私营企业管理范文第1篇

关键词：小私营企业，财务管理，资金管理，内部控制

前言：

加强小私营企业的财务管理对于保证其健康发展、充分发挥潜力、增强竞争力、抵御风险具有重要的意义；本文的研究主题也正在于此。本文将结合小私营企业财务管理的现状与问题，提出一些可行性建议供小私营企业开展财务管理参考。

一、小私营企业财务管理的现状

目前，我国小私营企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使小私营企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，小私营企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策的“歧视”使小私营企业和大型企业不能公平竞争；地方政府行业管理部门大量的干预，使小私营企业的财务管理目标短期化；财务管理受企业领导的影响过大；等等。

二、小私营企业财务管理中存在的问题

投资规模小，自由资金有限，企业经营管理层次低，产品科技含量，员工素质不高，市场竞争力有限。这是小私营企业财务管理面临的几个问题！

1、缺乏科学性的投资能力

一是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。二是投资盲目性，投资方向难以把握。

2、财务人员业务素质低，财务管理职能作用不大

小私营企业在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人天然的不信任。在财务这一敏感部门，用人标准多为“家天下”的传统观念。“忠诚度”成为用人的重要标志，无血缘、乡缘关系的财务管理能人群体很难与家族势力平衡。所以，在小规模低层次的私营企业，真正的财务专业人才很难留住，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。

3、融资困难，资金不足，阻碍企业规模壮大

目前我国小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，银行和其它金融机构是小私营企业资金的主要来源，但小私营企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向小私营企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了小私营企业融资的成本。第二，国家没有专设小私营企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小私营企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数小私营企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，中介机构不健全，缺乏专门为小私营企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

4、管理模式僵化，管理观念陈旧

一方面，小私营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

三、加强小私营企业财务管理的几点建议

1、加强资金管理

在加强预算管理方面，财务部门应在每年年初编制资金预算计划；在资金的风险管理方面，小私营企业应加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。一般小私营企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转账支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他公司提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等；在资金的日常管理方面，公司应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，确保钱出去、货进来、货出去，钱进来，把坏账损失降到最低程度。

2、加强财会队伍建设，提高全员的财务管理意识

目前，不少小私营企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

3、完善公司内部控制制度

内部控制制度主要需要做到三点：首先要确定公司内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定的他们在处理经济业务时所处的地位和作用；其次要明确每一项经济业务的处理程序和手续；第三，要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，相互之间能否形成制约关系，每一人员是否置于他人的监督之下。

对小私营企业而言，应当制定严格的帐务处理程序，使操作者有章可循。财政部制定的《会计基础工作规范》明确规定，公司内部会计制度包括账务处理程序制度，其主要内容有：会计科目及其明细科目的设置和使用；会计凭证的格式、审核要求和传递程序；会计核算方法；会计账簿的设置；编制会计报表的种类和要求；单位会计指标体系。通过以上这些制度的制定和认真执行，就可保证会计工作的规范运行。

4、积极利用Internet，发展网络财务

网络财务的最显著特点是实时报告(real—timereporting)，企业可以进行在线管理。网络财务的前景是诱人的，他也并不是大中企业的“专利”。小私营企业在财务管理人才到位的前提下，发展网络财务，可更大的获得网络资源信息与电子商务带来的巨大经济效益。这有利于小私营企业在自由资金有限的前提下，进一步提高企业资金的利用率与回报率。

四、结束语

总之,小私营企业要树立财务管理的观念,重视资金的管理,真正把资金视为维护企业的生命线,讲求资金的使用效果。企业领导者应重视财务管理,懂得财物管理,抓财务管理,把有限的资金合理地用到生产中去,实现企业资金运动的良性循环,保证生产的正常进行,使企业健康发展,从而最大化的提高经济效益，把企业规模发展壮大！

参考文献：

[1]财务成本管理注册会计师教材[M].2000年版

[2]杨桂娟.小公司财务管理的几点建议[J].集团经济研究,2007（1）

私营企业管理范文第2篇

关键词:私营企业;档案管理

中图分类号:F208 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0252-01

档案是对企业生产、技术、科研、经营等活动全面反映的真实记录。对于企业的领导层而言,档案是他们了解企业经营状况和调整企业战略的重要依据;同时档案也是社会各界了解企业经营成果的重要依据。强化企业档案管理对提升企业的核心竞争力,促进企业全面发展有着不容忽视的作用。因此,企业全方位、多角度入手,强化档案管理。

