高校预算管理范文第1篇

关键词:高校;预算管理;问题;对策

随着教育体制改革的不断深化,预算管理已成为高校财务管理的核心,是确保各项事业计划的完成,调动高校内部积极性,提高资金使用效益的关键。预算管理贯穿了高校预算编制和执行的全过程,高校预算管理工作的好坏直接影响高校的财务状况和可持续发展能力。因此,在目前高校经费严重不足的情况下,如何管理和使用好高校财务资金,使有限的资金发挥更大的作用,加强和完善预算管理是当前高校财务工作中需要探讨的问题。

一、高校预算管理中存在的问题

1.预算管理意识薄弱

目前,很多高校管理层以及职能部门预算管理意识不强,对预算管理的重要性认识不足,在资金的使用上缺乏成本管理意识,不注重提高资金的使用效益,节约使用经费的意识淡薄,不能统筹安排资金,没有把预算管理作为单位财务管理的中心工作来抓,未建立科学、合理、有效的预算管理体系和监督机制,使预算管理的作用得不到充分发挥。

2.预算管理的机制不健全

有些高校尚未建立、健全预算管理制度,有的虽然有预算管理制度,也没有严格执行,使制度形同虚设。在一定程度上让教职工误以为预算管理仅限于预算分配,只是在控制经费的分配额度,至于如何使用资金,资金的使用是否产生效益,则未实施有效的监管,无法反映预算资金全貌,不利于考核预算资金执行情况。

3.预算方法缺乏科学性

现阶段,我国大多数高等学校都采用“基数加发展”的方法,即以上年实际支出为基数,增加相关的发展因素,编制下年预算指标。这种预算方法既不科学也不规范。首先这种方法是以一定的基数为基础的,基数准确与否本身就是不确定的,这样在上年的基数上每年的经费只会越来越多。而且这种方法实际上就是认为过去的收支项目是合理的,而现实中不合理的部分就被继续下去;即使以往的收支项目是合理的,这样的方法也会使学校财务管理失去严肃性和有效性,不能使资金达到最佳的使用效率。这种方法也会使过去基数大的部门多得资金,基数小的部门少得资金,而不是以各部门实际所需作为依据,不符合公平效益的原则。在使用这种方法进行预算的时候,许多部门不是考虑自身的实际情况来进行申报,而是尽力扩大预算规模,尽可能多申报预算经费,使国家资金不能得到最好的利用,造成资金和资源的浪费。同时,这样的预算方法也缺乏对高校长远目标的认识和规划,影响高校的进一的发展。

4.预算执行约束力不强

一些高校在预算执行过程中没有严格按照预算进行日常控制与管理,存在随意增加和调整预算项目,擅自扩大预算经费支出范围和提高开支标准,改变预算项目用途和使用方向,资金的使用混乱,预算执行存在随意性,削弱了预算的严肃性、权威性,使高校预算管理丧失了约束力。

5.预算管理的考核与激励措施不完善

预算执行的绩效考核与激励机制是全面衡量经费使用绩效的重要阶段。一些高校忽视了对资金的管理,对资金的使用结果、效率、效益没有及时进行跟踪和调查,对资金的实际使用绩效没有配套的评价体系和应有的奖励机制。

二、加强高校预算管理的对策

1.加强组织领导、重视预算管理

加强对预算管理的组织领导,成立预算管理委员会,建立专门的预算监督机构,更新高校预算管理观念,改变过去预算管理仅注重经费分配的片面观点,树立以人为本、广泛参与的意识,各系、部门之间要相互配合,及时沟通,为更好地实施预算管理献计献策。将预算管理作为单位财务管理的中心工作来抓,使高校的预算管理工作能紧密结合高校的发展和规划,提高资金的使用效益,为高校的发展建设提供强有力的资金保障。

2.健全预算管理制度

完善的预算管理制度是高校经营活动有序进行的重要保证,也是进行财务监督、控制、审计和考核的基本依据,因此,高校应建立、健全预算管理的日常管理制度以及预算的编制、分析、考核制度,严格按照制度的要求进行日常财务管理,使制度的执行贯穿预算管理的全过程,实现高校预算的制度化管理。

3.强化预算管理的约束力和权威性

在预算执行过程中,首先要做好事前把关,财务部门是预算管理的职能部门,必须严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,认真审核各系、部门所发生经济业务以及原始凭证的合法性,对不符合预算管理制度和预算审批程序的各项支出,一律不予报销。其次是做好事中控制,财务部门要定期、不定期地检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,尽早发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各系、部门,让预算责任人把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后是做好事后分析、考核,财务部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作出详细分析说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见,加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性和严肃性。

