企业团队精神
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企业团队精神范文第1篇
一、什么是团队
1.团队的定义。团队是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来，在行为上彼此影响、交互作用，在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属感受和工作精神的群体。一个具有集体意识和共同愿望的团队，通常具有强大的凝聚力，有利于激发员工的工作积极性、主动性和创造性，成员往往显示出高涨的士气。团队的价值在于：既可以提高员工的参与程度、责任感和积极性，增强员工对工作的满意感，又可以促进员工之间的沟通和交流，从而提高企业的工作效率。
2.团队的特征。第一，足够的权威性。团队必须有足够的权威性，就工作做出决策并确保各项工作能恰如其分地完成。第二，以任务为核心。团队是以任务为导向的，不存在目标含糊的团队。第三，有效的交流。平等、信任、相互交流是团队共同合作的基础。第四，技能互补。正确的技能组合是团队成立的必要前提。团队成员每一种技能都是为达成特定目标互济余缺所必需的。第五，负责意识。承担责任是团队成员对自己和他人做出的严肃承诺，责任是维系团队的保证。
3.团队建设的意义。第一，集思广益，提高效率。团队由一组人组成，其知识、经验与判断能力都会比其中任何一个人要高。第二，增强组织间的协调。在企业，由于部门的划分，可能产生“职权分裂”，解决这类问题当然可以通过上一级主管人员解决，还可以通过团队，其成员间也能更好地协调工作。第三，加强沟通及信息的传递和共享。在团队中面对面地接触，可以更清楚更方便地弄清问题，这是一种非常有效的沟通方式。第四，有利分权，发扬民主和避免权力过于集中。通过团队可以更有效地分权和授权。第五，激励员工。团队通过分享工作与责任，提升自我价值，使员工受到激励，士气高昂。第六，有利于员工的成长。通过团队，各成员能了解到整个组织的情况，并能有机会向其他人员学习，从而有助于增长员工的技能。
二、团队精神的体现
倡导团队精神能够提高职工的积极性，促使员工参与决策过程，有助于更好地发挥员工的才能，是企业提高运行效率的可行方式。
团队精神体现在以下几个方面：第一，员工的团队精神首先是员工对团队的一种基本意向。员工在工作中对团队有没有认同感和归属感，对于员工的影响是大不相同的。团队成员为团队的利益与目标尽心尽力，对团队具有无限的忠诚，能为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。团队与成员结合成一个高度牢固的命运共同体，在潜移默化中培养成员对团队的共存意识与深厚久远的感情。第二，团队精神的另一个重要内容是员工对团队其他成员的态度。团队精神意味着信任、宽容、热忱、诚挚等基本态度；意味着互相协作，配合默契的自觉意向；意味着创造团结、和谐、融洽、亲切的群体氛围的强烈愿望。团队成员在互动中形成了一系列行为规范，和谐相处，充满凝聚力，追求整体绩效。第三，具有较强的业绩观念。这是团队精神的核心，没有业绩增量或显著成果的团队不成其为团队。团队要求其成员必须用业绩目标调整自己的态度和行为方式，业绩记录是团队价值的唯一证明。第四，体现员工价值。依靠员工的力量改善业绩是团队精神的价值体现。它主要表现在：一是鼓励员工离开已经熟悉的岗位和习以为常的行为方式，而专注于新世界的新程序和新制度。二是公司的技术创新和制度创新必须由多数员工参与。三是与所有员工沟通，使其了解任务或目标的迫切性以及对个人的价值，克服科层制管理中普遍存在的暗箱操作，使团队主管的意愿转变为员工的意愿。四是在权力到位、利益到位的基础上，使责任与能力相称，这意味着团队管理须由科层制惯用的“指挥与控制”哲学主位于“投入与授权”的管理模式。第五，追求共同目标。成功的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员自觉为它贡献力量。目标可以使个体提高绩效水平，使群体充满活力，促进团队成员间的沟通，从而有助于团队把全部的精力放在努力实现预期目标上。
三、团队精神建设的原则和途径
企业团队精神范文第2篇
有所为有所不为是一个总裁(总经理)的行为定位问题。任何一个组织，纯粹就其岗位性质以及所承担责任的重要性而言，领袖的影响力都是第一位的。
我不想鼓吹英雄创造历史，这是我们曾经不屑、曾经批判过的东西。但我想，一个杰出的领袖对于一个组织的巨大作用是不能视而不见的，它也绝非中国特有国情。因此，一个杰出的总裁对于企业当然必不可少。那么，杰出的总裁标准是什么?他应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢?