一、强化管理意识

科技发展带动行业革命,随着企业档案管理手段的革新,为了适应全新的管理模式,企业档案管理部门必须解放思想,采取积极有效的措施,提升全体员工的档案意识:首先通过大力对档案管理正面和负面案例的对比宣传,强化领导的档案意识,增强领导对档案管理的重视。其次是要通过各种形式的培训,使领导了解档案管理的重要性、基本内容、注意事项。

二、完善管理机制

档案管理是企业管理的重要组成部分之一。企业要想取得长足的发展,完善企业档案管理的机制势在必行。首先,要为档案管理创造必要的物质条件,加大资金的投入,从硬件设施上给予足够的支持;其次,要依照相关的法律法规建立档案,坚决贯彻执行《档案法》,将档案管理制度落到实处,改变传统档案管理中分散管理,多处存放的模式,将公司的一切档案集中统一管理。再次,是要从实际出发,制定合理的档案工作发展计划,并按一定步骤,逐步实施。结合企业自身实际,将档案管理工作的重点放在如何利用档案信息为企业生产、经营服务上。最后,建立健全激励机制,全面调动档案管理人员的工作积极性,将档案管理的成效与工作人员的薪资、提干、评优等挂钩。

三、更新管理手段

随着现代科学技术的发展,档案管理的手段也是日新月异,同时,市场竞争愈渐激烈,也使企业对档案信息的需求不断增加。在信息时代,为了给企业发展提供更新、更全、更准的档案信息,档案管理部门必须加快档案管理的信息化进程,大胆采用各种先进的档案管理技术手段,做好企业发展的“信息参谋”。

四、树立信息服务理念

随着社会信息产业的发展,信息用户对信息服务也有了越来越高的要求。因此,企业档案管理人员必须树立起主动服务的理念,积极利用技术手段,归纳总结,将信息资源的及其相关的信息转变、制作成信息产品。信息服务具体来说需要档案管理部门做好以下几点:一是要充分考虑客户的信息利用需求,为客户建立专门的信息服务平台,使用户的信息使用更加简单,便捷;二是要对收集的档案信息进行归纳整理,进行深加工,制作成简单易查的信息库,使领导和业务部门可以快速、准确的查找相关信息;三是要加快远程信息系统的建设,为有需求的用户提供远程信息服务。

五、加强人员培训

无论什么工作,它的操作者都是人,就企业档案管理而言,企业档案管理人员的工作能力和综合素质直接影响着企业档案管理工作的质量水平。企业档案管理部门应该把提高员工综合素质和工作能力当成重点任务来抓。为了完成这一目标,企业要加强对员工的培训力度:首先,企业可以在档案管理部门举办专门档案管理业务培训班,使员工掌握档案管理工作中的各种办公设备和相关的办公软件应用;其次,组织档案管理人员与友好企业的同行进行业务上的经验交流,互通有无;再次,鼓励档案管理人员自学,企业出资为档案管理人员配置相应的行业书籍、软件,为档案管理人员的自学提供便利;最后,定期对档案管理人员的业务水平进行考核,将考核结果列为员工加薪、升职的重要考察因素,刺激档案管理人员提升自我的业务水平。

总之,档案是企业的“信息参谋”,企业档案管理工作的好坏直接关系着企业领导制定企业发展计划的正确性,关系着社会各界对企业经营成果认识的真实性。一个成功的企业,离不开成功的企业档案管理,档案工作要跟上时代的发展,要努力为企业的发展提供信息支持。

作者单位:四川省华芝房地产开发有限责任公司

作者简介:胡世明(1971.09― ),男,四川省攀枝花市,职称:馆员,学历:大专,研究方向:档案管理。

参考文献:

私营企业管理范文第3篇

私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织，包括按照《公司法》、《合伙企业法》等法律、法规登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和中小型民企独资企业。根据国家工商总局公布的数字，2001年以来，私营企业数量有了明显增长。从1993年到2012年的10年间，私营企业增长了33倍多，年均增长28.87%（截至2012年上半年，私营企业累计登记已达到334万户）；注册资本由1993年底的681亿元增加到2012年底的35305亿元，增长了52倍，年均增长48.41%（截至2012年上半年，注册资本已达42146亿元）；从业人员由1993年底的372万人增加到2012年底的4299万人，增长了近12倍，年均增长27.72%（截至2012年上半年，从业人员已达4714万人）；私营企业产值由1989年的422亿元增加到2012年的20123亿元，增长了48倍，年均增长47.15%；实现的社会消费品零售额由1989年的190亿元增长到2012年的10603亿元，增长了近56倍，年均增长49.51%。2012年出口创汇的私营企业74443户，出口创汇折合人民币1749.68亿元，分别比2001年增长了355%和91.68%。

到2012年底，全国私营企业户均雇工11.73人，户均从业人员为14.3人，分别比2001年增长5.68%和6.88%。在目前和今后一个阶段内，我国绝大多数私营企业规模仍然会很小，但这些中小型私营企业在我国国民经济中的地位却将越来越重要。由国家统计局服务业调查中心、中国物流与采购联合会共同公布的数据显示，2012年，大、中型企业制造业采购经理人指数（PMI）分别为51.1%和50.8%，而私营企业PMI则为45.2%，连续两年低于50%的枯荣线，表示私营企业经济自2008年金融危机以来没有明显走出困境。

中小型私营企业常常受到经济、法律和制度上诸多因素的制约，比如政策的限制、技术管理人员的缺乏、生产设备落后以及由于金融体系不发达、社会诚信缺失而导致的融资困难等。就目前来看，制约中小型私营企业发展的关键因素在于缺乏科学、有效的财务管理。而造成财务管理困难的因素有二：一是相当数量的中小型私营企业领袖缺乏系统的管理知识，过于重视短期的利润而忽略财务管理的重要地位；二是企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，融资难如影相随；三是中小型私营企业的会计账目异常混乱，管理者无法获得及时、有用的财务信息，进而影响决策的客观性和及时性。。

二、制约中小型私营企业财务管理的因素

（一）财务管理在中小型私营企业管理中的地位不突出

企业的财务管理在现代企业中具有非常重要的地位。首先，资金流动的管理是现代企业管理的中心。资金是企业的“血液”，而资金运动的特点是循环往复的“流动”。如果资金不流动，就会沉淀与流失。换言之，流动资金管理成效的好坏，直接关系到企业总体效益的优劣。其次，财务管理目标是企业财务活动所要达到的目的。它是财务活动的导向，与企业经营管理目标紧密相关，企业经营管理目标通过财务管理目标得以实现。最后，财务管理是控制和管理的核心，是整个企业管理的定向机制、出发点和归宿。

（二）财务管理在中小型私营企业管理中的制度缺失

1.财务管理制度不健全，观念陈旧、模式僵化

中小型私营企业典型的管理模式是所有权与经营权高度统一，很多中小型私营企业在财务管理上采用的都是简单粗放型的管理制度，而这种管理制度的主要特点就是无规律和无约束。丈夫是董事长兼总经理，老婆是“财政部长”，大事小事都是这俩人在家里研究。这种管理，既没战略规划，也无规则约束，很容易给企业造成灭顶之灾。

2.财务管控不严格，信用意识淡漠、融资难

一项中小型私营企业融资调查显示，15%的企业表示“资金缺口大，急需融资”，71%表示“略有缺口，需要融资”，只有14%表示“无需融资”，需要融资的总占比超过80%。而在“贵企业从银行贷款曾经遭遇_________”选项中，15%被拒绝贷款或者贷款额度被压缩，13%被要求拉存款。中小型私营企业从银行获得贷款的难度比较大，究其原因，一是中小型私营企业规模较小、变化大、风险高、自我约束能力弱等特点决定了在市场规律作用下最易受到冲击；二是管理不规范、信息不透明、信用状况不确定、财务报表不规范等造成了中小型私营企业向银行融资的条件缺失。

（三）财务管理在中小型私营企业管理中的机构设置不合理

很多中小型私营企业的内部并没有专业财务管理机构，只是设置了单纯的会计机构，血缘、乡源所形成的“忠诚度”成为用人的重要标志，这些财务人员未必接受过系统化、专业化的知识教育，而真正的财务专业人员又难以为管理高层提供有效的财务信息。财务人员被当作“记账员”，主要负责对外提供财务与纳税报表，很难有所作为。这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