4.建立预算执行绩效评价和激励机制

预算的绩效评价和激励机制是预算管理的重要环节,高校应建立一套科学、规范的预算执行绩效评价体系,将绩效评价作为全年目标考核的重要指标,系统地对高校预算执行情况,资金的使用效率、效益进行全面、综合的评价,实现绩效考核工作制度化、规范化。另外,高校还应建立预算执行评比激励机制,将考核结果与经济责任人的经济利益挂钩,对预算工作管理好、执行好的系、部门及个人给予奖励,对不严格执行预算,造成经济损失的责任人,追究其应承担的行政、经济、法律责任。真正确立预算管理在高校的核心地位,调动全校教职工参加预算管理的积极性,树立节约意识、责任意识和效益意识,不断提高资金的使用效益,使高校的预算管理工作得到和谐、稳步的发展。5.借鉴企业的成本效益原则进行管理企业管理理论的成本效益原则是指当企业采用一项内部控制时,必须保证实施此控制所引起的成本的增加必须小于其所带来的效益的增加。由于高校体制改革,高校已经不再是传统意义上的事业单位,在预算方面不能再依靠国家的全额拨款了,所以高校管理人员必须树立企业的成本效益观念,也就是说要讲效益,既要讲社会效益也要讲经济效益,其中社会效益应该放在首位。高校管理人员必须重视投入与产出的关系,使成本和效益达到最佳的组合。为了使二者达到最佳组合,高等学校需要采取科学的预算方法,即“零基预算法”。“零基预算法”是指按照年度所有因素和事项的轻重缓急,重新测算每一项目的支出需要。虽然零基预算方法会花费更多的精力,会更复杂一些,但它符合具体问题具体分析的原则,做到了因时因地制宜,一方面可以使重要项目的完成得到保障,有利于调动各方面的积极性,促使各部门精打细算,量力而行,另一方面能不拘泥于过去的形式,不受以往开支情况的约束,能够促使管理人员从整体上把握学校发展的总趋势,制定出符合学校发展需要的预算编制,并对其进行分析,了解经费的使用情况。

参考文献:

[1]杜荣江刘昕:高校预算管理存在的问题与对策[J].河海大学学报(哲学社会科学版)2007(6).

高校预算管理范文第2篇

【关键词】高校;预算管理;目标;模式

预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分，在《高等学校财务制度》中把预算管理作为高等学校财务制度改革的一项重要

内容。高校预算管理是利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调高校的办学活动，完成既定的办学目标。它运用科学的技术手段和数量方法，对未来财务活动的内容及指标进行具体规划。完善的高校预算管理体系，通过将预算管理中的责任层层落实到位，来全面合理地反映学校收支状况，统筹安排使用资金，实现高校的事业发展计划。它是高校组织日常收入和控制支出的依据，也是高校办学规模和事业发展方向的综合反映。在新时期，高校收入来源渠道的多元化，以及国家建设性贷款政策的实施，高校可支配资金越来越多。面对这一形势，要进一步建立和完善现代高校办学机制，提高办学效益，实现办学目标，必须进一步加强高校预算管理。

一、高校传统预算管理的模式

(一)定额经费(行政综合类经费)

办公费、差旅费、邮电费等行政综合支出预算按单位人员定编定额，部分高校还根据单位性质通过加成系数法对定额进行调整;除特支费、人员加班费需单独分项控制外，其他经费可以合并按综合定额标准下拨。

(二)经常性专项类经费

部门的经常性专项业务经费。每一预算年度需进行上一年度项目执行情况评审，在上一年的基数的基础上进行调整。

(三)一次性专项类经费

基础设施建设项目、房屋修缮项目、设备购置项目、专项业务项目和其他大型项目(十万元以上)可作为一次性专项。对此类项目需建立与学校管理体制相适应的项目立项管理办法，由上级主管部门或学校组织专家进行项目立项论证和排序，核定项目实施内容及概算金额，按学校资金情况进行合理安排，项目结束时进行验收和绩效评审。建立项目库，加强预算审核力度，按轻重缓急及财力水平排序，特别是要集中财力重点解决学校建设和发展迫切需要解决的瓶颈问题。

二、高校传统预算管理模式存在的问题

(一)预算管理意识淡薄

长期以来，高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受财务部门下达的预算指标，未能充分调动各部门理财的积极性。

(二)预算编制方法不科学

目前的预算体制比较多地考虑了上级财政管理的需要，实行的是“统一领导、集中管理”的模式。而许多高校实行的是“统一领导、分级管理”的财务管理模式，预算的编制按照上级部门的需求，做到收支平衡。预算批复后，学校需按照事业计划把预算下达到二级单位或基层单位。如果预算在编制过程中缺乏与执行部门的必要沟通，下达的资金预算不能满足二级单位的需要，或者缺乏严格的控制支出措施，容易产生一级预算平衡、二级预算失衡的隐患，其结果是总体上平衡，实际上并未严格按照预算执行。同时，很多高校当前预算的编制方法实质上仍然采用“基数加因素”法，并未真正采用“零基预算”和“绩效预算”等先进的预算编制方法。“基数加因素”法，虽然简单易行，但其是增量预算，易于形成刚性支出，不利于支出数额与支出结构的调整和优化，况且“基数”是多年形成的，其中包含有不科学和不合理的因素。

