公司人才培养总结
公司人才培养总结范文第1篇
笔者所工作的上海建工一建集团有限公司系建筑业的大型企业，在建筑业多有建树，始终处于行业的前列。近年来，公司将加强人才队伍建设作为提升企业综合竞争力的重要战略，围绕“建楼育人”的目标，在人才的开发、培养、选拔、使用等方面做了大量的工作，取得了比较明显的成效。
1、队伍结构明显改善，学历结构显著提高。公司目前拥有在职职工1906人，其中大专及以上学历人数为1440人，七年中净增501人，占管理人员总数的比重由42.4%上升为75.5%。大学本科以上学历人数为942人，七年中净增540人。
2、年龄结构合理优化。公司目前职工平均年龄为36.8岁，比2005年的39.4岁下降了2.6岁，35周岁以下青年员工占全部在岗管理人员的比率为54 %，比2005年底的41.3%提高了12.7%。公司中层管理干部的年龄结构也进一步得以优化，各工程公司行政“一把手”的平均年龄逐年下降，年龄结构更趋合理。
3、专技职称稳步提升。公司具有专业技术职称人数占65.5%，特别是高级职称人数比2005年净增38人，占在册职工总人数的比重由2005年的2.6%上升为5.0%。
4、注册类执业资格总量领先。公司的注册类执业资格人员总量在建工集团范围内处于领先水平，其中一级建造师148个，二级建造师99个，造价师等32个。
5、优秀人才脱颖而出。近年来，随着公司承建一大批品牌工程，项目管理水平不断提高，一大批优秀人才也脱颖而出，公司先后有58位员工被评为集团级以上的优秀项目经理，其中上海市优秀项目经理35人，全国优秀项目经理23人；并有16人获市、部级劳动模范称号；15人获得建工集团领军人物称号。
公司人才队伍建设面临的主要问题
尽管我们在人才队伍建设方面取得了一定的成绩，但是，对照公司“勇攀第一”、转型发展的战略要求，我们在人才队伍建设方面还存在一定的差距。
1、 管理人员队伍存在 “四多四少”现象：（1）一般性管理人员多，施工总承包管理人员少。目前在公司1906职工中，管理人员近1792人，其中，项目一般管理人员将近1500人，高端管理人员特别是具有施工总承包管理能力的人员较少。（2）项目经理总数多，优秀的施工总承包项目经理少。公司目前拥有一、二级建造师247人，但是真正能挑起施工总承包管理重担的项目经理少，项目管理团队中的骨干“项目五师”队伍也存在同样的问题。（3）青年职工多，能挑重担的优秀青年项目管理骨干少。公司目前管理人员中，35岁以下青年占到54%，但青年职工中能挑起项目管理大梁的优秀青年的管理人员少；（4）单一型管理人员多，复合型管理人才少。现有项目管理人员在人才专业结构上不尽合理，土建结构施工方面的人才占了较大的比例，市政、装潢、设计等工程技术管理人才显得比较紧缺，而具有工程总承包管理能力的复合型人才更为紧缺。
2、企业“井喷式”发展，人力资源总量遭遇“瓶颈”。从2011年以来，公司的发展规模呈现出裂变式的扩张态势：在建工程数量、施工面积、施工产值面临积聚增长，造成了对员工人数需求增长，虽然通过企业管理效能的提升缓解了一部分人才供需矛盾，但人力资源配置仍显现出总量短缺态势，企业对于专业人才的储备量难免“捉襟见肘”。
特别需要引起重视的是公司资深项目经理年龄偏大，将成为未来几年项目经理人才短缺的主要诱因。
3、专业技术领域高端人才缺乏，成为企业转型发展“短板”。在建筑业高度发展的今天，建筑企业已经不再是过去纯粹意义上的施工单位了。作为一家拥有房屋建筑特级总承包资质的大型建筑企业，公司也面临着两个转型和发展。一是如何从国内一流施工总承包企业向设计、采购、施工一体化和投资、咨询等工程总承包的方向转型；二是经营市场从以地方为主向国内市场转变。企业的“两个转变”带来对人才需求的相应转变，对拥有跨领域专业技术和综合协调能力的复合型人才、特别是建筑设计、钢结构、幕墙施工等科技前沿领域的专业型人才需求。
4、培训工作存在三个不够：（1）注重建立培训网络和体系不够。公司的教育培训工作应该在公司、基层单位和部门共同关注下进行，形成教育培训工作的网络和体系。目前，这方面的工作做得还不够，职责还不明确，工作还不到位。（2）注重提升员工能力培训不够。近几年中，公司比较注重员工的岗位培训和继续教育，在提升员工能力方面的培训做得不够，注重复合型管理人才培训不够。（3）注重培训方式的创新不够。教育培训的方式还比较单一，大多采取你讲我听的方式，许多年轻员工表示不满意。
5、分配机制和激励机制存在差距：一是分配在向骨干倾斜上还存在差距。我们对企业骨干的分配倾斜政策研究还不够，在分配上对这部分人员倾斜还不够。二是分配激励机制的灵活性还不够。
加强人才队伍建设的建议和对策
市场竞争环境中的人才竞争已经愈演愈烈，企业战略发展使人才队伍的建设迫在眉睫，如何更加有效地培养、建设一支与“勇攀第一”要求相适应的企业人才队伍，不仅仅是人力资源部一个部门的课题，而是公司发展过程中所面临的重大课题。