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企业的总经理，其核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人，而企业总经理(或总裁)的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。
也许管人这个概念在这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少会让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。俗话说，“没有规矩，不成方圆"。任何一个企业，你只要有10个人以上的队伍，就会有管人的问题。你总要有一些制度，有一些纪律。这是一个企业保持其组织完整最基本的事情。否则，没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦，就会是一盘散沙。那么，一个企业的总裁在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作“建标准”。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，这种“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。员工人数多了，总裁天天都与人谈话，一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是，我们有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了自已依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行，使制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。
今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。我在很多文章中都反对企业在战略性岗位(高级经理人)奉行“外来和尚会念经”的做法。我认为，企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单:一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏基的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守，但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是总裁必须做好的事情。我们有一些企业的总裁忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。1997年，我到一家年营业额几十亿的上市企业考察，参观完毕以后与对方总裁在他的办公室交谈。谈话过程中，不断有他的部下推门进来向他请示各种各样的事情。其中，有几个人是来请他签字报销的，报销单后面贴的是出租车票，看上去也许只有几十元钱。于是我就想，这位总裁太辛苦了，连这样的事情都要管。他这个企业是怎么办到这个规模的呢?
总裁要通过用人去延伸自己的胳膊，我想这应该是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?手不够长了，还要自已去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中，已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理，我们很难设想联想的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。
我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些功劳突出的老经理人，他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业经理岗位换了人选，但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。当然，权力下放必须建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。
总裁要研究什么?要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何激励与约束。这是总裁的责任。总裁是企业的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必须投入到人的问题上来。
我们几乎可以较为极端地认为，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事"是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
二、总裁行为修炼准则之二:运筹修炼
古人说，运筹帷幄，决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢?我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解，譬如说企业是一艘巨轮，船长的职责是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图，要指引方向。
那么，什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢?我们依然可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁，看看他们之间的工作内容有什么不同。
成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查10个上市企业的总裁，看看他们一周的工作日程表，会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6节课一样，他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议、参谋班子(大企业中常设的企划办)的会议、与经营体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来沟通情况、分析形势、处理问题。在人数超过5000人以上的企业中，一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁，他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器.它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮。他通过会议(当然还有其它方法)让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看，总裁的作用绝非火车头，而是发动机里的核心齿轮。
无疑，老板大是基于企业规模大，老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢?意味着你这个企业是一艘巨轮，能够航行得远，能够不怕风浪。还意味着什么呢?还意味着你不能凭借经验来指引航向了，远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学，必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。同时也意味着一旦遇到险情，你体积庞大难以灵活应变。所以，预警、规避风险就成为大企业需要格外注意的事情。
这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了近3年的时间，制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢?他必须把很多事情搞透:实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题，还有在整个规划推进的过程中，市场环境会发生哪些变化，如何应对，等等。这些问题不一一论证、分析完毕，对形势没有充分的估计，规划就会出问题。大企业不能够冒险，不能够时时进退维谷。总裁不能总去充当救火队员，东边烧起来救东边，西边烧起来又去救西边。也许10次大火有9次都扑灭了，但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素搞透，要按照木桶原理把每一块短板都补长。
三、总裁品德修炼准则:非职务影响力修炼
有一些人好像有一种强大的磁力，能把很多人吸引到他的周围。过去我们常说这就是人格魅力，这就是领袖气质。其实准确地说，这就是非职务影响力。作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至关重要的。我们甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础，在很多情况下这是一点都不过分的。最简单的例子就是假如有一位总裁，他很自私，行为不端，心胸狭窄，那我们就很难设想这个企业的员工会心悦诚服地服从于他的管理。尽管他是总裁，我们也无法相信他的管理是行之有效的。中国古代说，“以德服人”，我想大概讲的就是这个道理。一位总裁如果不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成一支团结一致、运行有效的团队。
对于企业总裁非职务影响力大小以及他领导能力的评测是很简单的事情。我们只要做一个统计，假定有50项工作任务需要由总裁布置与推进，其中有多少项是他需要命令才能实施的。如果这个指标达到30次，那么我们就有理由认为这个人的领袖能力与权威是有限的。民间有句俗话，叫做“小鬼脸难看”。往往那些真正握有大权，成就了一番事业的领导人，倒反而平易、民主，绝无半点盛气凌人之态。平易似乎成了成大器者的一种必然气质。于是，我们就进入到这个问题的实质，那就是企业总裁的非职务影响力来自于哪里。
总裁品德修炼准则之一:信誉修炼
有人说，中国正面临“两信危机”:一是信仰危机，一是信誉危机。什么是信誉?我想大概就是“言必行，行必果”，是一诺千金这样一些老道理。古语云:“修身、齐家、治国、平天下”，这里的“修身”应该是修品德，古人巳经把品德作为一个领导人必备素质的道理精辟概括了。那么，可不可以说，信誉是一个领导人品德的第一体现呢?
企业总裁在企业员工面前乃至在全社会首先是要有信誉，这就像一个企业在社会上要有信誉一样。否则，人们不信任你，你就无法实现对企业的领导。那么，什么样的总裁是有信誉的总裁呢?
