采购管理机制范文精选
前言：在撰写采购管理机制的过程中，我们可以学习和借鉴他人的优秀作品，小编整理了5篇优秀范文，希望能够为您的写作提供参考和借鉴。
采购管理机制范文第1篇
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
采购管理机制范文第2篇
xxx同志是xxx局党支部书记、局长。自1997年来，他以高度的事业心和责任感，启动了组织机构代码工作，通过艰苦创业、精心管理、拼搏奉献、团结协作，推动了沾益代码事业的不断发展。这与他对代码工作的高度重视、精心领导、扎实管理和不懈努力是息息相关的。
勇于开拓，高度的责任感和强烈的事业心是促进代码工作得以迅速开展的前提。之初，可谓是百废待举，组织机构代码工作亦是如此。但应社会的需要，为了方便沾益各机关、企业、事业单位、社会团体和民办非公企业单位等机构办事方便，促进地方经济的发展，尽管面对缺少经费、无微机、无办证工作人员等重重困难，但他并未就此放弃，而是通过多方协调、筹措资金、培训代码办证专业人员等工作，在不到4个月的时间内便启动了代码办证工作，赢得了社会的广泛好评。
树立正确的服务观念、加强代码管理工作是代码办证工作迅速步入正规的关键。服务为先，营造良好的经济发展环境,把代码办证工作融入服务企业、服务经济发展大局是开展代码办证工作的出发点与落脚点。他常说，代码办证事情虽小，但做好了代码工作就能给代码用户带来极大便利，这是广大群众的希望，也是我们的工作目标。因此，他一直强调，要千方百计地做好代码办证工作，要为广大代码用户搞好服务，方便用户办事，尤其是代码办证人员要强化服务内涵，深化服务层次，使代码工作与当地经济发展相适应。为了全面做好代码办证和管理工作，他经常召开会议，组织全局人员学习、了解国家和省有关组织机构代码工作的方针、政策、法律法规及代码颁证各项规定，并要求大家尤其是代码办证人员要认真贯彻执行相关法律法规，要积极完成省局、云南省组织机构代码管理中心下达的相关工作任务。为了把代码办证和管理工作各项事宜落到实处，专门制定了代码办证和代码管理的相关制度。对内如办证人员学习制度、代码办证程序规范制度、办证人员责任制度等。通过一系列制度的制定和落实，加强了办证人员培训、学习力度，提高了办证人员的业务素质，强化了办证人员依法办证、坚持原则的能力，保证了办证工作的程序合法、手续齐全，减少了错证、废证的出现，提高了办证效率和办证的质量。对外如宣传教育制度、监督检查制度等。几年来，通过在电视台等新闻媒体上进行通告和发放文件等形式，使组织机构代码的重要性和必要性得到了广泛的宣传和认识；通过日常的监督检查，使云南省政府57号令《云南省组织机构代码管理办法》在全县得到认真落实，有效地促进了代码在全县的覆盖面和使用率，同时也促进了广大机关、企业、事业单位、社会团体和民办非企业单位等机构来办证、按期换证、按时年审的积极性、自觉性，为代码办证和管理工作奠定了坚实的基础，促进了代码工作的稳步推进和代码事业的顺利发展。
领导重视、注重形象、急群众所急是代码事业取得好成绩和得到社会好评的根本所在。几年来，他对代码办理工作高度重视，坚持依法办事、做到政务公开，坚持常抓不懈。在代码管理工作中，他注意随时了解代码工作情况，并时常召开会议对代码工作中出现的新情况、新问题进行讨论。他对工作人员总是关心备至，总能妥善、认真安排和帮助解决工作人员在工作上遇到的问题和难题。如在代码数据清理中，总要询问有错误数据时问题出在什么地方，并强调要认真解决；反映问题凡是关系到用户切身利益的，都要及时研究并加以协调解决，给代码用户一个最满意的答复。如代码用户在急需使用代码时，要求办证人员要特事特办，必要时要加班加点为用户办证，为企业排忧解难，并要求工作人员要时常记住“急企业之所急，想企业之所想”的服务宗旨；代码用户有违反《云南省组织机构代码管理办法》的情况时，要求坚持依法办事的原则，在处理中要以教育为主、重在教育等等。