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零售业态

零售业态范文第1篇

摘 要 本文通过比较台湾和国内的零售业态,发现台湾以便利店为主,国内以大卖场和标准超市为主,造成这种差别的原因是两岸的城市布局、居民消费习惯以及经济发展水平的区别。国内的便利店刚刚起步,随着我国经济的发展,它将最终取代小卖部,成为国内大中城市的主要零售业态。

关键词 台湾 零售业态 便利店 大卖场 标准超市

一、引言

笔者于2010年下半年去台湾静宜大学交换学习了一个学期,学习之余经常去学校附近的便利店购物,发现台湾很少有大的超市,不仅在台中市沙鹿镇,包括台中市,和笔者后来游历的台北、高雄、花莲、嘉义等台湾各个城市,大的超市也比较少,倒是像7-11、全家、OK、荣尔富等各种便利店遍布大街小巷。

台湾地狭人稠,又经历过日本的殖民统治,所以很多商业模式都模仿日本。日本的超市以7-11便利店为典型,7-11便利店的营业面积都很小,一般只有100-250平方米,商品品种也不多,只有3000-10000种,站在门店里任何角落,所有商品都能一览无余 。

而国内以家乐福、沃尔玛等欧美零售业巨头为先导,大力发展大型连锁超市,如联华、华联、大商、农工商等国内连锁超市品牌,但是名气和规模都比不上外资企业,利润率也比前者低。

二、台湾的零售业态

台湾便利店的密度超过零售业和物流业发展最为成熟的日本,位居全球第一,全台湾有将近一万家便利店,不仅销售日常生活用品、还出售报纸、杂志,并且提供各种便捷服务,如代收罚单、水费、电费、手机话费,网上订购火车票、演唱会门票等等,是居民利用率最高的零售业态。以下是2005年台湾零售业的市场结构表:

从上表可知,便利店的销售额已经超过大卖场和标准超市,在台湾零售业市场上占据领先地位。便利店因为便利、网点小而密集、毛利较高、又提供多项日常服务,很适合台湾地狭人稠的特点,所以在台湾发展得相当成功。

三、国内的零售业态

国内零售市场在20世纪90年代以前,保持着百货商店在城市布局、小卖部遍布城市乡村的单一格局。随着经济的发展和外资的准入,消费者的需求随之变化,零售市场的竞争也随之加剧,大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到了快速发展 。

以下是零售业态的发展结构图,传统的百货商店资金雄厚,除了保留销售高档品牌的百货公司外,还重点发展大卖场和标准超市,小卖部根据自身的资金状况,转型为规模较大的标准超市或是店面较小的便利店。

国内零售业以大卖场和标准超市为主,以2009年全国零售业销售规模排名第三位的百联集团有限公司为例 ,百联的零售连锁业务分布于四个成员企业,包括联华超市股份有限公司(全国连锁超市第1位)、华联超市股份有限公司(全国连锁百强第3位)、上海华联集团吉买盛购物中心有限公司(全国连锁百强第31位)、上海华联罗森有限公司。下表是百联的三个主要业态:

国内的便利店业态刚刚起步,在上海布局较多,分布着日资品牌7-11和全家、国内品牌好德、可的、快客和良友,由于上海经济发达,拥有很强的购买力,城市里又有很多小巷和小路,适合步行购物,方便购物者顺路在便利店进行购物。

北京、广州、深圳也分布着一些便利店,像日资品牌7-11、全家和港资品牌万宁,但多为机场、地铁商圈和商业中心的地下一层,远低于台湾的普及程度,究其原因就是便利店价格贵,还不适合普通大众的消费能力。

四、结论

在台湾的零售业中,便利店超过大卖场和标准超市,由于其网点密集、服务好、适合台湾地狭人稠的特点,符合当地民众追求个性化、特色化的购物习惯,已经成为台湾的主要零售业态。

在国内的零售业中,大卖场和标准超市符合我国开阔的城市布局,价格便宜、选择性多、适合我国目前的消费水平,而便利店作为新型业态,商品价格高,适合中高收入水平的消费人群,所以目前只在上海、北京、广州、深圳等大城市进行布局。

但是随着国内经济水平的提高,更多的城市会引入便利店模式,以赢得追求个性化、特色化的年轻人的青睐,因此便利店的市场空间极其广阔,这也成为中外零售资本继大卖场之后争夺的另一个焦点。

零售业态范文第2篇

对于东京

京东以3c产品起家,是中国最大的自营式电商企业,以京东商城为中心,逐步扩展京东金融,京东智能,O2O及京东海外市场,这是京东的已构建的内部生态。

大生态里有小生态,大生态做相关产业的强融合,小生态做细小业务的全布局,这是生态企业构建生态的原则。

京东通过价格战先后在图书和家电等领域取得了不错的成绩,作为一个较为大型的商城,全品类运营则是基本的运营方式,因此京东商城在百货品类(该品类属高频刚需)上还急需布局,一号唐恰好在该方面做的比较好,与京东商城优势互补,这也是京东收购一号店的重要原因。

京东曾战略投资永辉超市,后与沃尔玛达成战略合作,深度布局线下实体;具体来讲:沃尔玛在供应链管理方面有着绝对的竞争优势,京东在线上的流量方面(即前端)有着较大的优势;一个在前线布兵打仗,一个在后方补充供给,前线后线相互配合来取得较大的市场份额。