(三)预算执行力度不够

由于很多高校尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大，实际中经常出现预算经费指标的挪用，寅吃卯粮，造成重点项目的资金需要失去保证，或形成预算执行赤字。同时，资金的收支随意性大，缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳，因而不具备高校预算大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算执行情况。

(四)预算考核评价弱化

大多数高校没有充分发挥预算管理的考核、评价功能，对高校内部各学院的预算管理工作绩效没有进行考核与评价，预算管理工作绩效与高校内部各学院的考核和奖惩脱节，忽视了各学院实现预算管理目标的主观能动作用。

三、创新预算管理模式，加强预算管理的措施

(一)更新预算管理理念

首先，要树立“以人为本、全员参与”的协调管理方式，加强对预算管理的认识和理解，充分调动各部门、单位及教职工的积极性和主动性。学校财务部门要与各单位共同讨论、相互沟通、明确各自的职责和目标，转变高校预算管理就是财会部门的专项工作的错误观念，从基层开始做好部门预算的编制。其次，要建立强有力的预算管理机构，预算管理机构要由校长领导，相关专业人员组成，并建立相应的规范和程序，这样有利于增强预算编制的权威性。一方面，符合了高校财务管理体制“高校实行校长负责制”，学校预算经学校最高财务决策机构审议后，上报各有关主管部门的要求，便于发挥专业人员集体的作用，充分协商，做出切合学校发展实际的预算计划;另一方面，有利于预算权力的划分与制衡，提高了预算管理的质量。

(二)实行综合预算编制方法

进入21世纪，旧的预算编制方法已不适用于高校发展。事业费收入已不能满足办学支出的需要，逐步向学校自有资金透支。在这种情况下，高校预算管理开始探索新的预算编制方法，把自有资金的收支也纳入到学校预算管理中去，以求得综合平衡。具体来讲，从各个渠道取得的收入(包括国家985拨款、211拨款，教育部拨款，结算收入，科研拨款，科研事业收入，新校区建设贷款)全部纳入部门预算，并按照项目编制，避免现阶段项目重叠设置;部门预算应结合政府采购预算，提高资金使用效益。针对现阶段普遍存在的项目进度缓慢问题，加强项目前期论证，编制滚动预算。同时，在预算编制工作中必须更新观念，突破国家拨款范围内理财的框框，改变预算管理的观念，以新的思路来当家理财，坚持量入为出、收支平衡的总原则，广开财源，节约开支，提高效益。

(三)加强预算的执行

加强预算管理一个重要的方面就是提高预算的约束力和权威性，确保预算的圆满实现。这就要求高校制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理、控制;定期、不定期检查预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制。此外，各学校应严格执行《高等学校财务制度》的有关规定，避免预算的随意追加、调整。高校预算一经批复后，就应当成为一项必须严格执行的财经制度，不得随意追加或调整预算。经常性支出项目一般不应调整;对于确需追加或调整的，应当按照预算追加程序，由学校最高决策部门审批并报主管部门和财政部门批准。只有这样，预算的严肃性、权威性才能真正树立起来。

(四)完善预算支出绩效考核

预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式，这对强化支出管理意识，优化预算支出结构，提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。而绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。在高校，财务部门是制定预算政策和分配预算资金的职能部门，是学校资金管理和监督的主体，但由于财务部门本身的局限性，以及预算资金涉及教学、科研、资产、后勤等各个方面的特殊性，必须建立以主管财务校长为组长，教务、科研、资产、后勤、财务、审计等部门处长为成员的经费支出绩效考核评价小组，以提高评价结果的权威性，建立支出预算计划、决策、管理的监督和制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。

总之，中国的高等教育正处于一个快速的增长期，对高校预算管理的要求也不断提高。只有对高校包括预算管理体制进行归纳总结，取他家之长补己之短，不断进行管理改革与创新，才能更好地适应社会与时代的发展，做好高校的财务预算管理工作。●

【参考文献】

[1]潘秀丽.论预算管理体系的改进[J].中央财经大学学报，2005，(1)：66.

[2]张界新.高校预算管理体系构建的思考[J].湛江海洋大学学报，2002，(5)：92.

[3]孙福莉.试谈企业的财务预算管理体制[J].经济师，2002，(10)：191-192.