1、各级领导要从战略的高度树立人才是企业第一资源的思想。要充分认识到公司要建设成为一流的工程总承包企业，首先必须要有一支优秀的工程总承包管理队伍，各级领导要树立带头抓人力资源、人才资源是企业第一资源、人力资源市场配置、人力资源管理要超前思考的观念。确立“培养和引进并重，以培养为主”的人才开发思路，人力资源目标要着眼长远发展，服从公司总体发展目标，统筹规划，分步实现。形成市场引进与内部人才有序流动相结合的、“公开、公平、竞争、择优”、“员工能进能出、职务能高能低、收入能多能少”的优胜劣汰的人力资源优化配置机制，建设一支高素质、创新型、懂市场、有活力的人力资源队伍。
2、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍。根据“有出有进、总量控制、低出高进、优化结构”的原则，为适应工程总承包管理发展的要求，公司人才队伍建设的工作目标是加强“一级建造师”及项目“五师”队伍的建设，力争通过三年的努力，在目前100套施工项目班子的基础上，形成近50套具有工程总承包管理能力的项目班子。为了确保以上目标的实现，需要采取以下三项措施：
（1）加大“人才引进”工作的力度。一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届大、中专生的招聘引进工作，每年200人左右，其中本科以上学生在70%以上，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员，每年不少于20人；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才政策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
（2）加大人才队伍培养、开发的力度。绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
（3）加大“属地化”人才的引进及建设。随着公司经营市场从以地方为主向国内市场转变，使用“属地化”人才是企业实施“走出去“战略的重要人才战略转移，我们要积极吸纳，敢于启用“属地化”人才。特别是熟悉外埠市场经营、报价及材料采购方面的社会成熟人才。对“属地化”人才，一要敢于使用，二要放心使用，同时要加强对“属地化”人才的关心和培养，要在职务提拔、岗位提升、职称评定等多方面向他们倾斜，提高“属地化”人才对企业的归属感。
（4）继续加大“退出机制”建设的力度。企业人才队伍的建设除了要加强人才的培养与引进，还要建立完善的退出机制。要把“退出机制”建设和营造一种模拟市场配置人力资源的竞争环境结合起来，一是推行全员竞聘上岗制度，按照公开、公平、公正的原则，全部实行竞聘上岗；二是通过精干公司和基层本部，把一些精兵强将充实到项目一线，增强施工总承包项目管理力量，同时减员压缩“过剩”的辅助人员；三是建立公司内部人才流动机制，包括各工程公司之间的流动、岗位之间的流动，把员工的个人所长与企业的需要有机地结合起来，做到物尽其才，人尽其用。
3、努力培育一个适应企业发展的先进教育培训机制。在加强人才队伍建设的过程中，对员工的教育培训工作显得十分重要，我们要根据“能力培养、继续教育、岗位培训相结合，以能力培养为主”的教育培训方针，把员工教育培训当作一项重要的工作来落实。
（1）进一步完善教育培训工作的网络和体系。教育培训工作一定要强调计划性，做到策划在先。要进一步强调教育培训计划的严肃性、针对性和有效性，公司、部门、基层要通力合作、各负其责。公司统筹安排教育培训计划，在抓好岗位培训的同时，重点抓好提升员工能力的培训工作；部门和基层单位要结合实际，配合公司教育部门抓好专业岗位人员培训；基层单位还要根据本单位的实际需要，根据缺啥补啥的原则，采取有针对性的培训。无论是那一种培训，都必须做到事先有计划、过程有检查、事后有总结。
（2）进一步加强提升员工施工总承包管理能力的培训。为了适应企业发展的需要，我们一定要把培训重点放到提升员工施工总承包管理能力上来，放到培养复合型人才上来。因此，不仅要培养一大批施工总承包项目经理，而且还要培养一大批施工总承包项目工程师、项目经济师、项目会计师和其他有利于施工总承包管理的人才，提高各类人才的综合竞争能力。
（3）进一步增加教育培训的投入。随着企业青年员工队伍人数的增加，对员工的教育培训方式一定要创新。既要采用电化教育和互动式教育的方式，又可采取请进来、走出去的方式；既要注重系统教育，又要重视案例分析培训。要善于将平时积累的施工总承包管理经验提炼成教材，来加强对员工的培训。与此同时，要加大教育培训经费的的投入，建议将教育经费提高到工资总额的2%左右。
4、继续完善分配激励机制，做到员工收入与企业效益同向增长。在分配制度上应该向骨干倾斜，使员工的收入逐步与市场接轨，并力争做到略高于市场。为此，要做好以下几项工作：
（1）根据企业员工队伍的三种构成，制订三种分配方案。可以将企业员工队伍大致分为三个层次：一是公司和基层单位二级领导层；二是项目骨干层，包括项目经理、项目工程师、项目经济师、项目会计师、项目安全工程师、项目质量工程师；三是管理人员，包括集团公司本部、工程公司本部和项目其他管理人员。根据三种构成，制订以下三种分配方案：