京东创始人刘强东先生也是好灰常善于商场上的竞争及防守,这与其多年形成的战斗力强基因有关。

据我判断京东在未来会变得更加强大,其模式更符合生态模式,有线上有线下,企业如果抓线上或只抓线下那一定是生命力不强的企业。小米为什么业绩会下降也是这个原因。

企业线下有据点,线上有“云点”,然后尽可能的使两者相互融合才是最佳的模式,京东近年来就是花费大量时间在线上线下融合。

试想自然界中任何一植物,其皆为地下和地上两部分组成,地下部分以吸取足够的养料,地上部分为接触阳光也在吸取能量。任何一个生命力旺盛的植物,地下根扎的深扎的稳,地上枝叶繁茂。

企业也一样,地下是指实体店,地上是指线上的互联网产品。企业发展融入自然其竞争力必将无穷。对于阿里

阿里与苏宁的战略合作,距今已有一年多时间,双方的合作已初见成效,双方通过融合已产生了生态化反,在物流体系和商品类别等方面已实现打通;物流方面苏宁的1600多家线下实体店和5000多家的售后服务据点与阿里巴巴的线上商品体系和线下物流体系实现了对接;在电商方面呢,苏宁的红孩子和其控股的Laox已入驻天猫……

双方通^深度融合不断的提升用户体验,包括商品的全类别服务、配送的高效率体系以及完善的售后服务体系等。

生态战争中必须是具有相关性企业的强强联合,如此才有更强大的力量去攻打市场,共同合作以取得市场份额,实现互助与共赢。

在双方所形成的零售生态中,双方一致打造开放的大数据平台、开放的用户资源、开放的物流仓储资源等,给合作伙伴也带来了良好的生态效益。

因此有源源不断的用户和合作伙伴加入该生态中来。

商业生态中你若有足够的能力带给合作伙伴好处,合作伙伴才会长期就在你所构建的生态中生根发芽,并且在生态中的强者更强,弱者更弱这个效应会体现的更加明显,因此你唯有不断强化自己长期形成的商业基因才能在当今的生态战争中生存下去。

在去年6月1日,阿里和苏宁在北京召开联合会,双方合作“三体贯通”战略(三体指品牌商、零售商和消费者),在未来的三年双方围绕激能“品牌商”,赋能“零售商”,服务“消费者”掀起新一轮的融合战略,为“三体”提供更优质的服务以及创造更好的综合体验,推动中国制造的转型升级,强化现有的零售业格局……

阿里与苏宁所构建的生态联合体系中已在市场中占有一定的零售市场份额,京东在去年与永辉超市也达成了战略合作,两者通过采购的方式加强供应链方面的能力,并且两者主要是在O2O展开合作业务;但是在合作效益来看,京东与永辉超市的合作(主要从永辉超市接入京东到家的数目上来看)效益不是太理想。

因此迫于阿里和苏宁的市场压力,京东也不得不采取措施与沃尔玛达成战略合作,以便自己在零售生态战争中能生存下去。

那么在生态战争中,作为后起之秀的京东,其能否在这场生态战争中达到与阿里苏宁抗衡的力量?在生态战争中决定生态企业获胜的重要因素有哪些?笔者总结如下:

1.产业融合。做强生态

生态融合,相似互补者易融。

早在沃尔玛全资收购一号店,本意是想通过并购一号店来巩固其在中国的电商发展,通过与一号店联合来扩展电商规模,进而降低成本。

但是经过一段时间的尝试,沃尔玛与一号店的文化价值和企业基因相差较大,融合甚为困难。

一号店是属电商,其在年轻人群中有较大的市场优势,擅长推出年轻人群的爆款产品;沃尔玛的经营属于传统的经营思路,其目标人群大多为中老年群体,两者联合起来经营确实不易。

其次,沃尔玛与一号店在管理理念及中外文化方面也有诸多不同,因此沃尔玛不得不将之“抛弃”,另寻新欢。

京东与沃尔玛的战略合作,以增强其在供应链和O2O领域的业务布局,并借助沃尔玛扩展其海外的市场。

京东创始人刘强东表示:京东与沃尔玛的经营理念一致,都是客户体验、成本和效率。这更加固了京东与沃尔玛的联合。

其次,再该次融合中双方的共同目的是将一号店这个亲爱的合作伙伴佑护下去,因此在共同的目标下双方携手支持与助力一号店,不断加强一号店品牌的影响力和业务的增长度。

前年8月7日,京东43.1亿元投资永辉超市,与其签订了战略合作框架协议。通过这一交易,京东将持有永辉超市10%的股份。

到当年底,永辉超市与京东O2O业务正式对接。在今年4月,京东到家与众包物流平台“达达”进行合并,合并后,京东集团将拥有新公司47%的股份并成为单一最大股东。

刘强东在内部信透露,“合并后的O2O平台会继续沿用’京东到家’的品牌,通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作,在超市生鲜领域持续深耕。”这是之前京|在业务互补方面与永辉超市和达达的融合。

另外,因为京东地处于北京,在华北一带有较大的市场份额,一号店地处上海,在华东地区有较大的市场份额,两者通过联合扩大其在全国的零售地位。

生态战争中拼的是体验,构建生态的目的也是为了增加流量,获得更好的用户体验。京东因为劣势在百货品类,而这恰好是一号店的优势,因此京东斥巨资以娶一号店。

我们皆知人多力量大,每个企业因为其资源的限制,不可能在某―行业中占有全部的市场份额,而且因为消费者需求的多样性,一个企业不可能满足某一行业人群所有的消费需求;因此企业要想提高用户体验必须进行相关企业上下游或某一行业的全品类的运营,实现这一点就必须进行企业与企业间的联合,构建生态,强化产业,以便吸引足够多的、各式各样的用户,共同达到一个美好的生态效应。因此,要达到用户及合作方优质的服务体验,需要产业链的融合或跨产业链的合作。

