产经营效益和生态效益不断提高。生态型战略管理将生态保护提升到战略层面，加大绿色作业管理和全面绿色质量管理，在每一道生产工序上对产品质量和环境保护加以监督，对出现问题的环节及时加以修正，努力降低企业经营过程中的污染和浪费。它能够坚持以人为本的发展理念，通过对所有作业活动追踪来进行动态反映，将生产资料的消耗和环境保护同企业发展成本有机结合。

生态型管理会计旨在提倡改变传统的会计核算体系，目的在于缓解经济发展和环境保护之间的矛盾，其实施更是一种理念的普及，一种企业文化的建立。借助生态型管理会计的发展，可抑制企业管理者短期行为的出现，缓解企业发展和环境保护之间的矛盾，为全球化趋势下企业核心竞争力的提升提供保障。相信在全球化背景下，生态型管理会计将以全新的姿态不断飞奔!

管理会计范文第5篇

《新理财》：目前，美国注册管理会计师认证（CMA）在中国的发展如何？IMA在中国有着怎样的计划？

Dennis：CMA项目目前在中国发展非常迅速，过去的两年中学员总数实现了30%的增长。尤其是大型跨国企业、国企和央企，对CMA的发展尤其重视。当下，中国正迎来管理会计实践的夏天，作为全球领先的国际管理会计师组织，IMA更会一如既往地同中国政府和企业携手并肩，倡导管理会计最佳实践，推进管理会计人才建设，让会计发挥管理职能，推动企业实现全面的价值提升。

《新理财》：如何定义规划管理会计师的职业发展道路？CMA在企业财务管理能起到什么作用？

Debbie：对于管理会计师来说，其典型的成长是从最基础的工作做起，随着职业生涯的发展，不断增加与职业相关的技能，包括考取CMA认证，以便有能力承担更多的责任，之后深化至管理决策层面，为整个企业的商业决策出谋划策，在优化企业绩效的同时能够很好地控制风险。获得CMA认证之后，财务人员需要持续不断的后续教育，CMA并不是一个终点，而是终生学习的开始。IMA为遍布全球的会员提供线上、线下专业后续教育培训机会，保证他们的知识和专业技能不断更新、与时俱进。

《新理财》：CMA认证如何帮助中国企业更好地实现国际化进程？

Rick：CMA认证项目定期在全球范围内进行调研和工作分析，确保知识体系和框架符合时下国际上财务高管对财务专业人士的技能要求，为财务人员更多的信息，提高其分析问题的能力，以帮助他们在面对实际情况时有能力获得更加充足的信息，基于事实和数据了解风险的状况、降低风险，做出更好的商业决策。

《新理财》：如何从管理会计师发展成长为一名合格的CFO？

Dennis：财务人员需要强化财务方面的专业技能，包括财务会计方面等专业知识，具备会计核算、制定预算等硬实力。随着业务方面技能的积累，管理能力不断提升，帮助企业增加利润，同时开始涉及风险控制等工作。要成为CFO，还需要软实力的补充，比如沟通能力、领导能力、演讲能力等。

Rick：专业知识是核心能力的基础，但慢慢地，沟通能力变得愈加重要，因为只有当思想通过领导能力转变为真正的实践之后，企业方能成功，当然这个思想也要基于事实，保持方向正确。另一方面，终生学习的概念对于CFO同样适用。在成为CFO之前，我也经历了22年的积累，接触到公司业务的各个方面，并在成长的过程中不断拓展以形成国际化的视角。所以说，财务专业技能是基础，同时在不同领域拓展自己的能力。

《新理财》：您之前提到财务人员的硬实力之一—预算，当下企业非常关注预算落地问题，对此，IMA有何建议？