在代码办理工作中，坚持要求实行政务公开，提高办事效率。通过设立政务公开栏，将代码办证的办事程序、收费标准等内容公布于众，使来办事的人员能够一目了然，这样就让代码用户在办理中清清楚楚、明明白白。结合“三个代表”重要思想、“立党为公、执政为民”、实施“云岭先锋”工程和保持共产党员先进性等教育活动，进一步强化了政务公开、承诺办理等措施，简洁、优质、高效的工作，赢得了“技术监督局工作效率真高，他们是办实事的好单位”等赞语。这种赞语的取得，归功于领导重视、措施有力。但面对这样的赞语，他并没有因此而骄傲，而是更加谦虚谨慎，并要求全局人员要切实转变作风、注重服务，自觉，从我做起，艰苦奋斗、勇于开拓、不断进取，树立好代码办理窗口形象，全力打造质量技术监督新形象。
自1997年以来，组织机构代码工作从无到有、从一般开展到正规发展的历程，他起到了积极的推动作用。从云南省组织机构代码管理中心的统计数据来看，我县组织机构代码的有效期数据合格率和沉淀数据比率不断取得好成绩，在代码工作中他无庸置疑地起到了关键性作用。
采购管理机制范文第3篇
[关键词]财务管理体制财务环境因素财务主体因素
一、财务环境因素
财务环境即财务管理环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响，从而关系到财务管理体制的构建。财务环境主要包括：企业集团的组织形式、企业文化、利益相关者的影响、行业性质和规模等
1.企业集团文化。企业文化对企业集团各方面的经营活动都有着巨大的影响，包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化，其财务管理体制倾向于分权模式。相反，一个专制的、等级森严的企业集团，其财务管理体制设计必然倾向于集权的模式。企业文化还影响到财务管理人员的选拔使用，在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。
2.企业集团规模。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就必要实行分层次的授权管理。因此，当企业集团规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。
3.企业集团组织形式。不同的企业集团，由于资本结构不同，其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。例如企业集团的产生往往伴随着兼并收购和一体化进程，实行同类产品相似行业横向一体化而形成的企业集团，成员企业独立性相对较高，因而财务管理体制的分权度较大；实行各生产销售环节纵向一体化的企业集团，由于成员企业内在联系紧密，其财务管理体制分权度相对较小。
4.企业集团发展阶段。企业集团都是由单体企业不断壮大发展而来的，都有从成长到繁荣到衰退的生命过程。企业集团生命周期的各个阶段，企业集团的经营目标和管理方式等方面都在不断地演变和发展，其财务管理体制也伴随着企业集团的不同发展阶段，呈现出不同的特点。
二、财务主体因素
财务主体，是指企业从事理财活动的主体，是企业财务管理体制的构建者和实施者，它是具有独立财权，进行独立核算，拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体，主要包括出资者和经营者。
1.出资者因素。对于企业集团而言，按照产权纽带构成多层出资关系即全体股东是集团母公司的出资者，集团母公司是其子公司的出资者，子公司是孙公司的出资者。