2.生态竞争驱动合作

在全球零售市场上亚马逊与沃尔玛可谓是多年的敌友,如今沃尔玛与京东达成的战略合作对亚马逊也是一个威胁;沃尔玛将山姆会员店开到京东平台,将沃尔玛中国的实体店与京东到家和达达物流深度融合,为沃尔玛门店和山姆会员店带来巨大流量。

京东如此布局便可与阿里的零售业务达成抗衡之势。这是竞争驱动的合作,毕竟沃尔玛第一次想与京东合作,京东是拒绝的。

3.超强的市场反应能力以及整合能力

前年京东与永辉超市合作后,阿里看情况不妙,于8月10阿里与苏宁达成战略合作后,双方从那个时间开始找援军、定联盟,以做斗争。

无奈阿里与苏宁的联合后的效果太惊人,强哥与永辉超市的合作效果又不是太好,于是果断协同沃尔玛来进行这场战争。这样的协同需要领军人物有足够强的整合能力。

4.生态战争,流量为主

生态战争中流量就相当于古战场中的士兵,流量多者易取胜。

阿里巴巴的天猫本来有很好的流量优势,加之其合作伙伴选的较好,因此在生态融合过程中可以快速完成,并迅速进入攻打市场的状态。

京东刚不久才选好了较为不错的“联姻对象”,后面还有很长的路要走,这对京东来说也是挑战。

5.领导者的征战能力

“将军”带兵打仗,需有能征善战,临危不乱,善勇善谋等基本能力。更需要有极强的人格魅力,以便可聚合多方人才,整合多方资源,卓越的领导者刘强东、马云、马化腾、张、贾跃亭等均有较强的征战能力。

刘强东在与苏宁的家电价格战和与当当的图书价格战中已充分展现了其有足够强的战斗力。

6.生态企业线下据点和线上“云点”的布局情况

企业的生态影响力关键看其线下据点与线上“云点”的排兵布阵情况;线下兵力要足而美,线上兵力轻而多;具体开讲:线下兵力足而美是为了吸引线下喜欢逛街购物的中老年群体,实体店越多越能吸引不同区域的中老年消费者,美是为了消费者能来而又来,增加顾客体验;线上兵力轻而多是指企业在各大网站或App或SNS广而传播,轻是为了易于传播。

零售业态范文第3篇

业态革新论是由美国人美尔科尔姆.P.麦克奈尔(M.p.MCNAIR)于1958年提出的。这一理论的核心内容是:在正常产业革命中经常存在生产过剩。这种过剩的压力会使某种普遍存在的大量销售方式必须以低价格吸引大量需求。当低价格竞争失去魅力时,追求“备货”的特异性和广泛性就必然引起服务的竞争。免费送货、免费加工、赠券、信用等服务的导入,只能使费用增加,毛利上升。当初的廉价销售转为高毛利营业并为其它业态的大量廉价销售方式的进入创造了机会,这样,零售业态便循环往复的由低毛利大量廉价销售向高毛利、高服务销售转化。而这一转化的实现是以物流、信息技术及管理服务水平的创新为前提的。

基于这一理论,我国商业零售企业要实现结构优化,并从低级业态向高级业态发展,必须实施创新战略,这是商业企业业态发展内在规律的要求。

零售业的业态创新

20世纪80年代以来,随着我国改革开放的发展和经济增长速度的加快,商品供应能力和购买力不断增长,刺激了以经营百货为主的大型零售企业的繁荣,大型百货商场因效益普遍良好而成为投资热点。据统计,“八五”期间,全国建成的大型百货商店的数量相当于前40年的总和。但网点过于集中,市场定位趋同,单体规模扩大,管理水平下降的矛盾也更加突出。以降价打折为主要手段的价格恶战致使全行业效益普遍下降。据全国商业信息中心对全国15家大型百货商场2002年经营情况统计,26.7%的商场销售收入比去年同期下降,28.9%的商场利润下降,11.5的商场亏损,商业平均利润只有1%。大型商场的这种状态为其它零售业态的出现创造了机会和条件。因此,近几年来,异军突起的大型超市、便民网点、专卖店、专业市、等零售业态,以其各具特色的经营方式,在适应消费者需求和生活方式变化的基础上迅速发展起来,改变了传统单一的业态模式,成为零售业态结构中的创新力量。同时,也分流了大型百货商店30%――40%的购买力。便民超市以其优越的地理位置,货真价实的商品为就近居民提供了便利的购物条件;专业市场以其低廉的价格被消费者看好;专业店以其知名的品牌,较较高上品质量和优质的服务吸引了一批追求名牌的消费者。这些都从客观上促使大型百货商店开始探索向新型业态空间寻求发展的途径,如上海华联、北京希福、沈阳兴隆大家庭等,都在保持原有业态优势的基础上,开办了连锁超市、风味小吃(现做现卖),受到了广大消费者的欢迎,其销售额在总销售额中所占比例越来越大,成为大型百货店寻求发展的新的经济增长点。总之,这种零售业多业态发展的创新模式为我国零售业业态结构的合理化以及零售业走向成熟奠定了基础。

商品差异化创新

1.随着科技的进步,生产的发展,新产品不断涌现,为商业零售企业的商品差异化,提供了更为广阔的市场空间。任何一家零售企业要适应这种变化了的市场需求,改变目前这种经营内容差异无几,品牌单一,陈列大同小异,“千店一面”的状态,商品与商品结构的创新尤为重要。必须作到:1、加强对市场的深入调研。要在众多的目标市场中寻求差异化的、独特的、有别其它竞争对手的商品品种、档次及价格定位,如北京赛特、燕莎,放弃了经营广泛的中高档的目标市场,主体商品位于高档次;北京双安则在定位上突出传统和民族特色,都获得了成功。