一是大多数管理人员的薪酬水平与工作实绩挂钩。建议薪酬分配方案为按“岗位”定薪与按“业绩”定薪相结合的方式，确定较为合理的岗位工资和绩效奖励的比例，并逐步做到与市场接轨。对公司部门骨干和项目中优秀管理人员在工作中做出特殊贡献的，可以通过奖励来调节。薪酬水平可以通过系数来适时调整，既取决于企业经济效益，又要考虑到社会因素，如物价波动等情况。
二是项目骨干（项目经理、项目五师）的薪酬水平与项目效益挂钩。项目骨干的岗位工资可以与企业统一标准接轨。项目骨干的最终收入必须与项目的效益挂钩，要鼓励项目骨干只有提高项目效益才能增加收入，效益提高越多，收入增加越多。继续完善目前建立的项目经济责任状考核办法。使项目的考核更加合理，提高项目骨干的积极性。
三是公司、基层领导的薪酬水平与企业效益挂钩。基层领导的岗位工资可与企业统一标准接轨，但他们的最终收入必须与上缴的管理费和利润挂钩。要鼓励基层领导通过加强项目管理、提高项目经济效益来确保基层上缴公司的管理费和利润的完成，从而提高收入。
（2）建立有效的分配监督机制，努力使分配方案做到“三公”。随着企业的不断发展，企业和员工迫切需要建立一个共同的价值观，企业就一定要制订一个与市场竞争相接轨、与企业效益相匹配、与员工需求相一致的分配方案，而且力争做到方案“公正、公开、公平”。并建立职工工资集体协商制度，共同来把大家关心的事办好，以更好地吸引、激励和留住优秀人才，达到充分调动全体员工积极性的目的。
（3）建立中长期激励体系。一个优秀企业为了吸引、激励和留住优秀人才，除了有一个被大多数员工所接受的分配方案外，还应建立中长期激励体系。公司要在此项工作上进行探索。
公司人才培养总结范文第2篇
由于行业特点，技能人员是公司人员构成中的重要组成部分，目前公司高技能人才比例超过40%。近年来，技能人才的培养也越来越受到重视，党和国家为了进一步推进人才发展战略，于2010年再次召开了全国人才工作会议，了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》，对人才的发展目标提出了具体要求，到2020年，国家人才发展的总目标是：培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍。并明确指出，到2020年，高技能人才占技能劳动者的比例达到28%。文献[1]也把践行人才队伍科学发展作为落实“十八大”精神的主旋律。
在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用。员工培训是企业发展的支柱，是企业的一项投资，是企业挖掘自身资源的手段，也是员工对于企业的要求。[2]培训是提高员工整体素质的有效方法之一，是企业人力资源管理的重要部分，是人力资源投资的重要形式，可以达到人尽其才的效果。[3]公司的快速发展和发展战略目标的实现同时对人才队伍的发展建设提出了更高的要求。但是随着广深分立，公司员工队伍产生了结构性改变，公司人力资源现状同公司系统对于人才发展总体目标仍有一定差距。在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用，构建了教育培训管理体系新模式，实现了公司教育培训发展质的飞跃。
一、自我诊断，注重提升教育培训理念
2009年，公司在全国电力同行内率先开展了“创建国际先进省级电网公司”工作，采用平衡积分卡这一国际通用管理工具进行分析（见图1），学习成长面成为“财务面、客户面、内部运营面、学习成长面”这四个管理基本面的基础，它支撑着企业高效运营，实现了企业经营业绩的提升。教育培训工作作为学习成长面的重要组成部分，对企业发展和人才培养起着至关重要的作用，也对教育培训工作的理念有了更新更高的认识。
教育培训是推动企业发展的源动力，是人力资本增值的重要手段。教育培训通过有计划地开展培训，提高员工专业精神、专业知识、专业技能等专业素养，提升员工队伍素质，实现人力资本不断增值。同时教育培训是实现知识管理的推动者。教育培训工作必须从战略高度开发和沉淀组织内部核心知识与技能，使之得以传承和推广，起到组织知识管理的重要作用。教育培训机构要成为智力资本发展中心，应把员工与企业同成长作为终极目标。教育培训是企业员工的共同责任和义务。
二、注重师资队伍建设，加速内训师培养与管理
目前很多专家学者把关注内训师的培养作为重要研究内容，一些大型企业也对企业内训师的培养和使用进行了不断尝试，取得了很好的成效。文献[4]提出了企业文化内训师队伍建设中的关键环节，文献[5]从内训师的选拔、培训和制度建设三个层面进行探讨，并强调应该分级、分层次对内训师进行培训，帮助其不断上升成为企业的名师。
多年来，广东电网公司始终把教育培训工作作为人才培养的重中之重，不断加大投入力度，在培训师资、培训课程、培训方式方法、培训基地等方面开展了一系列的探索和尝试，并逐步积累形成了一定成果。
1.寻求国际对标，开展师资规划