高校预算管理范文第3篇

一、目前我省高校部门预算编制和执行中存在的突出问题

（一）预算“两张皮”现象普遍

高等学校预算应当与编制和报送的部门预算保持一致，禁止“部门预算”与“学校预算”两张皮的现象，这是部门预算对高等学校预算最基本的要求。但目前，高等学校普遍存在部门预算和单位内部预算“两张皮”的现象。一是按照部门预算的要求编制学校的“部门预算”，上交教育主管部门和财政部门；二是根据学校办学的实际情况，按照现行财务制度的规定编制的校内执行的综合财务收支预算，这就形成“两本预算、两张皮”的弊端。部门预算是按照《政府收支分类科目》的规定，按“类”、“款”、“项”分基本支出和项目支出编制的；而单位综合财务收支预算是按照现行财务制度规定的支出的用途编制的，并作为高等学校校内预算执行的主要依据。由于两本预算编制的依据和编制的方法不同，使得两本预算的差异很大，相互脱节的现象比较严重。

（二）预算编制方法不够科学

当前高校预算的编制方法仍然多采用增量预算法，即以上一年的实际支出为基础，考虑下年度财务收支的各种因素的变化来确定新年度的预算。这种方法虽然简单易行，但易于形成刚性支出，不利于支出数额与支出结构的调整和优化。况且基数是多年形成的，其中包含有不科学和不合理的因素，因此用这种方法编制的预算基本结果是一年比一年提高，节约使用经费的意识淡薄。广东省高校部门预算“一上”编制的文件一般在暑假期间八月下达，要求10天左右报送，部门预算的编制也主要由财务部门个别人员参与，因为他们不参与学校战略规划，无法了解下一年度的工作计划，对学校纷繁复杂的业务活动也了解有限，使得编制预算只能是在往年的开支基础上进行简单的加减，只要能保证填写完整，保证勾稽关系正确，通过审核按时报送上去就行了，缺乏科学认证，编制预算成为“数字游戏”，使得教育主管部门难以了解和掌握高校部门预算的实际情况。

（三）预算编制范围不完整

部门预算中应该把实际用于该部门的全部政府性财力都反映出来，实现部门预算内容的完整。《高等学校财务制度》提出了高校预算新概念，并规定了“大口径”范围，将学校的全部收支都纳入预算管理，以准确反映高校财务收支总体规模。但是，由于高校资金来源日益多元化，下属各院（系）、部门多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到预算中，脱离了预算的监督管理，而上级财政部门或主管部门对高校的专项经费拨款，由于年初具有不确定性，因此无法在年初部门预算中反映，只能在年中追加，特别是项目确立滞后，预算指标一般在下半年甚至年末下达，致使部门预算内容残缺，预算不完整，使预算收支的口径与会计核算的口径不一致，对预算执行的考核缺乏可比性。

（四）信息系统有待进一步完善

实行部门预算、政府采购和国库单一账户后，不但部门预算软件没有和原来各高校使用的会计账务管理软件联网，部门预算、政府采购、国库支付三个软件也是互相独立的。广东省高校部门预算采用单机版的部门预算系统，实现预算数据录入和倒盘上报预算数据，基本属于数据录入软件，并没有实现预算监督执行等管理功能；政府采购软件实现政府采购计划申报；国库支付系统实现财政拨款资金的用款计划申报和支付申请，高校财务部门使用的各软件系统之间没有衔接配套，不能达到数据共享。

（五）预算制度缺乏绩效信息

目前，我国部门预算支出绩效评价仅仅处于试点阶段，尚未全面推开，并且缺乏系统性研究。从高等学校来说，存在重分配、轻监督的问题，当前的财政资金绩效审计也主要监督各预算单位编制和执行预算的规范性，对资金使用的效益性和社会效果的关注不够。各高校部门预算编制方法仍是投入预算，重心放在争取预算拨款，而对预算执行中资金的产出和效果并不关心，资金分配后，缺少跟踪问效，预算多少和绩效之间没有联系，加之现行的《高等学校会计制度》没有成本核算的概念，不能适应部门预算进一步深化改革建立预算绩效考评的需要。

二、解决上述问题的对策和思路

（一）加强领导，统一思想，提高认识，转变观念，高度重视部门预算编制工作

部门预算编制的好坏，直接关系到一个部门下一年度经费需求的保障程度、各项工作的正常开展和各项任务的顺利完成。因此，高校一定要认真把部门预算编制工作当作一件大事来抓，加强对部门预算编制工作的领导。单位领导应亲自主持预算的制定，并监督执行。同时，在组织机构上要给予充分保障，加大编制预算的组织管理力度。要抽调一批政治素质好、业务能力强的同志，集中汇审编制预算，保证预算编制和报送时间。要明确各单位的责任，做到分工合理，责任明确，相互配合，环环相扣，保证预算编制工作的顺利进行。要适应国家预算管理制度改革的要求，加快职能转变的步伐，强化预算管理力量，将工作重点转变到加强预算管理和监督预算执行上来。（二）完善制度，提高部门预算综合性现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》是1997，1998年颁布实施的，这两项制度颁布实施时正值我国市场经济体制改革的初期，与市场经济体制相适应的公共财政体系建设问题尚处于理论探讨阶段，相应的财政预算管理体制改革是2000年前后的事。所以，相对于部门预算、政府采购、国库单一账户等公共财政制度来说，现行的高等学校财务制度和会计制度已不能适应公共财政建设及相应制度改革的需要，必须及时地加以研究并作出修订。但另一方面高校应当重视和加强预算管理，根据各项事业活动需要和财力可能，按照《预算法》和《高等学校财务制度》的规定编制预算，把高校的所有财务收支都纳入预算管理。同时，也应当按照公共财政建设和部门预算制度改革的规定，编制高校的财务预算。也就是说，高等学校应当把学校的财务预算与部门预算有机地统一起来，严禁把高校校内预算与部门预算割裂开来，或把部门预算当作应付财政部门和主管部门的需要。只有把部门预算作为学校预算年度执行的校内预算来认真对待、认真编制，才能保证部门预算制度得到贯彻实施，也才能真正树立起预算的权威性和严肃性。（三）健全预算信息管理系统