2.及时提供商品信息及新的消费模式。消费者从产生购买动机到实现够买行为要经过对商品的认识、选择和购买等几个阶段。在这一过程中,必然要受到商业企业所提供的商品模式的制约。因此,由商业企业组织而提供的消费模式对引导消费尤为重要。商家只有把握最新、最优质的商品市场信息,并将其引入未被消费者认识和习惯的消费市场,并积极引导人们的习惯消费向时代消费、低级消费向高级消费、简单消费向多样化消费过度,建立一个层次更高、领域更广的消费模式,才能提高社会消费需求的实现程度。

3.优化商品结构。追求商品品种齐全是目前零售企业的普遍特点。优化商品结构必须在有限的品种和大量的销售上做文章。据内贸部商业信息中心对613种典型商品统计,2002年供求平衡的商品占72.6%,供大于求的商品占25.8%,供不应求的商品只占1.6%。零售企业只有提供受消费者欢迎的商品,才能在拉动需求的基础上引导其扩大消费。一般可以把商品划出三类,一类是占总商品种类20%的主力商品,是属于塑造个性及差异性的商品群。实现这类商品的大量采购和更大的价格则折扣,可以形成个别垄断经营的优势;第二类为关联商品,是属于物美价廉的日用品;第三类为非关联商品。二、三类占80%,一类占20%,这样,便可以实现消费者一次购买成功。

4.开发商业自有品牌商品。在当前新的零售业态不断涌现,竞争加剧的形式下,商业企业仅靠组织采购经销品牌商品参与竞争是不够的,而且容易导致品牌趋同。尤其是加入WTO以后,国外的商业企业大举进入,经营品牌商品的优势要强于我们。因此,开发自有品牌并创立名牌非常重要。据统计,美国超级市场销售的自有品牌商品已达40%以上。这种零售企业自创品牌,对日益提高消费需求而又对商品知识不完全了解的消费者来说,更相信那些具有良好信誉的零售商的品牌商品,并为其付出代价。而我国目前以零售企业命名的商品品牌却微乎其微,很难形成独特的商品竞争优势。一般来说,商业企业开发自有品牌的方式,一是利用企业的知名度推出自有品牌,或自行生产,或联合生产,如辉山集团的辉山奶系列产品等;二是凭借独有的经营技术推出特色商品,打出名气后,再形成品牌规模。

服务创新

1.提高服务质量的创新。所谓服务质量,是指在消费的整个过程中对消费者的物质、精神、实效等方面的需要达到满足程度的综合表现。在本世纪60年代初,美国兴起了“无缺点服务”,即运用全新的服务观念、服务技术和服务方法,全方位地满足消费者的需要。

2.服务观念创新。企业服务必须由过去的“我能提供什么服务”转变为“顾客需要什么服务”,由过去的主动热情转变为充满爱心、细致入微、真正成为顾客的“高参”,使顾客在体验中获得更大的高度价值。

3.服务内容的创新。商业服务应包括售前、售中和售后服务三方面。服务创新则强调由过去的只注重售后服务转变为全过程服务,即在保证售后服务的同时加强售前和售中服务。售前服务应在消费者购买之前提供真实可靠的有关信息;售中服务主要应给消费者提供一个自由了解、选择、购买商品的空间和购买“愉悦感”。

4.建立服务的标准化、规范化体系。由于服务本身的特点,对服务过程、服务方法、服务程序等作出统一的规定尤为重要。服务标准侧重于对服务工作进行技术上和经济上的定量规定,如商品的技术性能、合格率、保质期以及维修服务等。具有一定的界定,便于科学的考核评价。

经营模式创新

连锁经营在我国商业发展中具有很大的市场潜力。由于中国的连锁经营起步较晚,起点低、基础差,目前还存在:

企业规模小,连锁店数量少,布局不很合理,满足需要程度差等问题;

管理手段落后,管理水平低,规范化程度差。这些都是影响连锁企业扩大规模,取得良好的规模效益的重要原因。因此,连锁企业要获得更大的经济效益,成为未来零售业发展的主体,必须上规模,即从我国国情出发,组建多种形式的连锁集团。如通过原有城市的副食公司、百货公司及粮油公司等国有企业,经过改组、改造、联合发展连锁业的股份公司,使原有国有企业重新焕发生机。要建立股份制和现代企业制度,实现产权明晰,管理规范。要以发行股票等形式筹集社会资金,在实施多元投资主体战略的基础上扩大企业的经营范围和规模,引进国外的连锁管理经验和高品质的商品,推动连锁企业向更高层次和更大规模发展。

网络创新

以信息全球化和经济一体化为标志的知识经济,将商业企业带入了以知识信息为基础,竞争与合作并存的全球化市场经济时代,并因此改变着商业企业的行为,推动了“网络商业的飞速发展。所谓网络商业,即市场、定货、购物、支付等各个商业活动均在电脑网络上实现和运行,无形市场取代有形市场。中国零售企业开展网络经营具有巨大的市场潜力和发展前景。商家应在市场竞争中具有强烈的超前意识,大力发展网络销售业。

1.网络化发展克服了有形市场中信息的不完全性缺欠,销售渠道更加广阔。人们可以在网络上漫游、探询,直到找到最满意的商品和价格,使国界不再成为市场的界限,实现“超距购物”和“身临其境”,市场真正国际化。