出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，如企业经营方针、投融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，规范经营者的理财行为，实现经营者财务目标和出资者财务目标的最优组合，保障资本安全和增值。同时，在考虑国家有关法律规定、股权稀释后的影响、举债能力、偿债需要,以及资产流动性需要的基础上，对收益分配的各种备选方案作出抉择。
采购管理机制范文第4篇
摘要：文章探讨了企业集团集权式财务管理体制的构建。采用“八大中心”的模式来进行框架设计，强化落实机制来保证有效运行，并提出了在构建过程中应注意的问题。
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“八大中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
采购管理机制范文第5篇
【关键词】管理创新;谈判策略;质量安全;成本控制
0引言
近年来，随着医疗卫生体制改革的深入发展，全面取消药品和耗材加成给医院运营带来一定压力，如何运用有效的管理举措降低医院运营成本，完善公立医院的补偿机制是医院管理探索的方向。医学装备采购管理是医院采购管理的重要组成部分，是医院开展各项医疗活动的基础，随着现代医院的高速发展，医学装备成本投入越来越高，因此如何就医学装备采购过程的科学性、规范性以及经济性进行不断探索和创新已成为当今医院医学装备管理部门研究的方向。本文从当前医疗装备采购管理存在的问题与对策分析、分析在采购过程引入谈判机制对装备采购的质量安全、成本控制以及采购文化的影响，并结合我院装备采购实践进行效果评价，为提高采购管理水平提供思路。
1医学装备采购管理现状与问题分析
目前，医院采购方式以招标采购为主，直接市场采购为辅。除了以政府主导的区域性集中采购和政府采购以外，公立医院还有很多装备采购是医院自行采购的，在自行采购管理中多少存在以下几种问题［1－3］。
1．1采购主体责任不清。一般情况下，医学装备采购是由临床科室提交需求，装备采购部门负责组织论证、招标采购工作，但在实际采购过程中，因医学装备的临床使用特殊性和专业性特点，临床科室容易指定品牌，不仅会因缺乏竞争导致采购价格虚高，还因采购过程采购部门缺乏足够的话语权，当出现问题时难以界定责任主体，严重妨碍装备采购管理质量的提升。
1．2采购成本居高不下。医学装备因本身设计的高精密度及高技术含量导致其生产成本和销售价格偏高，由于其复杂性和市场流通的局限性，其销售价格在同地区不同医院也存在差异。因为行业垄断性强，新设备、新技术的不断更新迭代，医学装备价格居高不下，价格“水分”多，也容易引起行业腐败问题。因此，如何控制医学装备采购成本，最大限度挤压销售价格空间，是采购部门亟待关注的问题。
1．3质量安全问题凸出。据有关调查统计，我国每年医疗事故中有超过1/3的案例是由医学装备质量安全引起［4］，医学装备质量安全的重要性不容小觑，因此需要在采购源头上以及使用监管过程重视医学装备的质控问题。
2对策思路
针对医学装备采购中存在的问题，结合医学装备全生命周期探讨完善医学装备采购管理对策，切实提高医学装备质量，降低采购成本。医学装备采购的精细化管理要求对采购事前、事中、事后进行管理控制［5－6］，包括了从医学装备立项规划、招标采购以及使用监管、效益追踪评价等。事前控制管理是指对医学装备准入进行精准规划。经过充分的可行性论证，综合临床需求、经济效益、社会效益等因素形成决策审批意见。在召开可行性论证会议前，要求采购部门对器械的性能、效益预测、收费项目情况、现有同类设备使用情况及效益、市场竞争情况等进行充分调查，对比设备市场中标价、医院历史采购价核准预算的合理性，有效避免预算虚高。