为提高部门预算编制的准确性和工作效率，加强部门预算编制基础数据的搜集、整理工作，应采用先进的网络技术和数据库管理模式，使部门预算的编制能建立在一个扎实的基础之上，加强财务管理的信息系统建设，为部门预算改革提供必要的技术信息保证，提高预算管理信息化水平。各高校应将现有的各个应用系统整合，建立综合信息平台，将单机版部门预算系统改进，变成网络版，统筹管理预算基础信息、专项支出项目库、预算编制审查、预算指标管理、预算执行监测分析等工作，并将各项预算数据及预算执行情况都集中体现在网络上，财务部门预算控制人员可随时调用，查询预算执行情况及单位财务状况，以便全面控制各责任单位的业务活动情况，及时发现问题所在，纠正预算执行偏差。同时，在执行数据的汇总与分析的基础上为滚动预算做数据准备。

（四）健全绩效机制

绩效管理作为一种有效的管理手段，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施，更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信号。这里，实现绩效目标耗费的资源是成本费用的概念，而不是传统预算管理中的支出概念。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，是以定性分析和定量评判为手段的预算支出管理模式，这对强化支出管理意识，优化预算支出结构，提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。绩效指标自20世纪80年代开始就在国外高校中得到了比较普遍的应用。绩效指标的测量能够提供关于高校运行状况的准确信息，同时也衡量高校完成战略目标的情况，使高校在进行预算编制时有据可依，确定了十分详细和缜密的关键绩效指标。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次，然后在这六大层次中选取更详尽的关键绩效指标，对预算执行结果加以衡量，从一些看似细微的关键点衡量预算执行效果以及资金使用效率。

（五）完善监督体系

监督部门预算是一项复杂的行为，需要若干部门或组织分别从不同的角度进行，并形成一个有机体系。首先要落实人大的监督权，每年预算在上一年12月底前完成，人大代表要在次年3月人大会议期间审议，这说明每年在人大审议通过前其实已经在执行，而且审议时间只有短短几天，并且多数代表并非这方面相关专家，所以每年都会提出报表看不懂的意见。为此，我们应通过一系列制度建设改进审批的效果，具体包括：人大代表可通过培训或聘请专家或中介机构提高预算监督力量及专业水平，同时提前和延长预算审查时间，保证人大代表有足够的时间进行审议，以提高预算监督的效率和效果。其次提高审计机构监督地位，每年高校内部审计部门会对部门预算进行例行审计，但审计的意见和建议得不到全面的落实和执行，所以很难发挥审计监督预算的作用，建议提高审计机构的监督地位，拓宽审计监督的范围、推进预算审计的深度、增加预算审计的频率等。再次是扩大及提升财政部门监督视角。目前高校已全面实现了国库集中支付、收支两条线及政府采购等各项改革，其中国库集中支付和政府采购都是采用与财政联网的系统实现，财政部门可以实时对部门预算的执行进行监管，财政部门应该充分利用这一优势，不但对具体支付细节进行审核监控，更重要的是加强对财政部门预算的宏观调控和对资源配置管理的优化。最后，加强群众监督。对于高校来说就是要将部门预算通过教代会、互联网等多渠道以易理解的方式向广大教职工和学生公开，内容包括预算的编制和执行。这样不仅有利于部门预算编制质量的提高，也有利于部门预算的执行。

总之，部门预算编制是一项涉及面广、技术性强的工作，不仅需要各级领导的重视与支持，还需要不断总结部门预算编制与执行中的经验教训，完善预算编制方法，提高预算资金管理水平，保证高等学校持续平稳发展。