2.商品流通越发达,商流与物流的分离越明显和必要商流环节的减少和商品购销的迅速是提高物流效益的基本前提。网络商业可以将流通产业的主要功能转换为在保证信誉的条件下提供商品信息和送货上门。谁能最讲信誉、最及时的将货物交到网上购物者的手中,谁就能赢得未来网上竞争的胜利。

3.零售商与供货商的合作越紧密,经销的效率就会更加提高。只有当制造商和零售商在信息技术的帮助下建立起“渠道合作关系”后,才能实现“买一个,运一个、造一个”的现代经销哲学,减少零售商的库存,节约经销成本。据美国一家食品公司报告估计,对顾客的快速反映可能使库存减少41%,每年节省300亿美元从而提高效率和改善客户的服务。相应的变化是减少供应商的数目并鼓励现有的供应商增加花色品种,提供更加齐全的商品,使他们能够更系统,更有意义的利用现有供应系统。

零售业态范文第4篇

【关键词】零售业态;信息技术;比重

一、引言

由于各零售业态之间的激烈竞争和消费者需求的不断变化,如今各业态之间大多采用压低价格、薄利多销的消极方式赢得零售产业中的一席之地。而价格战并非长久之计,企业的利润一减再减,致使不断缩减成本,保证不了产品质量,导致消费者权益受到严重损害。这样长期的恶性循环会引发一系列的连锁问题,根本无法进一步推动零售业的发展。因此零售业发展的关键还是在于零售业态的创新,以弥补现有的不足,对未来业态及企业的发展起到推波助澜的作用。

二、关于零售业态研究的文献综述

据我国2001年8月推出的《零售业态分类规范意见》,零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态是动态的、发展的概念。随着生产和需求的发展,零售业态也在不断地发展。郭彦玎(2010)提到,零售业态的内在组合要素包括:目标顾客、购物环境、商品构成情况、定价、服务方式等。零售业态的实质是这些要素的组合,不同的组合会产生不同的业态。

张越(2003)总结道,虽然传统大型商场所占比重仍较大,但其老态日渐显露,连锁超市、便民店、专卖店、专业店、仓储商店等新型商业形态发展势头强劲。我国各种零售业态形式彼此间的完全替代现象并未出现,零售业的经营方式和销售方式日益多样化,呈现出互相借鉴、兼容互补、自我更新、竞争并存的局面。

三、中国零售业态结构演变的实证分析

(一)零售业总体发展状况良好

自2007年以来,我国零售业总体发展状况良好,消费品市场稳步发展。2007年社会消费品零售总额为89210.0亿元,限额以上零售企业数量为26691个,营业面积达10044.0万平方米;2010年社会消费品零售总额为156998.4亿元,限额以上零售企业数量为52306个,营业面积达12756.8万平方米。2010年与2007年相比,社会消费品零售总额年均增长率为175.99%;限额以上零售企业数量增长了25615个,翻了近一番,零售业营业面积年均增长率高达127.01%。

(二)零售业态结构演变

从各业态的销售额总量来看,自2007年以来,超市、大型超市、百货店、专业店等业态销售额呈明显上升趋势,仓储会员店和专卖店起伏较大,但基本呈上升状态。家居建材商店和厂家直销中心销售额降低明显。

从2007至2010年各业态平均单位面积销售额来看,仓储会员商店、专卖店、专业店销售效率稳居前三。便利店销售效率中等,虽有起伏,但总体效率呈上升趋势。百货店销售效率中等稍低,但趋势平稳。厂家直销中心在2007-2008年销售效率较高,但2009-2010年急速降低。折扣店和大型超市销售效率较低,但较为平稳。超市效率低但在不断提高之中,上升趋势稳定。家居建材商店销售效率低,且有下降趋势。

(1)零售业态已形成新结构

根据以上数据分析,可见专业店,超市,大型超市,百货店营业面积和销售额总和均占总体比重达90%以上,其中百货店的比重仅占10%左右,因此我国零售业态已突破以往百货商店一统天下,相对固化的格局,形成以专业店、超市、大型超市、百货商店等多种业态为主导,便利店、折扣仓储会员店、专卖店、家居建材商店、厂家直销中心等多种业态并存的零售业态新结构。

(2)大部分新业态发展趋势良好

四、零售业态发展中存在的问题

1.主导业态销售效率较低

专业店,超市,大型超市,百货店合计比重达零售业90%以上,但在2007-2010四年间,除专业店单位面积销售额在平均水平以上,平均单位面积销售额约高出平均水平1.99万元/平方米18.6%,超市、大型超市、百货店均低于平均水平,平均单位面积销售额分别低于平均水平36.7%、22.6%和10.1%,可见主导业态销售效率较低,因此要保持零售业的良好发展趋势,零售业态不得不提高各业态销售效率,特别是各主导业态,而业态创新则是今后零售业态的发展方向。

2.部分新业态发展滞后

家居建材商店和厂家直销中心在营业面积和销售额总额和比重两方面均明显缩减,2010年,家居建材商店和厂家直销中心营业面积相较2007年分别下降7.8%和23.1%,比重也分别从0.76%和0.06%下降至0.49%和0.03%;销售额则分别下降29.3%和69.6%,比重分别从0.47%和0.07%下降至0.21%和0.01%。这两种业态本身占零售业比重不大,发展较滞后,且呈缩减趋势。另外,便利店的发展前景为多数学者看好,但2010年便利店营业面积和销售额总额及比重均较2007年减少,且2007-2010年基本呈下降趋势,可见我国便利店业态发展前景也并不如意,较为滞后。