我记得十分清楚的是联想集团总裁柳传志曾经在企业内部一个小范围的场合，说他自己最感到欣慰的一件事就是企业发展这么多年，他从来没有失信过。他对员工、对政府、对银行以及合作伙伴说过的联想的目标都一一实现了，尽管其间也有沟沟坎坎，但最终的结果是没有食言。柳传志说这番话时动了真情，那种真情也感染了在场的所有人。实际工作中，柳传志也常常告诫他的部下，尤其是那些他看好其才能的部下，说一个人当你向企业申报一个计划的时候，对这个计划的最终结果承诺一定要格外小心。就好比桥牌选手，喊出多少分就要打出多少分来，绝不能喊出一个高分，打出来以后是低分。否则你就失掉了一次信誉，无论动机如何，结果都是欺骗。
一个企业要吸引人才大约是靠三个因素:一是事业舞台要好，要能够不断成长，所以它才能满足大家的成就感要求，这是根本。如果一个企业的事业不断萎缩，吸引和留住人才就会是一句空话，人总是往高处走的。二是分配政策好，收入能够不断提高。员工与企业是一个利益共同体，如果企业不断发展，员工的个人收入不能相应提高，吸引人才留住人才也是不现实的。三是领袖魅力。企业事业舞台和个人收入这两个条件都能够满足之后，人才他还要考虑的因素就是我愿意接受谁的领导。
作为一个企业总裁，你可以少作承诺，少夸海口，但一旦承诺了什么，那就要“一言既出，驷马难追”，即便事后发现前面的承诺是一个错误需要改正，也一定要自责在先，改正在后。就是如此，这种纠正承诺的事情也不宜多发生，否则依然会丧失信誉。至少有理由认为，你对承诺的态度是不认真的，如同儿戏。
从实际效果来看，总裁的信誉更多的是通过他的日常行为，通过他的一些小节日积月累点点滴滴建立起来的。譬如说开会不许迟到，迟到就要罚站，这是联想集团的一条纪律。柳传志能不能够遵守这个纪律?这条纪律是他批准的，自然就是他的承诺，如果他做不到这点，如果他时时以各种各样的理由为自己的迟到开脱，那么他的信誉就会大打折扣。人们没有理由相信他是守信之人，因为他连不许迟到这样的事情都做不到。
企业总裁大体有两种人。一种人喜欢许愿，喜欢承诺，喜欢制定各种各样的制度和纪律，然后他自己忘了，做不到，信口开河。久而久之，部下只知道自己的总裁许过很多愿，具体都许过什么愿，大家也不得了。那么，这个企业一定是信誉程度极差的企业，当然我们也很难相信它的产品与服务。还有一种总裁，我们平时很少听到他许什么愿或者承诺什么，在制定纪律与制度的时候他也会十分谨慎，所谓“金口难开”而一旦他说了什么，譬如说他要去一个极普通的员工家里坐坐，哪怕这句话是在一次和这位员工偶然相遇时随便说出的话，那么他也一定会在某一天真的去那位员工家里。那么，我们完全有理由相信这个企业的信誉水平是比较高的。信口开河、胡乱许愿的总裁必定带出一群同样信口开河的部下;金口难开、一诺千金的总裁必定带出一支同样守信的队伍。
因此，信誉是一个总裁“金不换”的招牌。只有当你拥有了这块招牌之后，你才有可能聚合起一支队伍来。而这种影响不是权力、职业赋予你的，是要你自身修炼才能获得的。
总裁品德修炼准则之二:胸怀修炼
中国有句老话，叫作“宰相肚里能撑船”领导人的胸怀和企业团队精神的关系是什么?我想同样套用两句老话或许就能说明白，一句是“沧海不择细流”，另一句是“有容乃大”。总裁是领导者，他要领导一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业无法形成团队。
那么，什么样的总裁是有胸怀的总裁呢?