高校预算管理范文第4篇

关键字：财务预算措施高校财务预算

高校虽然是人才集聚的地方,但是担当财务核算和管理任务的学校财务部门及其他行政部门,在观念上长期存在重核算、轻预算管理的现象，随着高校招生规模日益扩大,教学、科研业务不断增多,资金流动更加频繁，高校一方面要从多种渠道筹集资金,增加收入,满足教学、科研的需要;另一方面,教育经费毕竟是有限的,只有合理、节约地使用有限的资金,把资金切实用到实处,才能充分发挥其效益,达到低成本、高效益的办学目的，增收节支是一个系统的财务管理的问题,它需要学校财务部门、学校有关领导和二层机构领导以及各个执行部门的共同努力，而高校财务预算贯穿着这个系统财务管理运作的始终,占着极其重要的作用。本文仅就预算管理的操作,与大家探讨一下高校预算管理中的有关问题。

一、高校财务预算管理中存在的问题

1.1预算缺乏统一性和目标性。

由于校内各部门存在相对利益差别,各部门发展目标不一致,对整个学校当年发展规划和目标很难达到一致共识,导致各部门争经费现象严重,经费支出效益不高,经费紧张和乱花钱现象并存,资金体外循环严重,不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金执行情况,从而不利于总体目标的实现。

1.2预算缺乏全面性、科学性。

首先,高校财务预算一般只是财务收支预算,其主要任务是保证学校年度内的正常运行,而忽视了资金预算,即:一年中不同时间段资金需要量与供给量的预算,筹资需要和筹资能力的预测。往往是资金用到那算到那,导致财务上经常被逼着付款,以致学校发展规划与学校的资金供求计划脱节,从而不利于学校规划的实施。其次,在财务预算的编制过程中,因循守旧,方法单一,以历史的情况作为评判现在和未来的依据,预算仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定,没有按照学校当年事业发展的目标和任务的有关标准和定额编制。从而使预算和实际数发生很大差异,使预算失去了严肃性和有效性,达不到原有的目的。再次,预算编制缺少弹性,往往是编制一年执行一年,一成不变,而且对极细微的支出作了繁琐规定,使各职能部门缺乏应有的自主性,进而影响到校内各部门的效率。

1.3预算控制不力。

在高校预算管理中,缺乏完整的预算控制机制,难以令预算管理部门对由于预

算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算管理制度却有章不循,随意更改,预算形同虚设。事前,由于编制时间及指标下达的滞后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循,预算调整过繁;事后,对预算执行情况的分析不够详实,缺少刚性考核依据和考评措施,很难调动员工对预算管理的积

极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份,而这时已有12的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容,同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以,如果预算编制的时间滞后,必然会使学校管理的有效性降低,目标的实现受到一定程度的阻碍。

二、加强高校财务预算的措施

随着高校经济体制改革的不断完善和发展，预算管理已成为高校财务管理的

核心。加强高校预算管理，是为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，

以依法理财、科学理财为核心，提高预算管理水平和资金使用效益。加强高校预算管理，笔者认为可以从以下三个方面着手:

2.1转变观念，走出高校预算管理的误区；

高校预算管理的作用如前所述，但是要使其真正发挥功能，离不开高校各级领导的大力支持和各个部门的积极参与。为此。必须在高校内部管理中突出预算管理基本知识的普及，在高校新的运行机制中与预算执行结果挂起钩来，从而转变认为高校预算管理就是预算的编制，只是财会部门的专项工作，不紧密结合高校事业的发展计划，不与激励约束机制挂钩的错误观念。

按照旧的财务管理模式，高校是全额预算管理的事业单位，其资金来源主要靠财政拨款，预算按上级批准的计划编制，开支要与所列项目一一对应，预算内和预算外严格分开，有多少钱办多少事，没有对口的钱，该办的事也无法办，即使别的项目有结余款也不得自主调剂使用。搞预算只是账上来，账上去的一种消极应付局面。随着市场经济的拓展和高等学校教育体制改革的推进，高校财务改革也在不断深化。在预算管理方面，重新定义了高校预算的概念及内涵，制订了统一的预算编制原则和方法，把学校的全部收支均作为预算统一管理的对象，完全打破了原有的管理模式。按照新的预算管理要求，学校预算一经核定，必须自求平衡，不允许搞赤字预算，拨款不足的矛盾必须通过自筹教育资金予以弥补，这就形成了高校教育经费来源，除政府拨款外，还必须依靠高校多渠道筹集资金的新格局。这与过去相比是一个巨大的变化。如果财务人员的认识还停留在“收入等于拨款、平衡依靠财政、开支不问效益”的消极被动状态下，势必贻误工作。因此，财会人员要加强学习，转变认识，不断更新观念，积极主动地把预算工作推进到一个新的阶段，尽快适应市场经济条件下高校竞争与改革的步伐。

2.2是选择科学的预算编制方法

为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的单位之间预算支出不均和预算基数只增不减的问题，现实的预算分配方法有待于改进。鉴于高校经费支出的特殊性，笔者认为高校预算宜采用以零基预算为主，滚动预算为辅的预算编制新方法。

2.3是强化预算分析，积极监控预算的执行

预算分析是预算管理的后期工作，是对预算的实施过程进行总结与评价，包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合理的建议等。年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支出与预算相比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字说明是对预算管理的概括评价，并最终提出加强财务预算管理的合理化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足，取长补短，使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

同时，要规范预算管理，必须加强制度建设。学校要根据上级的有关规定，结合自己的实际，制定出适合本学校财务管理的有关规章制度，如审批权限管理、国有资产管理、内部收费管理、电话费管理、水电费管理、招待费管理、差旅费管理、医疗费管理等，建立健全内部牵制制度和内部控制制度，使大家做到有章可循，严格按规章制度办事。

参考文献：

[2]李春英.重视财务分析，加强高等学校财务管理［J］.山东经济,2003.