三、中小型私营企业财务管理的解决方案

市场经济条件下，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务管理是企业生产经营的重要部分。作为现代企业，企业管理的核心就是财务管理，企业的一切经营活动都要围绕财务管理来展开。建立和完善现代企业财务管理制度，通过“三个突破”及时有效地解决财务管理中存在的问题，增强竞争力，是摆在中小型私营企业面前的首要任务。

（一）要实现财务管理理念的新突破，实现对管理模式的改善

中小型私营企业主必须改变以往陈旧的管理观念，建立权利和责任相统一的财务运行模式。一是建立和完善激励机制。对企业员工的工作做出公正、客观的评价和肯定，激励员工的工作热情，加强企业员工对企业的认同感和归属感。二是树立风险价值观念，实现规范化管理。根据企业的发展现状制订和建立独具特色的财务管理办法，使财务人员的“权、责、利”相统一。

（二）要实现财务管理手段的新突破，建立健全内部会计控制制度

财务管理是企业管理的核心，资金是企业生存的关键。一是建立健全科学的财务预测方法、计划与控制方法体系，对未来财务活动和财务成果做出科学的预计和测算。二是建立健全科学的财务分析和考评体系，运用特定的方法对财务活动及其成果进行分析和评价。三是引进国外先进管理方法，建立健全内部会计控制制度。如作业成本法、EVA管理评价法、平衡计分卡、价值链会计等。但引进不能全盘照搬，而应结合企业的情况加以创新改造，做到有所扬弃。

私营企业管理范文第4篇

论文摘要：私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

1 私营企业人力资源管理现状

私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。

1.1 企业家素质不高

目前，我国私营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，缺乏管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。私营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。

1.2 缺乏有效的激励机制

在我国私营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

1.3 中高层人才流失严重

一般说来，能成为当地私营企业领头羊的企业领导非常注重避免任人唯亲，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业意见与私营企业磨合困难甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，超过三年的实属凤毛麟角。

1.4 培训机制不健全

许多私营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。许多私营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使私营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

2 原因分析

2.1 传统家族式管理的顽固性

在这种家族制企业中，虽然也雇佣一部分人才，但在家族管理集团的眼里，这些人只是劳动力，是给他们创造财富的“经济人”，这种用人原则和机制使经营企业难以获得高素质的经营管理人才，笔者曾在广东一家集团公司人力资源部工作，这家公司老板也期望取得新的发展，并意识到人才是企业未来发展的根本，因此用高薪和高职位引进四位高级管理人才，然而这些人很快发现他们现代的管理模式在家族集团的阻碍和约束下根本无法实行，并和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。

2.2 “两权”合一是决策机制的弊病

尽管这类私营企业也有“集团”、“有限公司”之类的名称，但并没有设有诸如董事会等一类公司机构，企业的发展命运掌握在这些业主手中，或者是操持在几个打天下的人手中。这种家族统治，在私营企业创业初期有其存在的必然性及合理性，他的好处在于，这种管理模式增强了企业的凝聚力，而且在一定程度上体现了决策的高效率。但是随着企业规模的扩大和进一步发展，已不符合现代企业制度的根本运作规律，一旦有重大决策失误，难逃破产的命运。

2.3 缺乏健全的保障制度

我国私营企业规模有限，市场竞争及抗风险能力普遍较弱，在私营企业工作压力大风险大，这是不争的事实。并且不像国企那样受到政府的高度关注和保护，因此人们择业时难以对其做出长期的经济预测，同时还必须面对更高的失业风险。此外，由于法律建设和发展中的问题，劳动关系也普遍欠佳，职工基本权益常常得不到保护。

3 私营企业人力资源管理应采取的对策

3.1 树立现代人力资源管理观念

私营企业要逐步完善和落实企业员工的培训机制。首先，私营企业应当根据自己的实际能力，逐渐扩大对人力资源开发与培训的投入，通过提高员工知识结构和技能来提高劳动效率，进而使企业利润有所增加；其次，私营企业应“对症下药，量体裁衣”，即根据自身人力资源的状况，制定不同的培训内容和标准，设身处地帮助员工设定未来的发展目标，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，实现员工发展与企业发展的互动。