为拓展国际视野，深度开展国际合作与交流，公司邀请国际大城市供电组织（IUWG）来开展国际对标及考察评估。从国际大城市供电组织的评估结果了解到，企业在国内最大的短板是内训师队伍，培训师资是教育培训的关键，由此公司组织开展了师资队伍规划和建设。以满足各专业、各工种、各岗位的组织能力发展需求为目标，以分类分级管理为原则，构建科学合理、适度超前的师资库框架。到2011年底，公司的专兼职培训师数量达到员工总数的2%，并逐步加强培养，达到4%的合理水平。
2.多方位开展师资队伍要素构建与管理
以满足组织对各种能力的需求为出发点，以培训师资队伍能力建设为核心，调整和优化师资队伍人才结构，健全领导干部、技术技能专家和一线生产骨干兼职任教激励机制，规范培训师队伍培养、认证、选聘动态管理，加强培训师培训和技术交流，构建动态内训师资信息库，大力提高培训师队伍的整体素质和能力，努力构建大规模、分层次、多专业的培训师资队伍格局，建立一支素质优良、结构合理、专兼结合、资源共享的专家型师资队伍。
3.创新培养模式，大力开展内训师资队伍建设
近年来，通过优化整合师资资源，创新培训和培养模式，分层级大力培养师资队伍。以学习项目为平台，同步实现师资培养、课程开发与课件制作三位一体的同步工作。鼓励领导干部和技术技能专家走上讲台，积极参与培训项目研究。针对一线员工技能培训，公司大力培养教练型内训师，以案例分析、现场培训等方式，提高一线员工分析问题和解决问题的能力。不断创新内训师培养模式，在一般管理人员培训项目中，经过自荐、推荐、选拔、观摩、培训、实习六个阶段选拔与培养管理类内训师。通过实施县级供电企业领导干部及中层以上管理人员轮训，编写技能人才评价标准和试题库，开发科研项目，内训师到培训中心挂职任教等方式，多方位、多渠道推进师资培养工作。目前公司专兼职培训师资总数达到3000多人，内训师规模、结构和素质全面提升。
三、总结
公司将持续关注员工成长，加强合作共赢，以加快电网生产建设为中心任务，进一步提升公司人才队伍建设工作水平以及企业的竞争力和创新力。培训师资是教育培训的关键，培训师资体系以健全师资选拔、培养、使用、管理和激励机制为重点，完善培训标准、课件和师资一体化培养机制，建立各层级、各专业、各项目专家型师资队伍。
参考文献：
公司人才培养总结范文第3篇
一、按照科学发展观要求突出中青年干部培养重点
对中青年干部的培养，核心是提高人的综合素质，重点是培养人的思想意识。三峡总公司根据中青年干部队伍状况和工程建设实际，大力培养中青年干部的责任意识、大局意识、创新意识、奉献意识和廉洁意识，使中青年干部具有推动科学发展的精神动力。
为了培养中青年干部的责任意识，三峡总公司通过建立健全责任制，狠抓中青年干部的质量安全教育，全面推行规范化精细化管理，使三峡工程的质量安全跃上新的台阶。为了培养中青年干部的大局意识，三峡总公司注重引导中青年干部从全局上审视工程建设，正确处理工程建设与环境保护、地方经济发展的关系，不断提高中青年干部的大局意识和统筹协调能力。为了培养中青年干部的创新意识，三峡总公司注重挖掘中青年干部开拓创新的潜力，积极营造开拓创新的环境。培养了一大批创新型人才。为了培养中青年干部的奉献意识，三峡总公司注重在艰苦奋斗中磨炼中青年干部的意志，在急难险重中提高干部驾驭复杂局面的能力。为了培养中青年干部的廉洁意识，三峡总公司注重贯彻三峡大坝与反腐大坝同筑的方针，把树立中青年干部的廉政意识贯穿于三峡工程建设的全过程。
二、在科学发展的实践中探索中青年干部的培养方式
科学发展的实践是培养中青年干部的第一课堂和最好方式。三峡总公司充分利用工程建设和运营管理这个大课堂，培养锻炼中青年干部。三峡工程建设的实践，就是三峡总公司培养中青年干部最主要的途径和方式。
一是坚持在创建企业文化中培育中青年干部的精神。三峡总公司坚持物质文明、精神文明“两手抓”，注重建坝育人，始终把建设三峡工程同培养中青年干部牢牢结合起来，在工程建设中孕育企业文化，用企业文化引导中青年干部。使中青年干部更好地服务工程和企业，贡献国家和人民。以“为我中华，志建三峡”为核心的企业文化，如同混凝土浇筑大坝一样，已深深融入了中青年干部的脑海。
二是坚持在科学民主决策中培养中青年干部的本领。三峡总公司在管理中坚持民主集中制，在建设中坚持科学论证，把建立完善监督约束机制，既作为防止领导干部滥用权力、严格控制决策风险、减少决策失误的重点工作，又作为引导中青年干部树立正确的权力观、培养中青年干部规范行使权力的重要任务，把科学民主决策的过程，作为培养中青年干部规范行使权力、养成民主作风的过程。
三是坚持在改革体制机制中焕发中青年干部的朝气。三峡总公司放手把中青年干部推到改革的风口浪尖。在推动业主负责制时，坚持在工程的各个关键项目、重要环节。使用中青年干部作为业主代表；在推动招标投标制时，凡涉及工程内外利益的交织点和多方责任的交接点，组成年轻的团队，负责组织实施招投标；在推行项目合同制时，以中青年干部为骨干，建立了完整的制度体系。在转换经营机制、建立现代企业制度的过程中，锻炼培养了中青年干部敢试、敢闯、锐意进取的朝气。