事中控制管理要求医院对医学装备成本控制、招标采购以及质量安全等问题进行优化管理。建立由采购部门、临床科室以及监察部门联合组成谈判小组，采购部门负责深入市场调研［7］;调研完毕后，根据不同预算组织不同规模的市场调研谈判会议，邀请市面上主流品牌充分参与竞争，由谈判小组和厂商对产品技术、售后服务、招标控制价进行充分谈判磋商;最后由采购部门负责将调研结果上报院长办公会议决策审批，合理设置招标控制价。谈判过程使用科室和采购部门等多部门集体参与，充分掌握采购方案的全面信息，既有效降低采购成本，通过掌握采购标的主要产品技术差异以及市场价格等重要资讯，为后续招标文件编制及评标等关键环节提供重要参考价值。在源头上筛选优质供应商和加强供应商的动态评价考核，包括打分评价供应商产品质量、资质、服务质量和信誉等，根据评价情况动态调整供应商库，淘汰不合格供应商，激发供应商的竞争性，可以有效降低医疗器械的采购成本，从而保障医学装备质量安全［8］，进一步加强事中控制管理。事后控制管理要求加强对医学装备使用过程的质量安全监管，定期分析医学装备的成本效益追踪评价，为下一个采购项目的成本控制提出新的控制目标。通过建立健全装备绩效评估系统［9］，对设备的使用效能从全成本核算和经济效益维度进行量化评价，运用信息化技术手段，梳理医院各信息子系统中日常业务数据，包括使用大型设备的收入情况数据、设备使用量和开机情况数据，设备运维成本等数据，结合人力成本(包括固定成本和变动成本)、能源消耗等辅助运营数据，综合运用投资收回期法和量本利分析法，引入保本点分析法概念，对设备运行过程的经济学指标①设备成本回收率(%)=(设备次均收费/次均成本)×100%;②设备投资回收期(年)=设备初始投资/(设备年净收益+设备年折旧费);③设备年保本服务量=设备固定成本/(次均收费－单位变动成本)进行量化分析，可以帮助医院更全面、细致地掌握实际运营情况，促进医院大型医疗设备科学配置以及经济运行的良性循环。
3我院医学装备采购管理创新
近年来，我院尝试在医学装备招标采购过程中不断探索创新机制，结合装备全生命周期特点完善装备采购精细化管理标准流程(图1)，通过分析装备成本效益与建立完善的立项规划机制等手段提高规划和采购的合理性［10］，可以有效促进大型设备科学配置;在装备招标采购环节尝试引入采购谈判策略的创新举措，充分调研确定招标采购控制价，有效控制采购成本。采购是降低装备成本投入的核心环节之一，在采购环节创新机制，引入谈判机制完成招标控制价摸底，才能对采购成本控制管理实现“质的飞跃”，可以使医院能在更大程度上充分比较并择优开展采购活动。谈判策略涉及的知识面广、谈判过程变数多，仅凭一种单一的谈判策略，采购谈判效果不可能取得最好效果。因此，一个优秀的采购谈判人员必须熟练掌握各种谈判策略和技巧，在实际谈判过程中灵活运用，最大程度挤压采购“水分”，设置合理的招标采购控制价。具体采购谈判机制步骤包括谈判前的准备和谈判中的策略实施。
3．1谈判策略机制实施步骤。3．1．1确认采购方案的完整和统一。在采购谈判前，积极调动使用科室市场调研的积极性，要求其提供非指向性关键参数。项目启动时邀请市场上主流品牌参与调研信息收集，采购部门对调研参数、技术方案以及供应商资质进行甄别，拒绝有围标、串标、陪标苗头的供应商参与谈判。除了注意关键参数以外，采购人员还需要确保采购方案的可比性，包括不同品牌间的技术方案差异、产品市场定位档次、售后服务方案等。3．1．2充分掌握谈判信息，确定谈判的最终目标。谈判的过程也是信息博弈的过程，知己知彼才是制胜的关键，因此要求采购人员进行充分的市场调研［11］，掌握项目实施的完整技术方案以及市场价格信息，包括产品原理、性能及技术方案，产品质量和售后服务，价格摸底(包括但不限于厂商提供的用户合同，向招标和兄弟单位了解价格、院内历史成交或调研价格、互联网查询等)、市场占有率以及竞争格局，全面了解医疗装备的销售生命周期曲线［12］，包括导入期、成长期、成熟期和饱和期，掌握产品价格周期变动规律对市场占有率以及销售价格的影响，为评估该项目采购价格的合理底线，提升压价、议价效果提供核心信息。