[3]贾庆印.我国高校财务管理存在的问题及对策［J］.沿海企业与科技,2005.

高校预算管理范文第5篇

支持高校战略管理。高校管理最为核心的是财务战略管理，它是对高校未来走向进行规划，具有前瞻性和综合性特征。财务预算本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展指导现在的实践，因而具有战略性，对高校战略起着全方位的支持作用。

协调高校经营管理。在高校经营管理过程中，高校各个部门之间及各部门与高校整体之间，存在着非常紧密的联系，这些联系往往又直接或间接决定着高校整体利益与各部门及教工个人的局部利益，这就要求为了完成高校整体目标和任务，各部门必须紧密配合，相互协调，统筹兼顾，合理安排，共同完成各自的任务，继而完成高校的总体目标。正是从这一层面来看，财务预算是一种制度化的程序，它通过制度的运行来代替管理，是一种制度管理。

调动全员参与管理。财务预算不是单一部门或单一个人的管理行为，财务预算过程涉及方方面面，涉及高校的各个部门及所有员工，那种将财务预算视为部门管理或权威管理的想法都是不正确的。管理的对象是人，但管理的主体同样是人，如何调动全方位的积极性，不是凭一句口号，而是必须付诸实施。财务预算通过设置各项定量指标，使教工的需要与高校的目标联系起来，调动各方面的积极性，将高校管理作为人人自发的一种管理。

考核高校部门业绩。财务预算为考核各部门及教工工作业绩提供了依据。高校各职能部门都根据预算的要求，有目的、有步骤的安排日常工作，组织教学科研活动，通过实际成果与预算目标对比，分析产生差异的原因，促使各部门及教工对差异及时采取措施，解决问题，完成任务。

加强高校财务控制。财务预算是一种控制机制，它将预算主体和预算单位的行为调和到“自我约束”与“自我激励”层面上，预算作为一根“标杆”，使得预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何努力去完成预算，预算完成与否如何与其自身绩效挂钩等等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体，也有了明确的依据来考核执行主体，从而控制高校管理的运行过程，并保证结果的实现。

高校财务预算的方法

高校财务预算采用的方法是零基预算，所谓零基预算是指高校在编制预计支出预算时，不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

零基预算的主要特点。可以促进高校合理有效地进行资源分配，将有限的资金充分利用；可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算管理部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果；由于这种方法一切从零开始，对费用一视同仁，有利于高校面向未来发展考虑预算问题；这种方法一切从零出发，预算时需要完成大量的基础工作，势必带来极大的工作量，而且也需要比较长的编制时间。

零基预算的编制程序。高校内部各有关部门根据高校的总体目标，对每一项业务说明其性质、目的，以零为基础，详细提出各项业务所需要的开支或费用；组成预算委员会，该预算委员会对各部门提出的预算方案进行成本效益分析，划分不可避免项目和可避免项目、不可延缓项目和可延缓项目，确定各项目的轻重缓急和开支标准；结合可动用的资金来源分配资金，落实预算。

零基预算的编制方法。在立足现在，面向未来，创新思维，实施零基预算编制时：第一，高校党委和行政应初步确定预算年度的人员编制和事业发展的总体目标。第二，高校各部门根据学校预算年度的人员编制和事业发展的总体目标，从实际需要与可能出发，提出预算期内各项费用的内容、理由及其开支标准。第三，高校财务处按预算项目，汇总各部门上报的各项费用支出。第四，预算委员会根据高校的总体目标，审查每项费用对实现总体目标的意义和效果，并在“费用—绩效”分析的基础上，将各项费用按优先次序划分为A、B、C三类，即：必保、需要、更好。第五，预算委员会审定资金来源与可能，按照已认定的各项费用优先次序来安排资金。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实。第六，编制出高校年度预算收入和预算支出报表，实现收支平衡。

高校财务预算的执行

加强预算执行的控制。财务部门、审计部门和各预算单位要强化预算全过程管理，切实保证预算的约束力和严肃性。一是管理的重心要落在预算的执行上。严格预算管理的经济责任制，各预算单位经费使用必须按预算规定的项目执行，不得突破预算额度；财务部门应实时监控各单位预算执行，以规范和监督校内各种经济活动有序进行，对预算执行情况年终由财务处汇总分析做出评价，对重大经费项目由审计部门参与考核，并对其合理性和效益性做出评价。二是强化管理，特别要强化内部审计监督。财务部门应定期或不定期地开展财务收支检查和专项检查工作；审计、纪检、监察部门应建立起对财务部门、财务人员和全体教职工的内部综合监督机制，加强内部审计，强化审计责任意识。