四是坚持在创造一流业绩中锻炼中青年干部的才干。三峡总公司大胆把中青年干部放到工程建设主战场进行培养锻炼，压担子、增压力，把干成一流工程作为培养的出发点，用一流业绩作为培养的检验标准，使中青年干部在工程主战场建功立业、锻炼成长。正由于在攻坚克难中锻炼了才干，大批中青年干部逐步成为工程建设的骨干。成为各个专业的领军人物。
五是坚持在实施发展战略中拓展中青年干部的视野。三峡总公司为适应国家能源发展需要、实现又好又快发展，制定了打造以开发长江为使命、以长江流域为主线、以水为基本资源、以电为主导产品、以大型水电开发与运营为主的大型国际一流清洁能源集团的发展目标。总公司及时组织编制人力资源发展规划，提出了发展思路、发展步骤和发展办法，把培养大批中青年干部，作为实现未来发展的重大措施，为总公司发展战略提供持续不断的人才支撑。
三、对完善中青年干部培养机制的几点思考
1、应把中青年干部的作风建设放在更加突出的位置。通过多种形式，大力培养中青年干部为民、务实、清廉的作风。使中青年干部树立正确的世界观、人生观和价值观，回答好为谁当干部，当干部为什么的问题，把干事创业的激情与求真务实的作风结合起来，锐意进取，脚踏实地，使干部既具有想干事的意识，又具有干成事的能力，用好的作风把科学发展观宣传好、贯彻好、落实好。
2、应更加重视中青年干部复合型人才的培养。在培养方式上，可通过干部交流、轮岗、挂职、出国培训等形式，有计划地安排一批干部到综合性较强的岗位工作。使他们能够吸收不同学科、不同领域、不同文化的养料。在培养内容上，既要扬其长，又要补其短。应注意针对他们的薄弱方面进行培养锻炼，“缺啥补啥”，这样更利于干部综合素质的提高。
3、应更好地统筹规划中青年干部培养方式。统筹规划中青年干部的培养方式。有利于中青年干部的全面发展和尽快成长。应注重培养和使用相结合，增强培养的实效性。应注重选拔和推荐相结合，增强培养的一致性。应注重锻炼岗位和拟任岗位相结合，增强培养的方向性。
公司人才培养总结范文第4篇
关键词：企业 人才队伍 现状 问题 对策建议
中图分类号：C969 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-217-02
一、企业人才队伍的现状
2000年6月中铁五局机械化公司成功改制，实现由传统的工厂式管理向现代企业制度管理的转变。历届领导高度重视人才工作，通过制订人才规划，出台配套办法，加大引进、培养、开发力度，使人才环境不断优化，人才规模不断扩大，人才素质不断提高，为企业的持续发展奠定了有力的基础，发挥了重要作用。
目前，全公司共有员工1927人，其中管理人员及专业技术人员1164人，工人763人，分别占60.4%和39.6%。
管理人员及专业技术人员学历构成：硕士5人，本科342人，专科382人，中专269人，高中及以下116人。分别占员工总数的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
专业技术人员948人，占员工总数的31.4%。职称构成：高级职称43人，中级职称282人，初级职称623人，高中初级职称分别占员工总数的2.2%，14.6%，32.3%；专业构成：工程技术人员654人，财经统专业人员129人。其他专业技术人员43人。
工人学历构成：中专及以上学历工人80人，中技96人，高中133人，初中及以下454人；年龄构成：35岁及以下工人92人，占工人总数的12%。技能构成：高级技师20人，技师28人，高级技工288人，中级技工160人，初级技工274人。在岗工人474人，其中生产技术工人336人，非在岗289人。
从以上数据可以看出，公司人才队伍的现状可概括为三多三少，即管理层人员数量多，高技能技术工人数量少；潜在的人力资源多，开发利用少；低层次人才多，高层次人才少。尽管近年来加大了人才开发力度，在数量和质量上都有很大提高，但与形势及企业的快速发展要求还有差距，特别是与高标准客运专线建设的人才需求还有很大差距，人才总量和管理机制还不能全面适应公司发展所需。归纳起来存在以下几个方面的问题。
1.管理层人数多，技能工人数量少。管理技术人员所占比例大，各类管理技术人员1164人，占员工总数的60%，在岗的474名工人中，生产技术工人336人，占员工总数的17%，工人的劳动技能和队伍素质有待进一步提高。
2.人员总量多，高质量人才少。目前全公司大专以下学历人员占员工总数46%，高层次人才比例更低，特别是学科带头人和在行业、在总公司系统叫得响、有权威的高层次专家级人才十分短缺，项目管理、经营投标选拔人才时捉襟见肘，难以满足公司发展的需要，与一些先进的大企业相比，差距更大。
3.人才结构有待进一步完善。一是专业结构不合理。技术、管理人员主要集中在土木工程专业上，特别集中在铁道、公路工程专业上。其他领域如地铁、市政、水利水电、房建等领域的人才少。二是综合素质高、经验丰富的工程师少，满足企业发展需要的各类注册工程师少。三是高、中、低级人才结构不合理。高级职称人才少，所占比例低，与企业发展的差距较大。特别是前两年高铁建设大规模上马的形势下，公司的管理和技术人员特别是项目经理、项目总工远不能满足要求。
4.人才工作机制与市场不适应。主要表现在以下几个方面。