能够容许别人犯错误和乐于接受犯过错误的人的总裁一定是高明的总裁，但我并不认为这就是真正有胸怀的总裁。真正有胸怀的总裁是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错误不是一个相同概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，接受别人有缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情;而错误则可能是一时疏忽造成的，能够允许别人犯错误的总裁不一定能够允许别人一生的时间里都有某种缺点。人有要求完美的本能，但所有人又不可能是完美的。我曾经说，企业其实就是一群有各种各样优点的人聚合在一起，是一群有各种各样缺点的人聚合在一起。这就要求人们都必须互相包容。如果一位总裁仅仅能允许别人犯错误，却不能接受别人有缺点，我想无论如何我们不能将其归到胸怀广阔之列。从这个角度去看，除去通常意义在物质利益的厚人薄己之外，总裁更需要修炼的厚人薄已是否就是接受别人的缺点和改正自己的缺点呢?我们习惯说，领导者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。否则，宰相肚里就撑不了船。
总裁是什么角色呢?是当家的，是作主的。从他的角度去分析其工作内容，一部分是与人有关的，我们不妨称之为管理;一部分是与事有关的，我们权且称为决策。这两大部分几乎就是总裁的全部工作。我们有足够的理由要求总裁们决策时一定要谨慎从事，谋定而动。但这仅仅是一个问题。而关键时刻，如果我们的总裁瞻前顾后，患得患失，我们则难以想象这样的总裁能够统领一支高素质的员工队伍。
今天的竞争是残酷的，这种残酷的竞争对企业总裁们神经的摧残也是残酷的。所谓的信息时代当然会赋予企业很多发展机会，但同时也可能给你埋下灾难。一项技术的诞生也许会在几个月内改变全球一个产业的格局，对一个突然而至的市场变化可能使一些今天还平安无事的企业明天就遭受灭顶之灾。一切都变得风云莫测。即便连英特尔公司总裁葛洛夫这样的大师级人物都要感慨，今天的世界“只有偏执狂才能生存”。想象一下，今天的竞争已经不留给总裁们瞻前顾后的机会与时间了，竞争要求今天的总裁具有钢铁一般的神经与意志。在工业经济时代，技术是相对稳定和持久的，市场也是相对稳定和持久的。企业总裁们可以按照事先的部署按部就班去推进自己的计划。而今天的情况则是无论你的计划何等周密，总有可能发生意外，你必须时刻准备着，当不测发生的时候能够保持镇定自若。
四、总裁学习修炼准则：自我否定
可以说，拒绝学习的总裁是企业最大的危险，而拒绝学习又是那些事业有成的总裁们最可能犯下的错误。在某些时候里，我们那些今天已经取得了一些业绩的总裁们甚至可能刀枪不入。他们的部下向他们提出各种建议或者质疑的时候总裁们会下意识地觉到部下的幼稚，甚至对部下的见解不屑。他们会理所当然地觉得以前的某类事情我就是这么处理的，结果也很好，为什么要听你的呢?
经验丰富和业绩突出成为总裁们学习的两大障碍。从文化的角度去看，经验主义几乎是人类共有的一种特性。那些能力超群、充满自信的成功人士更是如此，他们经历了太多的事情，获得了太多的成功，很少能够有人使他们怀疑自己。但他没有想到， 还有一种规律，就是当你感觉成功的时候，失败可能正在开始。在一个竞争不太激烈的环境里，你可以为暂时的成功陶醉一年而无人超越你。但是，在今天这样一个竞争如同战争的时代，你只要陶醉一分钟就可能失败。
那么，今天的企业总裁们应该怎样去学习?
在今天这样一个瞬息万变的信息时代里，经验会越来越可能使你产生错觉。老马识途的故事只能够发生在古代社会，因为那时候10年、20年也许只有一条路。今天的情况是老马也末见得识途。昨天你刚刚从这条路上过去，今天也许这条路就没有了。你往哪里走呢?依靠经验，八十年代的时候我们无法判断计算机除了处理文字、表格之外还会带给人类什么;依靠经验，今天我们也无法判断以因特网为代表的计算机网络技术会给人类带来什么。经验告诉我们，企业需要有自己的办公大楼供职员们工作，但也许就是明天，网络技木能够让我们每一个人更多的时间是在家里工作。这是人类今天与过去一个巨大的区别。经验告诉我们商业零售业最有效的办法是要在城里的繁华地区建造宽敞、豪华的大厦。而现实则表明，像沃尔玛这样的企业选择那些甚至已被闲置的厂房搞出一个类似货物仓库的地方，却反而令顾客更加满足。经验告诉我们，最赚钱的生意可能是开采金矿，而事实上今天的世界首富是比尔.盖茨。我们必须怀疑自己了，这是无奈的选择。但是，让成功和充满自信的总裁怀疑自己，却实在是一桩痛苦和难以接受的事情。大量的事实证明，背叛别人比背叛自己容易，忘记教训比忘记经验容易。这几乎可以说是人之共性。
学习学习再学习，这是今天的竞争对企业总裁们提出的残酷要求。人间处处是芳草，天下万事皆学问。能否像海绵吸水一样孜孜以求，关键在于能否背叛自己的经验。
多数的总裁会沾沾自喜，会醉心于向别人倾诉自己的成功业绩。有那么一些总裁可能会把自己在各种场合的讲话整理成册，变成一本很厚的书，类似于某某人语录或者某某人文选。那里面有他们对经营管理的种种感悟。他们把这些书送给很多他们认识的朋友或者与企业有业务联系的客户。我从来都认为企业家自己的心得是十分宝贵的，那里面都凝结着作者对企业的最生动的感觉，远比学者写成的著作真实得多。正如同德鲁克能够把管理理论说得很清楚一样，松下幸之助则能够把很多执行与操作的体验表达得很清楚。而且，那里面有很多是学者们无论怎样努力都找不到的。