建立考核和奖惩机制。建立考核和奖惩机制是严格执行预算的有效手段，高校每年应根据预算收支的项目、部门、重要性制订与预算执行相配套的考核和奖惩办法，实施每月考核、年终奖惩制度。对超预算收入和节约预算支出给予表彰奖励；对未完成预算收入和超预算支出给予批评惩处；对未完成预算支出项目应视未完成工作任务给予通报；同时将考核和奖惩的结果与行政考核、部门评优、下年度预算挂钩。通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和有效性，充分调动内部各方面预算管理的积极性，更好地做好高校预算管理工作。

畅通信息传递与反馈。建立一套上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈系统是预算执行管理的有效手段。高校应结合学校实际建立财务预算信息管理系统，利用计算机网络下达部门预算、部门用款申请预算、核准报销减少预算，实时监控部门的预算计划及执行情况。通过网络信息传递与反馈，一是可以提高机关作风和办事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜绝超计划或无计划用款现象，四是领导、财务部门和各预算单位能够随时掌握分析学校、部门的财务情况。这样高校的预算计划和执行，可以及时预警、禁止和总结，可以实施阳光操作与绩效分析，从而更好地做好高校财务预算的执行。

高校财务预算的绩效分析

本文借鉴企业财务分析方法，结合高校实际，从高校财务预算的目的出发，有针对性地对高校财务预算的绩效分析作如下探讨。

(一)高校财务预算绩效分析体系

对高校财务预算进行绩效分析，首先应研究高校财务预算绩效分析体系，研究高校财务预算绩效分析体系是一项十分复杂的工程，不同于企业。企业以经济效益为目标追求股东财富最大化，建立了一套以变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率为主的财务分析指标体系。高等学校以教学、科研为目标，追求高校多维度效益，很难建立完整、系统的高校财务预算绩效分析体系，但是，高校必须实施财务预算管理，而高校财务预算管理的目的十分明确，因此，根据高校财务预算的目的建立高校财务预算绩效分析体系，是最直接和简便的。分析高校财务预算的目的，可建立如下高校财务预算绩效分析体系，如表1所示。

(二)财务预算绩效分析指标的计算

根据绩效分析的六大类十五项指标体系，各项分析指标可用以下方法计算。

1.资源利用率。高校资源利用率主要包括两类资源利用率。一是教学资源利用率，根据高校占地面积、建筑面积、师资数量、实验设施等硬件条件，计算出在校学生规模，根据在校生规模可以计算出应有预算收入，将应有预算收入和实际预算收入比较，就是教学资源利用率。

教学资源利用率=实际预算收入÷应有预算收入×100％

二是科研资源利用率，根据高校师资和设备能力可预测出科研服务收入，将实际科研服务收入与预算收入比较，就是科研资源利用率。

科研资源利用率=决算科研收入÷预算科研收入×100％

2.战略目标实现率。战略目标实现率从财务角度可理解为重点收入项目和重点支出项目实现率两类。

重点收入项目实现率=重点收入项目实现额÷重点收入项目预算额×100％

重点支出项目实现率=重点支出项目支出额÷重点支出项目预算额×100％

3.部门贡献率。部门贡献率是指部门实现预算收入的比率，另外根据部门贡献率还可以计算部门贡献差异率。

部门贡献率=部门实际预算收入÷部门预计预算收入×100％

部门贡献差异率=甲部门贡献率-乙部门贡献率

4.全员劳动产酬率。全员劳动产酬率包括预计劳动生产率、实际劳动生产率和劳动报酬率三个指标。

预计劳动生产率=应有预算收入÷全校平均教职工人数

实际劳动生产率=实际预算收入÷全校平均教职工人数

劳动报酬率=实际人员经费支出÷全校平均教职工人数

5.部门投入产出率。部门投入产出率是指按部门人员编制或学生数核定的预算支出与实际支出、完成事业的比率，包括部门预算使用率、事业完成率和部门投入产出率三个指标。

部门预算使用率=部门实际使用预算÷部门预算支出×100％

部门事业完成率=完成事业项目数÷核定事业项目数

部门投入产出率=部门事业完成率÷部门预算使用率

6.财务预算执行率。财务预算执行率包括预算收入执行率、预算支出执行率和生均培养成本率。

预算收入执行率=实际预算收入÷预计预算收入×100％

预算支出执行率=实际预算支出÷预计预算支出×100％

生均培养成本率=实际预算支出÷全校平均学生人数

(三)财务预算绩效分析指标的评价

某高校某年基本情况如表2所示，财务预算决算资料如表3所示。