3.2 全方位构建人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善私营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系：（1）建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。（2）建立科学的激励机制。从目前来看，在私营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励，要建立一种多维化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。

4 结论

私营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，私营企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼，深入分析其面临所存在的情况，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，不断改善企业内外环境，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制，把握身边的人才和获取企业所需的人才，才能实现私营企业的可持续发展。

参考文献：

私营企业管理范文第5篇

关键词：私营经济；私营企业；家族式管理

自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，产生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，1988年《中华人民共和国宪法修正案》将其明确地称为“私营经济”。据国家工商行政管理总局的统计资料，截止到2001年6月底，全国登记的私营企业主（即私营投资者）为425.5万人，他们拥有注册资本总额15495亿元，雇佣员工2118.7万人，经营着188.3万家各类企业。近几年来，我国迅猛发展的私营企业，已经成为国民经济重要组成部分和新的经济增长点。然而我们也看到，市场经济如大浪淘沙，私营企业成功之路并非一帆风顺，许多已成功的私营企业，由于决策失误或管理不善，纷纷从高峰跌入低谷，如三株、秦池、爱多、巨人、亚细亚等；有的私营企业甚至还没有尝到成功的滋味，就已经陷入了困境。当然，影响私营企业成功的因素很多，本文仅从私营企业管理的角度，对影响其成败的因素进行讨论，以期对目前私营企业的发展有所帮助。

第一大误区：家长式管理模式

目前我国私营企业又很多种形式，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。而家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。许多私营企业都选择了家长式管理，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。这种管理模式在私营企业建立初期，的确有它的优越性。家族长的强权管理使决策的效率提高，可以在多变的市场中有效地把握机遇，以高效快捷的特点降低了经营风险，在企业资源十分有限的情况下，实现企业效益快速的增长。可以说在市场经济的初创阶段，家长式管理是一种较为有效和实用的管理模式。

然而，随着规模近一步扩大，许多私营企业逐渐走入了家长式管理的误区。最明显的是集权化倾向严重。企业家的才能是与一定的企业规模、生产经营特点相对应的，私营企业的创业者们，往往受其自身的文化素质、知识结构、经营观念、时间精力等条件的限制，在管理一些规模小、专业化程度较低、决策所需信息量不多的小企业时还能得心应手。当企业发展到一定规模、专业化程度较高、决策所需信息量增大时，其能力就难以适应企业的管理决策的要求。又由于集权化倾向严重，使得企业的发展总是跟着“家长”的思路，从而受到很大的局限性。这就使企业往往由于决策失误而给发展造成不可挽回的损失。

第二大误区：家族式管理的误区

很多私营企业也注意到了家长式管理的弊病。为了能及时处理大量的市场信息，做出有利于企业发展的决策，提高企业成功经营的几率，一些开明的私企“家长”们试图通过各种方式改善他们对企业的管理方式，其中一点就是聘用有能力的人才对企业进行管理。

许多私营企业决定聘用“人才”以适应企业的发展，这的确是个进步。企业的创立可谓来之不易，在目前对私有产权保护的制度还不是很完善的情况下，如何既聘用了有能力的管理人才，又不使自己对企业的控制权旁落，往往是私营企业最先考虑的。可以说怎样牢牢掌握企业的控制权是企业的“家长”们思想中的“重中之重”。这种顾虑使得企业的“家长”们很自然地想到了首先从家族内部寻找“人才”。如果家族内部的人选能够胜任工作，当然是再好不过了。但事实并非如此，许多家族成员能力有限，在大多数情况下，往往亲情战胜了理智，于是出现了老子当经理，儿子当采购，姑爷搞推销，儿媳当会计，女儿任保管…等现象。

任人唯亲而不是任人唯贤从而给企业造成巨大损失的案例数不胜数，郑州亚细亚集团经营失败的一个重要原因也在于此。亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用了7个月的时间就实现销售额9000万元，1990年更是达到了1.8亿元，实现利税1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起，郑州亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的“仟村百货”。党和国家领导人也对亚细亚商场给予了高度评价。规模的扩大，使亚细亚集团出现了人才短缺的现象，于是被眼前的胜利冲昏了头脑的管理者们开始任人唯亲：亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一大型商场总经理；某领导的两个妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监…如此之多的非专业人员担任集团要职，可想而知随之而来的后果。1998年8月15日，郑州亚细亚商场被迫停业关门，亚细亚也在人们的瞩目中倒闭了。虽然亚细亚失败的原因有很多，但任人唯亲用人不当不能不说是其主要败因之一。