但是，更多的总裁们却找到了“会当凌绝顶，一览众山小”的巨人感觉。当部下向他们提出各种各样建议或者意见的时候，他们会觉得对方过于幼稚，会觉得对方是自己的部下所以无法具有全局的高度。在很多时候，他们甚至难以做到让部下把自己的意见表述完毕，他们可能仅仅能够听人家说一、两句，然后就按捺不住地将对方的话语打断。失望的部下这个时候就只好装出一副洗耳恭听的样子，而内心却很不服气。在很多的企业里，这种情况是常见的。
获得成功的总裁会伴生刚愎自用，会感到忠言逆耳。在这样的企业工作，人们会觉得缺乏民主。事实上，通常人们渴望的民主并不是某类事情一定要由我做主，而是希望能够听取我的意见。从这个角度分析，人们要求的民主不一定是决策本身，而是决策者能够倾听。但是很多的总裁们做不到这一点。他们以为倾听别人意见是浪费时间，以为给部下民主的权力就等于是把决策的权力交出去。
企业团队精神范文第3篇
【关键词】现代企业 团队精神 培育
20世纪60年代，工业生产普遍采用“福特生产方式――生产线不需要一个‘全人’，而只需要一个肢体或是器官”，这种生产方式大大地提高了生产效率。20世纪70年代，一种新的生产函数――团队逐步形成，其典型代表是日本的“丰田生产方式――即工人、技术人员及管理者的团队合作”模式。进入20世纪90年代，随着知识经济的到来及信息革命的深入，社会生产总过程越来越复杂，生产总过程中的各项环节联系越来越密切。在知识和信息爆发的时代，个人所掌握的知识资源总是有限的，这样就要求组织成员必须加强合作交流，团队合作随之成为一种新的组织方式，团队精神亦成为一种新的管理理念。
一、团队精神的含义及作用
团队精神（Team Spirit）在英文中是指为了实现某一特定目标，通过主动调节内部的矛盾和行为，而呈现出通力合作、一致对外的精神面貌。更多学者把它定义为团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。总而言之，团队精神是组织成员对组织感到满意与认同，自觉地以组织的利益和目标为重，并在各自的工作中尽职尽责，自愿并主动与其他成员积极协作、共同努力奋斗的意愿和作风。其实质是组织成员与组织的共同价值观；其核心是团结协作、优势互补，发挥“1+1>2”的战斗力；其境界是一种奉献精神，要求个人利益服从集体利益。团队精神对建设现代企业具有重要作用。
1、团队精神能激发个人创造力
马克思站在历史唯物主义的高度指出，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，他是一切社会关系的总和。”也就是说，人的本质在于其社会性，这就是告诉我们，人只有在一定的相互作用的社会关系之中，同其他人协作才能发挥作用。团队精神带来的是组织成员间相互依存、团结合作的和谐人际关系，这种人际关系能促进彼此间的合作，提高士气，同时也能满足成员间的合理需要，使人产生归属感和认同感，从而激发个人的创造力。
此外，在这个知识和信息大爆炸的时代，个人所掌握的知识和信息总是有限的，而通过发扬团队精神，相互进行有效的交流与沟通，既有利于个人获取更多的信息与知识，也有利于人们通过合作来共同创新和发展。
2、团队精神能提高组织绩效及创新力
英国学者魏斯特（West）和沃莱特（Wallace）的研究表明：一个团队本身是否具有创新精神，与个人因素关系并不大。在完成个人的工作任务时，某些人可能十分富有创新精神，但这并不意味着他们所在的团队也会以一种富有创新精神的方式进行工作。研究发现，团队是否具有创新精神主要取决于其是否具有团队精神。
当一个组织具有浓厚的团队精神氛围时，人们具有共同的价值观和高度的责任感和归属感，为了组织的利益和目标而相互协作、尽心尽力，形成一股强大的凝聚力，并把它化着一股强大的战斗力投入生产。这股战斗力并不是简单的“1+1=2”，而是团队精神所带来的“1+1>2”的绩效，这就是协同效应。
3、团队精神有利于培养企业凝聚力
全体成员的向心力、凝聚力是团队精神的最高境界，这是从松散的个人集合走向团队的最重要的标志。良好的团队精神将成为一面旗帜，它召唤着所有认同团队精神的人自愿聚集在这面旗帜之下，为实现组织的目标而共同奋斗，有利于培养企业的凝聚力。
4、团队成员的培养可以提高其技能
团队注重对成员的培养，鼓励成员一专多能，并对职工进行扩大化训练，持续学习完成目标所需要的知识和技能，使得团队成员迅速进步，从而带来团队工作效率的成倍增长。同时，团队在文化氛围上既强调团队精神，也鼓励个人的完善与发展，从而激发个人的积极性、主动性，使得企业员工从机器的附属性中摆脱，充分体现了人本管理思想。
联邦快递亚太地区副总裁陈嘉良先生说：“团队精神至关重要，只有握紧的拳头出手才有力。”惠普总裁卡莉说：“没有团队精神，我们将无法创新和前进。”团队精神已被现代企业广泛接纳，并成为现代企业人才的一项重要素质要求。国内著名经济学者陈惠湘指出：“组织起来，团队精神是中国跨世纪的重大课题，它对于现代企业也是至关重要的。”
二、如何培育团队精神是现代企业的一大课题
1、树立良好的团队理念和规范是培育企业团队的基础