五、分析我国零售业态发展对策

在主要零售业态销售效率偏低以及传统零售业态发展速度放缓的背景之下,电子商务的高速发展给零售业态的发展提供了一种新的思路:那就是将零售业态与信息技术相融合,以更好提升零售业态的发展。

(一)信息技术与零售业的融合

随着信息业的日渐扩大与百货店、大型超市等业态的销售效率低下,在零售业中融合大量信息技术成为必然的趋势。我国零售业目前属于业态层次不齐的情况,且差距十分明显,整体规模偏小,但是各项成本如物流费较高,企业管理水平与国际零售业差距较大,其中最突出的部分就是信息化程度低。

信息技术在零售企业中首先是数据采集,其次是数据传输,第三是数据存储,第四是对数据的分析。另外还有数据的服务能力,作为一种资源被内外部供应链伙伴广泛应用,来解决源自于本地需求与总部网络集中服务差异化的复杂流转问题。有资料显示,我国零售连锁业对于信息技术的应用基本分为三个层次。第一层次为店面基本管理,第二层次为对于企业总部+物流中心+门店的联网式集成管理,第三层次则升级到对整个供应链管理的高度,目前达到第三层次的中国零售企业大约只为20%。

在信息技术的渗透下,零售业在店面、商品、人员管理上都起到了决策作用,同时增加了顾客信息的获取量,减少了繁琐的人工处理过程,降低成本。

如今衡量一个零售企业是否成功的标准不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额,还有该企业的顾客保持率。想要维持或者增高顾客保持率,就应更主动的提供服务与产品给顾客来显示出商品的价值。在顾客熟悉这种模式后会发现自己寻找需要产品的时间有所减少,使消费更为便捷,于是顾客便会倾向于这种由产品“自动上门”的消费形式。

鲁敏、乜标(2010)认为顾客让渡价值是推动零售业发展的重要因素。零售业顾客让渡价值函数为:CDV(顾客让渡价值)=TCV(总顾客价值)-TCC(总顾客成本)。其中影响TCV的包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值,TCC包括货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。

然而并不是企业主动提品与服务给消费者就会接受。只有通过掌握正确的消费者信息,才能满足消费者的需求。消费者的信息多数是由信息技术POS终端来采集的,而增加TCV中的服务价值、人员价值,减少TCC中的时间成本、体力成本、精力成本都是需要通过信息来实现的。也就是说,信息技术已不再是辅助技术。想要成为一个成功的零售企业,就必须与信息化融合,它能带给零售业新型的业态经营模式,使得企业利润与CDV同时增加,达到双赢的局面。

韩国三星与宝洁韩国公司早在2003年的时候就已经意识到信息技术的重要,双方签订项目从2003年4月开始实施洗发水品类作为品类管理的试点,主要在两个门店中进行,其中主要涉及了三个方面:有关没法品类的消费者研究、产品的有话和货架空间管理。经过十几周的测试,确定了新的货架空间管理,剔除了某些低档货品,并且按照消费者习惯,排列高、低和中档次产品。测试的结果是销售额和销售量增加,库存天数减少。

(二) 网络经营模式

网络化是零售业未来的主导,越来越多的企业将会通过网络来开展销售。通过网络化的技术手段,可以改造传统零售业的设施环境、经营管理方式和经营服务内容,实现信息资源共享,获得商业业务边际成本的递减。无店铺销售的产生改变了传统实体店铺销售方式。在虚拟的网络空间中建立门店或者在有市场需求空间的场所设立自动售货机,改变了传统零售经营成本的构成。同时对于消费者及零售商双方也具有优势:

1.电子零售的互动交流形式给予消费者便利

电子零售能很好的满足消费者的消费要求。它改变传统商品间接流转机制,以浏览网页的方式,让消费者对商品信息一目了然,达到亲临现场的效果,同时在线下单购买,减少外出所消耗的人力财力。此外,电子零售具有高效率性,它超越了传统零售经营面积的限制,理论上可无限地陈列商品,消费者只需挪动鼠标就可浏览。它还突破了店面营业时间的限制,无论何时何地,只要消费者有网络,随时可以点击购买,这种超越时空的购物,充分满足了现代消费者的效率观。

2.电子零售的链条式经营使零售商受益

零售业中,商家经营首要考虑的就是成本和利润。传统零售商品流转需要经过多个批发零售商,最后到达消费者,中间环节多成本高。而电子零售通过互联网为商品流通提供了最直接的传输渠道,把消费者和供应商、经销商、运输商等紧密联系起来,计划、采购、销售、存储和支付等环节变得简单,把零售营运的成本降到最低。同时,消费者从网上直接下单购买,便于零售商从消费者处得到需求信息,及时全面的掌握消费者的个人资料,从而获得更多顾客。

作为电子商务型网站1号店于2008年7月正式上线,不到三年时间,销售额从第一年的417万元增长到去年的8.05亿元。与从垂直门类切入电子商务领域的当当网、京东等不同,一开始1号店就定位为“网上超市”式的综合品类零售商,消费者很快就找到它的相似比喻体:“网上沃尔玛”。沃尔玛更是在2011年5月13日与中国线上综合零售商1号店宣布达成战略入股协议,沃尔玛将取得后者少部分股权。由此可以说明,网络经营模式给予零售业无穷的动力。

参考文献:

[1]赵 钢.零售业信息化“老生新谈”[J].中国商报,2005(9).

[2]朱博航.7-11连锁店的成功经营模式对我国零售业态的启示[J].中国商贸,2010(22).