第三大误区：人才管理的误区

我们都知道“人才”是企业发展不可缺少的重要资源。如果没有长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。一旦企业发展壮大，就会处于人才短缺的状况。我们发现许多私营企业管理者们往往身兼数职，这里边有很多情况往往是由于企业迫不得已。在私营企业中，私营企业的老板对于人力资源的发展状况起到了决定性的作用。私营企业的任人唯亲，会不同程度的对企业现有人才的保留产生负面影响。心理学家马斯洛曾提出人的需要的层次理论，他认为人的需要分五个层次：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的。该理论简单明了地说明了人类动机形成的基本规律。就像俗语“人往高出走，水往低处流”所说的，人类具有不断追求更高层次需要的愿望。私营企业中的人才绝大多数不仅仅满足于生理的和安全的需要，他们更希望自己的专长能够得到充分发挥，从而得到社会的认可，并且自己和企业都有进一步发展的空间。而在任人唯亲的企业里，人才的专长不能得到充分发挥，自己的发展机会变得十分渺茫，士气受到打击，工作热情自然会下降。一旦他们发现更适合的公司，就会毫不犹豫地选择“跳槽”。私营企业的老板们在感叹人才难留的同时，对于人才的战略管理并不做任何改善，逐渐陷入了招聘-离职-再招聘-再离职的漩涡中。

第四大误区：制度建设的误区

由于种种原因，私营企业在创建之初，就缺乏制度性建设，但是随着规模的扩大，对于企业的制度性建设也就提出了更高的要求。大多数中小私营企业，几乎没有结构层次，而是采用单一的产权结构，即企业的资产基本上归某一个人或者某个家庭所有，缺乏社会化的监督机制，不利于企业建立适应现代企业制度要求的管理体制和决策体系。

产权的归属是企业最核心的问题，它关系到投资者与企业之间的利益分配和控制，也决定着企业的组织形式和企业与外部利益集团之间的关系。本来，私营企业与国有企业相比，其优势应该就在于产权的明晰、经营机制的灵活。然而我国私营企业也存在产权不明晰的问题，企业内部责任和权利、利益分配等矛盾纷争日趋激烈，严重阻碍了私营企业的正常发展。目前对于保护私有产权的相关法律法规还很不健全，私营企业的资产由于内部的和外部的各种原因，始终没有从个人资产中剥离出来。在大多数私营企业家眼里，企业资产就是个人资产、家族资产。个人资产和企业资产之间缺乏明确的界限。但是，企业一经成立，其所有权发生转移，企业作为虚拟的法人，就成为资产的所有者。只有独立于个人存在的财产才能够真正起到建构经济大厦的作用。而要实现这种建构，就必须实现个人所有权向企业资产所有权的转化，完成个人资产的社会化。

第五大误区：个人与组织关系上的误区

在私营企业中，企业家过于固定，企业发展完全维系在企业家个人身上，企业的寿命也往往与企业家的寿命联系在一起，出现因一人兴而兴，因一人衰而衰的现象。目前，中国企业家的力量正在比以往任何时候发挥更大的作用。传统的计划经济体制，是个人依赖于组织，个人成为缺乏活力和个性的“组织人”。但在经济体制变革的今天，我们似乎又走到了另一个极端，出现了组织对于个人的依赖性，组织成为了缺乏活力和生命力的“个人的组织”。个人一旦出现了问题，组织的生命力就大受到影响。所以真正优秀的企业并不是因为拥有优秀的企业家，而是拥有能够不断创造和吸纳优秀企业家的企业制度。也只有这样，私营企业才能做到真正社会化，从而具有更强的生命力。

参考文献：

[1]吴敬琏：《现代公司与企业改革》，天津人民出版社，1994

[2]杨瑞龙：《现代企业产权制度》，中国人民大学出版社，1996

[3]毛三元：《中国当代私营经济》，武汉出版社，1998