一个好的企业团队必须树立一种良好的团队理念和规范，才可能培育出具有竞争力的团队精神。企业的团队意识是企业团队成员对团队的态度，它包括理想、价值观、价值标准、工作态度等。一个团队在这些方面高度统一，无疑将形成强大的凝聚力。团队成员之间能相互影响，人们有充分展示才能的机会，这样也常常能激发团队成员的归属感和自尊感，团队意识影响团队成员行为的强度具有持久性。
团队规范是团队成员意识中的行为标准，是一种思想观念性的产物。一般来说，团队规范具有持久团队的功能，企业团队常常用自己的感召力来促进员工的忠诚。心理学家阿诺德和费尔曼认为：“规范就是对群体活动提供某些指导的非正式规则，这些规则很少见诸于文字，而是融入企业文化的内容中，却可坚固有力地调节团队成员的行为。”诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习，公司的团队建设完全以企业文化为中心，不喊空口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中去。诺基亚公司树立良好的企业文化，并定期举行团队建设活动，而且和每个部门的日常工作紧密相关，让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队的贡献者。而且诺基亚公司在招聘之初，除了专业知识的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一，这样可使招聘的人才尽快具有团队合作精神。
从诺基亚的案例中可以得知，只有树立了良好的理念和规范，才可能凝聚团队力量，提高团队的士气，使团队成员感到满足，并协作团队达到战略目标。长期持久地保持高昂的士气，是现代企业培育团队精神的重点之一。
2、在企业团队建设中培育团队精神
在经济全球化的框架下，欧美的通用、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已运用团队建设改善策略。中国的TCL也积极加强团队建设和人力资源管理开发，正如TCL总裁的精辟阐释：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统的有效性，综合竞争力才能够做到最强。”可见团队建设关乎企业的兴衰成败，而TCL能正确地认识企业的团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大，为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用。在团队建设中，TCL倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事，坚信“1+1>2”，全面贯彻“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念，积极探索一条符合TCL集团实际且高效运作的团队建设新途径。在全面构建TCL集团精英团队的活动中，管理层强调一定要解决认识问题，从全局、战略、发展的高度看待团队建设，明确团队建设的基本思路，把握团队管理的真实脉络，理解团队示范效应和价值体系，规划团队运作，发挥团队作用，增强团队战斗力，提高员工忠诚度，建立高效的团队组织模式。
从TCL集团多年的发展历程来看，要实现企业目标，在团队建设中还必须注重从企业文化建设的高度来审视企业的团队建设和管理。加强团队管理的最终目标就是形成企业合力，TCL集团的实践证明，一个企业一旦形成强劲的团队合力，也就实现了团队成员的齐心协力，建立了在市场竞争中立于不败之地的基础。
3、强化团队学习是培育企业团队精神的重要途径
如何培育和提升团队精神，形成一个内聚力强、工作效率高、健康发展的企业团队，是企业管理者的主要任务。而开展团队学习，是达到这一目的的主要途径。
法国学者居福把当今全球经济变化描述为：“一个以知识为基础的经济革命正在发生，产生了相应的结果。各国经济以知识为基础，组织采用知识管理，这正是重塑全球经济演进主流的组成部分。”对于具有高科技含量和较高知识要求的现代企业来说，要培育企业团队精神，实施知识管理、倡导团队学习势在必行。
世界著名的的学习型团队就是Rover集团的RLB组织。1990年5月Graham Day在上任Rover集团董事会主席时说：“在激烈的市场竞争中得以生存和发展，除了成为学习型组织，Rover别无选择”。Rover走的第一步就是于当年6月在公司内部成立了专司学习管理的机构――学习事业部（RLB）。在RLB成立大会上，Graham Day说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织才有出路。”当天公司即宣布，组织学习将成为Rover共存和复兴的基石。随后，通过RLB的工作，Rover公司的员工、团队都可以从不断增长知识、经验交流中受益，从而使公司不断进步。
建立一个学习型团队对于现代企业团队精神的培育极其重要。团队学习是企业学习培训的创新，企业实施知识管理的目的在于鼓励员工持之以恒地学习，加快整个内部获取、传递知识的进程，最终提高竞争力，创造利润。同时，团队学习既能提高员工的知识水平、综合素质，又能增强企业的凝聚力，也是促进良好的企业团队精神形成的重要环节。
【参考文献】
[1] 无忧工作网．省略
[2] 陈惠湘：企业团队修炼[M].北京：当代中国出版社，1999.