（1）思想观念跟不上形势。公司用人机制与分配机制不适应市场的发展需要，许多人甚至一部分领导还不能以现代企业的管理观念和以市场为导向来看待人才工作，还是用国有老企业的传统思想进行人才管理，存在人治现象。
（2）激励与约束机制不健全。一是人才的使用与分配机制不能与市场接轨；二是收入与贡献不对等；三是分配不平衡，甚至不公平，大锅饭现象突出；四是缺乏科学的绩效考核；五是相关奖惩制度得不到认真落实，激励约束机制不能很好的发挥作用，严重影响员工的积极性、创造性以及工作热情和工作效率。
（3）流动机制不畅通。没有建立人员能进能出、能上能下的正常流动机制。人员双向流动困难，能进不能出、能上不能下的问题比较突出，这是公司精简人员、分流安置富余人员的主要障碍。
5.人才队伍不稳，人才流失问题突出。人才队伍不稳定主要表现在技术人员不安心技术工作。公司领导缺乏与技术人员沟通交流，一些“老实人”得不到重视和关心，他们的想法得不到现场项目经理、总工的重视，更得不到公司领导的重视，这是造成人才流失的一个主要原因。此外，刚分来的大中专生由于实际工作与期望目标相差较大，独立工作能力较强流失较多，一些取得高、中级职称人才由于发展空间和自我价值的实现问题，也容易流失。
二、实施人才强企战略的思考
针对公司目前人力资源结构，为开发利用好现有人才，稳住企业骨干人才，培养、引进企业急需人才，必须通过机制创新，才能确保人才强企战略目标的实现。
1.开发利用好现有人才，重点抓好四支队伍建设。公司现有人力资源，总体结构为“三多三少”，开发利用好现有人才，重点以能力建设为核心，笔者认为抓紧四支队伍建设尤为重要。
第一支队伍――领导和管理人才队伍。对领导和管理人才队伍，重点是素质和能力建设。具有经营管理和专业双重知识结构、有决策的才干、有管理的能力、有法制观念。领导和管理人才要注重培养宏观管理、开拓创新和组织协调的能力。
第二支队伍――建造师队伍。注重项目经理职业化建设，保持项目经理的相对稳定，而不是将成绩突出的项目经理一概提拔到公司领导岗位上来。项目经理主要是提高现场施工管理能力和项目创效能力。
第三支队伍――技术人员队伍。从结构来看，高级专业技术人员太少，教授级高工为零。一些专业的技术人员缺乏，所以引进大中专毕业生时，专业不要集中在一个领域，可有计划地引进机械、结构、地质、市政等专业的毕业生，抓好专业技术人员的培养，搞好传帮带，使他们尽快成才。二是要培养有经验的工程师。专家、技术拔尖人才注重培养科技创新能力和解决重大技术难题的攻关能力。
第四支队伍――高技能人才队伍。公司现在各类高技能人才队伍都缺乏。可根据组建项目队的需要，掌握技能人才的需求状况，抓紧培训和引进，保证持证上岗。高技能人才要注重培养动手操作能力和技术革新能力。
2.建立人才安全保障机制，稳定企业骨干人才。企业领导特别是主要领导要重视人才成长环境建设，建设富有特色并有利于人才成长的企业文化，营造出和谐宽松、精诚团结、健康向上的企业文化氛围，增强员工对企业的认同感、归宿感，成就感。主管部门要及时了解员工的身心健康、家庭状况、思想状况、存在困难，切实帮助解决好后顾之忧，让其放心大胆工作，真正体现出企业、领导对人才的重视和关心，用感情留人、事业留人、适当的待遇留人。
3.创新人才培养机制，大力培养企业急需人才。建立立体化的人才培养机制，做好人力资源的开发利用。通过加大培训和培养力度，使企业人员从数量优势转化为资源优势和人才优势，大力培养企业急需人才。
对高层次人才可以采取送高校深造、挂职锻炼、外派考察、重点培训等措施进行培养。对企业急需人才要有意识有目的有组织地把这些人员放在重要的岗位去培养锻炼，提高其组织指挥能力、领导管理能力、专业技术能力，促进其快速成长。
对于专业技术人员，重点是建立健全继续教育体系和日常培训制度。对企业发展需要的专业技术人才，根据专业、工作性质和岗位要求，有针对性的采取短期培训、专题讲座、岗位锻炼等形式加快培养。建立与高校、科研机构的战略合作伙伴关系，要依托高校、科研机构的专家合作攻关重难点项目和重大科研课题，有计划地开展专家和专家后备人员的培养工作。
对于技能工人，重点是采取岗位培训制度，做到缺什么补什么，并逐步实现一专多能。在培训上根据公司发展战略有计划地进行培养，以满足企业快速发展的需要。
在培养过程中，要充分发挥人才和用人单位的主动性和积极性，坚持分类培养和个性化培养相结合、单位培养和个人自学相结合、学习与实践相结合、培养与使用相结合，使人才在实践中不断增长知识，不断提升工作能力。
4.创新人才考核评价机制，科学考评人才绩效。建立健全科学的人才考评机制是人才工作的一项重要而紧迫的工作。经营管理人才的评价重在市场认可、业绩突出、群众公认；项目经理的评价重在中标合同的履行、成本的控制、利润的上缴以及人才的培养；专业技术人才的评价重在社会和业内认可；高技能人才的评价重在操作技能与经验，重在工作实效。建立以能力和业绩为导向的人才考评机制，制订和完善各类人才的考核细则，完善各类人才的考核评价标准。可以从岗位能力标准入手，建立以业绩为主要依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才考核评价体系，从定性和定量两个方面来科学评价人才的绩效，作为奖惩、晋升的重要依据。