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[4]郭彦玎.中国零售业态演变规律及发展趋势[J]. 知识经济,2010(11).

[5]陈敏.我国商业零售业的发展历程及其业态变迁分析[J].企业活力,2004(10).

[6]刘晓雪.竞争与共生:中国零售业态结构演变分析[J].北京工商大学学报,2009(1).

[7]房广霞.刍议我国零售业态的创新与发展[J].全国商情(经济理论研究),2008(4).

[8]夏露.零售业态的变革与电子商务[J]. 长春工业大学学报(社会科学版),2005(1).

零售业态范文第5篇

关键词:农村市场 零售业态 连锁经营

连锁经营对建立农村新型业态的作用

目前我国农村零售业态正在由传统业态向新型业态转变,要对农村大量存在的夫妻店、杂货店、代销店等业态进行全面的改造、调整和提升,改变其高度分散、零乱、流通效率低下的状况,建立起适合农民消费水平和需求层次的新型业态。如何完成新旧业态之间的转换,新建业态经营运作如何取得成功、形成理想的经济效益,最终能被农民消费者认可接受,这是人们关注的重要课题。连锁经营作为一种现代的经营方式和组织形态,为解决以上问题提供了有效途径。农村零售业态借助于连锁经营形式发展,将对我国农村新型零售业态的建立产生深远的影响。

规模经济效益将产生农村零售业态的低价格优势。现阶段我国农民收入水平普遍不高,且不稳定。农村新建立的零售业态所提供的日用必需品的销售价格是否更便宜,成为影响广大农村消费者是否购买的首要因素。零售业态的低价格优势可以通过经营方式的变革产生。连锁经营方式把现代工业大生产的原理应用到商品流通领域,实行采购与销售职能的分离,一方面适应农民消费者分散性的特点,另一方面又保证零售业态的经营规模。这种经营规模优势表现在:连锁总部统一批量采购,从供方得到价格优惠,从而为降低商品售价打下基础;连锁总部实行统一配送,节省了连锁店铺的运输、库存费用,降低了流通成本;连锁总部统一使用信息及广告宣传,统一制定销售战略,节省了经营费用。连锁企业随着规模的扩大,平均总成本的下降,最终实现规模经济效益,使得实行低价格经营策略的连锁商店能够正常的营运和盈利,而单店经营则做不到,这就为农村零售业态产生低价格优势带来了可能。

规范化经营将促使农村零售业态管理水平的提高。目前我国农村零售业态仍以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场等业态为主,这些业态主要以个体劳动、分散经营和经验管理为主,在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在大量问题。为了提高农村零售业态经营和管理水平,引进连锁经营的基本运营技术和方法是很有必要的。一是对同一业态实施营运管理标准化,从店址选择、门店布局、商品、服务、店名店貌等都制定统一标准,并严格按照标准加强管理。尤其对商品采取统一采购和配送,严格执行准入制度,加强动态监控,有效杜绝假冒伪劣商品进入。二是用统一的管理制度去指导、监督和调控各零售业态的经营运作,推进管理科学化。强化预算管理,形成严格制度;加强成本控制,建立严密的监控体系;加强对内部的财务及日常营运流程的监控,确保内部管理的规范化和有效性。三是连锁总部通过管理的及时输出,使得优秀管理方法、经验能迅速有效地在各连锁店铺内贯彻实施,使得整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。

连锁组织化将大大提高农村零售业态的竞争优势。现阶段我国农村零售业态如夫妻店、小杂货店、小型超市等,由于受到资本和经营方式的约束,大多数都是独立经营的单体小店,没有任何组织性,面临着规模过小、竞争力差、效率低下的境地。因此,需要通过连锁经营制度,对农村众多小型零售业态进行整合、重组,形成有序、可控的统一系统,提高其组织化程度。这种组织化的优势是:第一,使得企业经营资源得以有效组织,统一调度,实现资源的最佳配置,优化流通业务流程,消除不必要中间环节,提高其竞争优势和流通效率;第二,整个连锁总部系统产生相乘效应。通过对各零售业态的整合,纳入到统一的管理机构内,流通职能明确,相互配合和协调有了保证,各店铺之间的冲突、过度竞争明显减少,由此产生“整体大于各个孤立部分的总和”的效果。第三,连锁企业实现了单体业态无法实现的目标。连锁总部可以依靠其雄厚财力,从事广告营销、市场调研、产品开发等活动,亦可以购置价格高、质量好、功率大的加工设备,同时由于多个单体业态组织在一起有利于减少市场上买者(卖者)的数量,从而提高自身的市场地位,增强市场竞争力。

农村零售业态发展连锁店的主要途径

城市大中型零售业态或有实力的连锁企业向农村发展连锁店

城市连锁零售业态向农村发展连锁店的现实意义,首先是可以把大店、名店的良好信誉、优质服务、先进管理和丰富商品带到农村,利用本身高效的物流配送体系为农村零售业态提供配送服务,使城乡流通业的资源得到合理配置,形成高效的、城乡联动的零售组织和经营体系,改变目前我国农村零售业态落后、低效现象。其次,城乡大中型零售业态可以根据当地农村消费者的需求特点和既有零售业态的状况,进行错位经营,开展特色服务,提高农民消费欲望,激活农村市场。组织适销对路的商品下乡,为农民消费者提供质优价廉的日用消费品,让农民消费者享受到与城市消费者同样高质量的服务。第三,充分发挥城市连锁零售业态对周边农村零售业态的带动和辐射作用,利用形象优势和品牌优势,使新型业态逐步延伸到县城、小城镇和大的村落,彻底改变农村市场新型零售业态缺乏或比重过低的现状,努力实现城乡一体化的流通网络。