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[6] 杨蓉：人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
企业团队精神范文第4篇
【关键词】 企业；团队精神；团队建设；培养
多数的企业不是缺少优秀的领导者，而是缺乏优秀的工作团队。团队的建立和优化是一个长期的过程。建立团队和加强团队建设，对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升企业形象，实现企业目标会有更好的效力！本文结合所在企业的实际情况，着重围绕企业团队精神建设进行分析，以期能够对别的企业有所启发，对本单位以后的工作提供经验借鉴。
一、企业团队精神概述
企业的团队精神，综合体现为懂得协作、顾全大局和乐于服务。尊重个人的兴趣和成就是其最基本的要求，个人利益和集体利益的高度统一是其最高境界。一个企业，只有员工保持高度的向心力、凝聚力和明确协作方式，产生真正的内心动力，才能保证企业的高效率运转。团队精神是一种力量，是组织文化的一部分，良好的组织管理能将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
二、企业团队精神的培养途径
1、提倡员工对企业的奉献和集体精神
（1）平衡企业与员工的利益关系。企业要平衡员工与企业的利益关系，企业在要求员工为企业奉献的同时，也要考虑员工个人的经济利益和精神需求，不能忽视人的真正价值。在市场经济条件下，企业在工作中应强调奉献精神和集体主义精神，但必须尊重员工的主观能动性、创造性，并应创造条件使员工个人价值得以充分发挥，在企业中得到更高的自我认识度，充分实现其自我价值。作为员工本人，应该充分发扬奉献精神，在企业发展的平台中，实现自我价值与企业繁荣的完美统一。
（2）在现代化企业中提倡集体主义。管理一个企业，首先要统一集体，维护集体的利益，充分发挥团体的力量。如企业建立初期，不是鼓励每个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率，并逐渐形成一种风气，使员工认识到团体利益高于个人利益，个人利益只有在团体利益得到保证的前提下才能实现这一道理。尤其是在用工复杂的单位，个人利益和集体利益必须高度一致，企业全体人员必须目标一致，齐心协力，为了共同的利益而团结一致，努力干好本职工作。
2、尊重员工，让员工充分行使主人翁权力
（1）充分了解员工对于企业的重要性。员工是企业发展的核心力量。对企业来说，员工的主人翁地位体现为员工对企业的经营、管理所拥有的参与权、发言权及民利。企业要发展，要建成良好的团队，就必须保证员工的主人翁地位，充分调动其积极性与主动性，使其聪明才智得以发挥，精神面貌焕然一新，为企业创造最大化财富。
（2）创造条件，为员工创办企业家庭。在现代化企业发展中，时间就是金钱，员工工作生活繁忙，往往早出晚归，中午在企业就餐，在企业的时间长达十多个小时，企业就成了一个大家庭，多数的企业为了给员工提供午餐，办有餐厅及休息室和其他让员工得以放松的运动场所，其目的就是让员工在企业中感受到家的温暖，有安全感和归属感，会象经营家一样经营自己的工作和企业。
3、勤于沟通，善于协调，增强员工爱岗敬业和团结协作精神
（1）勤沟通，多走动，建立良好人际关系。沟通是解决各种问题的最根本途径，一个勤于沟通的工作团队，其员工与员工之间，员工与领导之间的关系是融洽的，解决问题的能力是高效的。现代社会提倡和谐，那么企业员工之间，领导之间，员工与领导之间勤于沟通，多走动，把矛盾与分歧消除在沟通和走动之中，广泛听取大家意见，取长补短，使效益最大化，利益更大化。
（2）善于协调，达成共识要解决问题，光靠沟通是不行的，那么协调就发挥着重要作用。例如，工作中，当两个部门就某个问题发生分歧或矛盾沟通无效时，就需要协调，从大局及企业利益出发，寻找解决问题的合理办法，团结一致，达成共识。
（3）培养员工的爱岗敬业和团结协作精神。在当前市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰发展是息息相关的，荣辱与共，因此，加强员工爱岗敬业和团结协作精神的培养是企业管理工作中一项重要任务。员工有了爱岗敬业精神，就能够任劳任怨，顾全大局，真正从内心关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；有了团结协作精神，就有了强大的团体力量，和谐的人际关系，从而推动企业不断创新和不断发展。
4、加强对员工的教育
对员工的教育是企业日常管理中必不可少的一项工作，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的教育又会促进企业的发展。
（1）加强对员工日常政治思想教育和职业操守教育，依靠全体成员的共同努力，统一思想与行为，以提高他们对社会和企业的认知，使其对自身工作保持高度专注，全身心地投入工作中。
（2）建立职工终身教育机制，通过学历教育，职业技能培训，专业技术人员继续教育等形式，为员工提供接受教育的平台，不断提高员工的知识水平和职业技能，培养高素质、高技能人才，使得每个员工在工作中实现目标任务的同时，并在不断取得进步与成功的过程中体现自身价值。
（3）依靠教育，在企业成员之间形成“我为企业，企业为我，相依相存，共同发展”的经营理念，教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。
5、加强企业文化建设，增强企业凝聚力
企业团队精神范文第5篇