3．1．3分类组建谈判团队，确认谈判思路。由于每年医院医学装备采购工作任务非常艰巨，因此有必要根据二八原则，可根据医院建设规模分类设置谈判规模并组建高素质谈判团队［13］，提高采购效率。由于谈判过程千变万化，往往需要谈判人员在谈判前针对项目的实际情况，充分研究供应商的优劣势，制定特殊的策略和相应战术，确定谈判思路［14］，随机应变。3．1．4召开谈判会议，确定招标控制价。做好充分的市场调研后，采购部门可以组织市场调研谈判工作，邀请合格厂商参与谈判会议，经过谈判磋商后摸底各品牌产品的合理底价，由采购部门负责将调研后的招标控制价上报院长办公会集体决议后启动招标采购流程。
3．2谈判技巧实施。谈判的过程就是信息和心理博弈的过程，在谈判中要掌握一定的实施技巧，谈判技巧的高低直接影响到结果或者成本控制的程度。3．2．1因人而异，破获诉求在谈判前采购人员弄清供应商的动因和诉求，包括业绩(以业绩巩固权)、客户标杆(通过标杆说服潜在客户)、开门红、竞争因素(影响未来的竞争格局)、市场占有率等，洞悉对方心理，因人而异实施谈判策略是谈判成功的第一步。3．2．2换位思考，达到双赢。在充分了解供应商需求、项目竞争格局及主要矛盾的基础上，合理运用谈判技巧［15］中的刚柔并济、拖延周旋、留有余地、以退为进、善于画饼等手段，以同理心换位思考并设法找出对方的合理底线，规避“零和思维”，引导对方看到长远利益以及持续合作带来的价值，最终实现双赢。3．2．3思维多元化，控制情绪。在谈判过程往往因利益冲突导致气氛紧张，因此需要采购人员保持冷静和理性，在坚持合理底线的同时，分析对方的弱势，借助多元化思维随机应变，结合肢体语言传递信息，刚柔并用以求达成合作的意愿。3．2．4“货比三家”和“囚徒困境”货比三家是指在谈判的时候同时与几个厂商进行谈判，以选最优方案。核心是比货，即是将技术、价格及其他辅助条件进行整理比较，分类整理比货等级，在同等级的比货方案上进行公平竞争。在实际采购谈判过程，还可以利用“囚徒困境”技巧促进不同厂商相互竞争，防止平均分配，进一步优化采购谈判环境。
3．3谈判策略总结。我院在装备采购过程重点考虑装备全生命周期的总体投入成本，在谈判前针对项目实际情况运用不同的谈判策略，项目成本控制效果明显。实施常用的谈判策略包括:①共同让利:要求厂商参加谈判并与供应商共同分担让利成本，降低采购价格;②打包整合:医学装备购置与其他配套打包谈判，包括维保、耗材、试剂以及工程等，降低系统全生命周期的投入和时间成本;③规模效应:垄断性产品可邀请其他医疗单位参与，形成用户联盟以规模效应降低采购成本;④资源优势:建立系统网上采购平台整合供应端，利用竞争和规模效应降低采购成本;⑤零整结合:先拆后合，涉及众多专业的项目采取拆分，通过竞争选择最佳的分包商，再通过整合选择性价比最优方案。
3．4破解僵局。由于在实际谈判中双方都想获取自身利益的最大化，可能会导致谈判陷入僵局，当遇到谈判僵局时，采购人员可以主动用好自身优势，破解博弈僵局。在全面了解项目信息基础上，借助自身优势(品牌效应、良好文化、规模效应以及数据库信息)，因势利导，促使双方打破固有偏见，适当留有余地，避免制造博弈僵局。经斡旋仍无法解决僵局时，院方要适时调整谈判策略，通过培养竞争对手、改变临床科室使用习惯使用替代方案、利用时间换空间等手段改变谈判格局，由采购人员识别筛选倾向明显的参数，保证满足临床需求的情况下充分引入竞争。在谈判过程坚持思利及人，取舍有度，建立多赢、互利、协同的共同体，才能顺利完成采购谈判。
4效果评价