在县城和中心城镇发展正规连锁店(直营店)。正规连锁是在同一投资主体领导下共同进行经营活动,集中管理程度高,通过分散经营单位,将成功经验进行复制。对于资金雄厚的城市大中型零售业可以直接在县城、集镇建立直营店,亦可以通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店,对于资金紧张、进入风险较大的零售业,还可采用国际零售巨头沃尔玛初期发展的经验选择租赁方式建店。

在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。特许连锁是指掌握某种经营优势(品牌、技术)的总部与加盟店签订加盟经营协定,加盟店从总部获得商标、商号的使用权,并受其控制,总部则提供相应的业务技术、知识,进行经营指导。城市零售业态向农村发展连锁经营,最适宜采用的方式是特许连锁,吸引众多的农村小型零售业态加盟到自己的旗帜下共同发展。这种方式的优点是连锁总部既可以向农村集镇没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术、统一配送优质价廉的商品、促进其发展;又能够充分利用集镇零售业态已有的销售渠道和经营设施,减少投资,降低风险,实现低成本扩张。实践证明,采取特许连锁经营方式在农村开办连锁店,是城市零售业态在现行体制下跨地区、跨行业、跨所有制发展,实现企业规模经营的有效途径。

城市零售业向农村发展特许连锁应采取的策略是:在集镇、大的村庄现有的个体、私营零售业态中选择一些有一定营业面积、经营经验、诚实可信的零售业态作为特许加盟店,以保证其发展的成功率。发展特许连锁店,并不是取代集镇、大的村庄现有个体、私营零售业态,而是按照连锁经营方式对其进行整合、改造,使它们获得稳定商品和经营指导,提高它们的组织化、规范化经营程度。由于加盟店的增加,配送压力增大,对农村加盟店的仓储和配送提出了更高的要求。总部既可以自己投资兴建配送中心,也可以对县城、城乡结合部原有的批零企业的仓储运输设备、装卸搬运设备进行改造和利用,组建配送中心。总部与加盟店的关系必须建立在公正严肃的法律基础上。特许总部要详细、明确地规定契约的内容,向加盟者提供正确的信息;与此同时,加盟者也要认真评估契约内容,双方都必须掌握必要的法律知识,要杜绝双方可能出现的机会主义行为而给对方造成不应有的损失。

充分利用供销社已有的系统和网络优势把连锁店开办到农村

利用供销社系统发展农村连锁经营是最现实的方式,具有无法替代的优势。首先,供销社拥有遍布城乡、星罗棋布的经营网络。供销社基层社本身就具有连锁性质,具备统一采购、统一配送的某些特征,连锁总公司――分公司――支公司的特征在供销社系统也有体现,即供销社的省、地、县、乡的机构设置本身。任何组织建立如此庞大的营销网络,都需要投入巨额资金,而供销社系统所拥有的大量经营网点,是发展连锁经营的最丰富的组织资源和渠道资源。其次,供销社系统初步形成了比较完整的综合服务体系。从全国总社、省社到县区级农村基层供销社梯度组织体系完备,另外还拥有专业公司、专业合作社、村级综合服务站、批发市场等。这一自上而下的服务体系,为发展连锁经营提供了强有力的组织保证。再次,供销社系统拥有一支熟悉“三农”的人员队伍。供销社管理者员工绝大多数来自农村,具有一定经营管理经验,他们熟悉农村市场和农民需求,可以用较小的成本培训适应农村连锁经营的专门人才。因此,农村供销社应在现有网络优势基础上,对孤立、分散的基层社和经营服务网点进行重组和布局结构调整。通过理念更新、设施改造、人员培训等手段,用连锁、配送的方式把新型业态引入供销社的经营中。

从目前供销社发展连锁经营的实践看,多元化、多形式的经营格局主要有三种:

在供销社系统内部实行一体化联合,发展连锁经营。以供销社现有实力雄厚的大型企业作为连锁总部,对其直属的县城、集镇基层供销社进行整合规范,建立直营连锁店或配送中心,把新型业态引入到农村。“苏果”连锁企业通过改造农村传统供销社系统,把城市的超市业态通过连锁经营“克隆”到县城和农村大的集镇,并把供销社发展连锁经营和农业产业化融为一体的经验值得借鉴。以县(市)供销社为连锁总部,以基层社的门店为分店实行连锁经营;或对已出租或出售的网点加以重新组合,采取特许连锁,纳入到连锁经营体系;或是吸引农村小企业和个体经营者加盟连锁企业,以改造原有的传统业态。以上做法有利于企业发展规模经营、克服体制障碍,解决资金短缺、重复建设等问题。

基层供销社可以以现有的大型商场、龙头企业、批发市场、专业合作社等流通经营主体与城市大型连锁企业联合或合作,通过外联内合、整体加盟的方式靠强联大。在农村建立起具有一定规模的现代连锁超市、便利店,在县城组建农村现代流通服务的物流配送中心,依托名牌企业的良好信誉、低廉价格、规范管理提升竞争力。

供销社内外以产权为纽带发展连锁经营。对于目前农村一些资金相对雄厚、人才与管理基础较好、网点设施齐全、销售体系健全的供销社,应打破所有制、主管部门、地区的界限,以资本为纽带,进行优化组合,在农村组建一批组织化程度高、规模大、实力强、高效率的大型连锁企业集团,参与国内外市场竞争,并通过强强联合,朝着特大连锁企业集团迈进。

参考文献:

1.高铁生,郭冬乐.《中国流通产业发展报告》.中国社会科学出版社,2004