曾经看过一本书――《共同赢得未来――团队制胜的狼性法则》。书中讲到：狼不同于虎和豹，它是一种群居动物。狼群狩猎的时候靠集体的力量，既有明确分工，又有密切合作。许多大型动物不怕单独的狼，但一群有着团队精神和严密组织与配合默契的狼，却足以让狮、虎、豹、熊等猛兽色变，这就是赫赫有名的狼群杀阵。正如海尔集团董事会主席张瑞敏所说的“狼的许多难以置信的做法值得借鉴。最值得称道的是战斗中的团队精神 ，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。”
由此，我们联想到公司的发展，市场竞争就是团队协作能力的竞争，许多在市场竞争中立于不败之地的公司无不体现出精诚合作的团队精神。因此说，团队精神是公司真正核心竞争力之所在。
二、现代企业团队精神的内涵
简单地说，团队精神就是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它是成功团队身上难以琢磨的特质。它包含三个方面的内容：
（一）团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈地感受到自己是团队中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。只有当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来。
（二）团队合作的意识。团队合作意识指的是团队和团队成员之间精诚合作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济;他们彼此宽容、尊重个性的差异;彼此间是一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺;相互帮助互相关怀，大家彼此共同提高;利益和成就共享、责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。
（三）团队士气的高昂。这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
三、如何培养现代企业中的团队精神
（一）培养团队合作
1.鼓励合作而不是竞争。很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式。
2.要定规则、定合作的规范。一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛、不公平，这种情形下没有可能合作。要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则做事情。
3.建立长久的互动关系。领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体。例如 ，一起培训 、一起搞竞赛 、举行团队的会议、激励的活动等等。
4.要强调长远利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，让大家相信团队可以走到这一步，这样人们才不会计较眼前的一些得失，会主动合作达成愿景。
（二）重视团队内部的良性冲突。所谓良性冲突，也就是建设性冲突，一般来说凡双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属良性冲突，这类冲突对于实现企业目标是有利的。很多企业都把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定;提倡建设性冲突;只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。
（三）激发团队的学习精神。信息时代，团队只有不断地学习，才能立于不败之地，才能更好地迎接知识经济时代的挑战。标杆学习就是一种很好的学习模式，它由三个方面构成：?
1.向内部标杆学习。内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为技能学习和团队精神学习的典范和榜样。企业可以在内部形成相互学习的氛围，可以达到员工之间的相互欣赏和相互合作，增强团队成员间的团队协作精神;消除上下级之间的距离和部门之间的隔阂;内部学习还可以带来大量的资料共享，达到有效的沟通，更有利于团队精神的形成。
2.向外部标杆学习。每一个成功的企业都可以找到其特殊的成功之处，他们都有最佳的作业典范和最优秀的团队精神如，本田公司的品质管理 、沃尔玛公司的零售创新、麦当劳的管理系统、摩托罗拉的大学、宝洁的培训体系、戴尔的销售速度等等。外部标杆的一个重要方向就是向竞争对手学习，为自己的企业找寻一个竞争对手，哪怕是假想敌。
3.向顾客标杆学习。把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于员工的不断成长，不断学习，不断进取，同时也有利于团队沟通、协作等优秀团队精神的形成。
（四）激励团队的创新精神。我们处在一个求变、求新的时代，一成不变终将被时间淘汰。企业领导如何带领企业、带领团队开拓创新，这对于企业团队精神的塑造具有十分重要的意义。
1.允许失败，容忍错误。强生公司的前总裁小约翰逊说过：失败的实验也是公司发展的一个构成部分。许多成功的团队，在员工中运用“犯错许可证 ”。假如员工尝试做某些事情失败，只要交出名片，即可获得赦免，正是这种文化的形成员工或团队才可能不断地创新和发展。
2.冒险与革新。冒险是革新之父，是否愿意为创新去冒险，则是一个团队的根本。成功的团队必定是一个优秀的革新者，必定知道如何大胆冒险，并保留有效措施。建立一种冒险革新的风气意味着信任员工，使他们施展才华而不必害怕赔偿。只要冒险与革新的失败带来更多的是学习而不足惩罚，那么，人们就愿意冒险，也就有了创新的可能。