5.创新分配机制，有效激励人才队伍。目前，公司分配制度与市场人力资源报酬存在剪刀差，而且收入相对偏低，在一定程度上还存在平均主义和大锅饭，分配缺少了应有的激励作用。这是影响人才积极性，造成人才流失的一个重要原因。公司可针对不同管理层次和工作岗位，根据所担负的职责和所作出的贡献建立以年薪制、期薪制、岗薪制为主要形式的多元化分配机制。拉开分配档次，实现以适当的待遇留人的目的，促进人才的稳定。对项目经理实行期薪制或经济责任承包制，以一整套指标把项目的安全、质量、工期、效益以及企业的形象信誉与报酬挂起钩来，以促进项目管理，争创更好效益；对管理人员大力推行岗薪制，做到以岗定薪，拉大岗位之间的分配差距，逐步克服平均主义；对企业急需引进的各类人才可实行协议工资制度；对辅助生产工人、服务人员或其它非竞争性岗位，劳动价格要逐步与市场接轨。
参考文献：
1.李恩平，贾冀.发达国家企业人才管理的几点启示.理论探索，2011（1）
2.罗晓红.国有企业战略管理：难点与对策.理论探索，2011（6）
公司人才培养总结范文第5篇
关键词：高职院校；园艺技术专业；创业型；人才培养模式；探索与实践
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）28-0163-02
一、高职院校培养创业型人才的必要性
1.有利于缓解大学生的就业压力。当前大学生就业形势日益严峻，1999年全国高校开始扩招，当年全国高校毕业生为101万，2015年全国高校毕业生总数达到749万人，比2014年再增加22万人，大学生就业面临新的挑战，广大毕业生应选择多条出路，为自己创造就业机会[1]。当前，解决大学生就业难的一个行之有效的办法，就是培养大学生的创业能力，同时，还能让大学生终生受益。
2.有利于培养大学生的实践动手能力。目前，大学毕业生就业市场的竞争越来越激烈，企业招聘大学毕业生，既要看毕业学校，又要看实践经验和工作经历，而大学生实践动手能力的强弱已成为用人单位选拔人才的重要标准之一。大学生在校期间可以通过参与创业实践，积累更多的工作经验和社会经验，提前为毕业后能进入心仪的就业单位打下良好的基础[2]。
3.有利于实现大学生的自我价值。大学生通过参与创业活动或自主创业，能够把自己的个人兴趣爱好与将来从事的职业紧密结合起来，能够锻炼发现问题、分析问题、解决问题的能力，能够培养自我意识、参与意识、团队合作精神和苦干实干精神。即使有的大学生不适合自主创业或将来没有选择自主创业，也能在参与这些活动中得到锻炼，个人能力素质得到提升，意志品质得到磨砺，有利于他们将来更好地在社会大舞台中实现自我价值[3]。
4.有利于培养大学生的创新精神。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。开展创业教育，培养创业型人才，就是培养大学生的创新精神。2005年同志看望钱学森时，后者曾发出这样的感慨：“为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？”这就是著名的“钱学森之问”。笔者认为，引起这一现象的原因，就是我们的大学没有很好地开展创业教育，没有真正重视培养大学生创业创新精神。大学生通过在校期间参与各种创业活动，有利于培养他们的创新意识和创新思想，才能让他们在将来激烈的竞争中立于不败之地，才能在总理提出的“大众创业，万众创新”的伟大征程中有一席之地。
二、黄冈职业技术学院园艺技术专业培养创业型人才改革
1.改革创业型人才培养模式。黄冈职业技术学院经过多年探索，在实践中不断完善，构建了“创业知识培训、真实项目引导、模拟公司训练、全真公司提高”四阶段五学段创业型人才培养模式，即第一阶段，通过开设“创新思维、创意激发、信息搜索、商业机会判断力、机会评估等”等课程或讲座，营造创业氛围，激发学生创新意识，培养学生的创业动机、创业兴趣、创业理想。第二阶段，通过在学生专业课教学过程中，引入合作企业的真实生产或工程项目，提升学生的创业技能。第三阶段，鼓励学生创办模拟公司，模拟实体公司的生产、经营活动，进一步巩固学生的创业意识和创业知识，提升创业能力。第四阶段，孵化助推，扶持学生成立创业实体。对于那些既有兴趣爱好，又具备创业潜质的学生，提供参加创业大赛的机会，兴建创业孵化基地，设立创业教育专项资金和扶持大学生创业的资金，扶持他们成立实体公司，助推创业精英成长。
2.构建创业型人才培养课程体系。根据人才培养目标，通过对园艺技术专业领域和职业岗位（群）的任职要求分析，确定园艺技术专业从业岗位的典型工作任务，归纳总结形成行动领域，通过科学的分析和教学过程的开发，实现由行动领域向学习领域的转化。通过用人单位直接参与，形成对接紧密、特色鲜明、动态调整的园艺技术专业课程体系，并把创业知识、创业技能、创业素质课程融入到专业课程体系。
3.实施创业型人才培养教学模式。校企合作推动教学方法和考核方式改革，实施小班教学。按照“教、学、做”一体化的要求，倡导以“项目教学、任务驱动、公司运作”为主的教学方法改革。通过引入企业真实案例、真实项目，通过模拟公司、全真公司的运作激发学生的学习兴趣。实行教考分离，按照“校内成绩考核、企业实践考核、公司生产经营考核相结合”的方式，加强考核方式改革。
4.师生合资创办模拟公司。早在1999年，该校园艺技术专业教师就带领学生自筹资金，成立“黄冈希望蔬菜股份有限公司”，资金采取入股方式征集，并发行模拟股票，作为年终或学期末分红的依据。通过学校任命和民主选举相结合的办法，公司的高层领导、中层干部，即公司的董事长、副董事长和总经理、副总经理及各部门经理、副经理由专业教师和学生共同担任，公司的普通职员全部由学生担任，且公司所有人事任免全部模拟正规的股份有限公司的程序进行。与全真股份有限公司所不同的是，公司的股东，既是投资者，又是公司职员，或者说是公司的管理者、生产者和销售者。公司的盈利，一部分用于发放公司职员津贴，一部分用于定期分红。
公司的生产、经营项目与教学内容有机结合起来。在教学项目的设计过程中，教师起指导作用，学生全员参与。教学项目也是公司生产、经营的项目，这些项目由师生共同讨论确定，并由师生共同组织实施。在公司“总经理”的直接领导下，全体师生团结合作，共同完成教学项目和执行公司业务，同时，对公司职员即每个教师、学生实施目标管理，分工到人，责任到人。
在教学活动中，教师主要起指导作用，由学生具体组织实施。例如，在“黄瓜的植株调整”的实践项目中，教师只简单讲解黄瓜植株调整的基本原理和方法，学生动手实践，学生既可按照教师讲授的方法操作，我们更鼓励学生根据黄瓜植株调整的基本原理探索新的方法，这样，才能达到培养创业型人才的目的。[4]
5.学生自主创办公司。2010年，该校投资200多万元，新建了学生创业一条街，各个院系有创业意向的学生在专业教师的指导下，设计创业计划书，撰写创业项目申报书和实施方案，提交学校评审。评审会上，创业团队需要陈述方案，完成答辩。通过这一活动，锻炼了学生创业设计能力和团队合作精神。园艺技术专业学生创业团队经过集体努力，创业项目“园缘花店”在学校第一批投入运行的项目中榜上有名。公司的成立，为老师们提供了更多的创业教育素材，更好地和学生交流。也为热衷于园艺事业，愿意体验创业，努力学习园艺植物生产、管理、销售知识和技能的园艺技术专业的学生提供了一个锻炼自我的平台。几年来，公司运行良好，一届学生带领一届学生，锻炼了创业能力，增进了合作交流，培养了深厚的友谊。早期创业团队的学生毕业后，在黄冈市大学生创业孵化基地里找到了自己的位置，实现了创业的梦想。
三、推进高职院校培养园艺技术专业创业型人才的思考
1.以学生为主体。把以教师为中心，转变为以学生为主体，教学的课堂主体是学生不是教师，教师是组织者、指导者和咨询师，学生是模仿者、创造者和实干家，只有这样，才能充分调动学生的主观能动性、积极性和创造性。
2.以能力为本位。实现以知识为中心向以能力为本位的转变。
3.实施学习激励。学生在模拟公司购买股票，参与分红。学生在实体公司是公司的职员，辛勤的劳动会获得丰厚的报酬。
4.实施亲验教学。教师与学生一起讨论并确定教学项目，一起组织实施教学项目。
5.创建“学习团队”的教学形式。以模拟股份公司或全真公司为载体，师生共同组成“学习团队”，把单个学生的学习活动变成整个团队的学习活动，有利于取长补短、相互提高、教学相长。
6.创建开放式的实践教学大课堂。实践教学时间开放，我们要改变传统的实践教学的做法，学生不仅能在规定的时间内完成规定的动作，根据公司生产、销售环节的需要，学生还可以用课余时间弥补课堂时间的不足，每个学生都能参与到每个实践项目的全过程，整个操作流程都能体验。这样，学生的知识面更广，技能更全面，素质更高；实践场所开放，学校的实验室和实训实习基地全天候对学生开放，学生既可以完成规定的实践项目，又可以根据个人兴趣爱好、就业意向自主设计完成一些开创性的实践项目[5]。
7.改变传统的考核评价方式。打破传统的以考试试卷定考试成绩的方法，可以尝试用以下三种方式确定学生的课程成绩：一是以学生上交的产品或作品评定课程成绩，当一个学生或一个学习团队完成了某项生产或设计项目，教师根据学生上交产品的产量、品质或作品的完成质量评定学生的课程成绩。二是以学生在生产经营活动中所取得的经济效益评定学生的课程成绩，当一个学生或一个学习团队完成了某项生产项目或设计项目，教师也可以根据学生生产的产品或设计的作品所创造的经济效益来评定学生的课程成绩。三是对自主设计并完成了创新性学习项目的学生单独计分和加分[6]。
参考文献：
[1]戴志明，赵燕妮，刘鸿高.高等农业院校创业型人才培养的研究与实践[J].高等农业教育，2003.
[2]傅远志，王晓东，周一.高等职业教育创业型人才培养的研究[J].成都教育学院学报，2004.
[3]胡明宝，王再新.高校创业型人才培养模式研究[J].桂林航天工业高等专业学校学报，2005.
[4]陈全胜，周桃英，汪淑磊.创业型教学实习――师生合资办公司纪实[J].中国职业技术教育，2003.
