东方电脑天才横空出世

1951年，王安在美国马萨塞诸塞州创建了王安实验室，1955年，在此基础上，创办了王安电脑公司，生产和销售计算机、联网装置和成像产品。自成立以来，公司始终遵循着王安“填补所需”的原则，不断开发出新产品，使公司迅速的发展壮大。在哈佛计算机实验室工作期间，王安研制出磁性脉冲装置，并获专利，1956年，IBM公司用50万美元买下此项专利。王安还成功研制出工程专用数字装置，如第一台纽约体育场数字显示记分板。1963年，研制出半自动排字机，使公司1964年的销售额超过100万美元。

1965年开始经营计算器，并且引进革新项目桌面计算器LOCI。随着计算器需求量不断增加，1967年公司转为公营，为其业务发展筹集资金。70年代中期，公司转向文字处理机市场，1976年开发了第一台屏幕显示（电视式）文字处理机，到1978年，公司已经成为屏幕显示系统最大制造商。1977年，公司引进VS微机系列——一条置于现存和未来VS计算机兼容的生产线。VS系列获得成功，文字处理机销售猛增，这些使公司收入由1980年的5.43亿美元增至1985年的24亿美元。王安公司在经历了十年的卧薪尝胆之后，于1964年销售额突破百万，开始在电脑界崭露头角。1967年公司上市，第一天开盘12.5美元，收盘40美元，成为当时股票炒得最热的公司之一。从此，这支电脑界的鲲鹏凌云展翅，一飞冲天。

充满东方智慧的王安模式

为什么王安公司会如此成功？王安说：“我的成功之道与其说在于天赋，不如说在于通情达理。所谓通情，就是通晓美国国情和世界计算机行业的行情，达理则是明澈市场经济发展的规律和原理。”

1、快速的研发步伐

王安公司的迅速崛起是靠研制和开发新产品。60年代初，公司成功研制了对数计算器，简称LOCI。这种计算器的使用更加便捷，使得1967年公司计算机销售额达到了425万美元，是上个年度的8倍。LOCI的出现引起了科学界的极大兴趣，也结束了公司十年卧薪尝胆的艰苦历程。除此之外公司还适时的推出了一系列新产品：“迷你电脑”、卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机、记录带辨认机等。新产品不断问世，使王安成为“电脑界的快”70年代初，计算器市场竞争激烈，由于大规模集成电路即将问世，使得计算器市场无利可图，但在当时，计算器销售额仍然占公司营业额70%以上，在这种情况下，王安果断的决定放弃所有型号的计算器的生产和销售，转产新产品。1976年，公司推出了新一代文字处理机，这种处理机可以一次性显示半页纸印文字。1978年，又研制成功了VS微型计算机，这种产品可使顾客将数据处理和文字处理连成一体，特别适合办公自动化的需求，因此投入市场之后，很快成了抢手货。这几种新产品的开发，在几年之中为公司带来了几十亿美元的利润，使公司在美国电脑行业中稳坐第11把交椅。

2、独特的人才利用模式

王安的成功得力于人才的挖掘和使用。作为一个心怀大志的企业家，又是一个电脑专家，王安深知要研制新产品，必须是精通计算机专业的人才，而且一个公司内人才素质的高低直接决定该公司的生存和发展。在王安实验室里，有三位杰出的计算机天才：考尔科、考布劳和斯加尔。这三个人彼此“文人相轻”，关系相处不好，王安就把他们分开，让他们分管三个研制小组，各自负责一个项目，自行研制产品，互相展开竞争，然后择优录用为新产品，并投放市场。这样既发挥了他们的才智，推动了公司的发展，也减少了彼此间的矛盾。王安还非常注意吸收别人的新成果，他认为，只要别人研制的新软件先进可靠，就应该不惜一切代价把它买下来，作为自己推销的新产品。他多次不惜重金购买知识产权，有一次曾用2500万美元从美国CGA公司购买了一种计算机“绝密”程序，第一年销售收入就达到了3600万美元，以致CGA公司大呼上当，懊悔不已。

3、灵活、立体的经营方式

王安的成功也得力于他的一套经营管理方法。在管理员工的生产上，王安主张灵活的、多层次的管理，要具体情况具体对待。对从事科研设计和产品开发的科技人员，考虑到他们的创造性强，属脑力劳动，要求自由空间多，对他们不宜有过多的条规限制，应为之提供一个比较宽松的环境，使之可以自由自在的投入工作，以最大限度的发挥其才智。而从事一般制作、安装的员工，因为机器生产的需要，工作的操作性强，彼此间的协调性强，时间限制严格，所以应制定细致的守则，严格约束他们恪守生产纪律。在经营决策上，王安主张简单明了，从不喜欢一大帮人转着圈子搞烦琐的论证和解释。他认为，一个技术问题或科学上的问题，不论多么高深复杂，一般都可以化为一种简单易懂的形式，而找到这种简单易懂的形式，往往也就找到了最佳决策的方案。在研究这类复杂问题时，必然涉及许多可变因素，即抓住诸多矛盾中的主要矛盾，或矛盾的主要方面，王安的多次正确决策都得力于他这种思维模式。

成功背后的文化危机

在王安公司鼎盛局面的背后却已经潜伏着巨大的文化危机。文化意识危机和固步自封的心态潜伏在企业管理的方方面面，傲气与名气同步增长。电脑行业的特点是产品的更新换代十分迅速，市场变化风雨难测，一旦失去超前的判断能力，就可能造成经营决策上的失误，这种失误很可能是致命的。

1、科学家文化与商业文化的冲突

以科学家、发明家身份进行商业经营的王安，骨子里秉持的是一种科学家文化，而不是商业文化。殊不知，计算机商用的浪潮已经汹涌来到了。随着办公自动化潮流的兴起，客户的兴趣转移到小型计算机和文字处理机，为了迎合客户的兴趣，一些电脑公司，如史蒂夫的、苹果电脑公司、IBM公司都积极投入到个人电脑市场，尤其是IBM公司，在美国南部的佛罗里达州的BACAKATON组织了一个与世隔绝的个人电脑研制小组，研发成功后迅速投入市场，这种电脑质量居市场之首，抢占了世界电脑市场，这对王安公司是一个沉重的打击，它挤掉了王安赖以生存的三个产品中的两个——2*型计算机和文字处理器。其实早在1979年，王安实验室负责产品计划和管理的副总裁GAGILANO就向公司建议研制个人电脑，王安的儿子也支持这一建议，但是王安的固执和保守，使他自信的认为，个人电脑和庞大的电子计算机比起来只不过是计算机业余爱好者的小玩具而已。堂堂大公司搞这种东西，是“闻所未闻的荒唐事”。导致王安公司错过了当上行业领头羊的机会，虽然此后王安认识到个人电脑市场的机会，但为时已晚，这关键的一步走错了，王安公司的衰败迹象就显露无遗。公司开始大量裁员，不得不依靠短期贷款来维持生计。1990年，70岁的王安死于癌症，由米勒任王安公司的董事长，公司损失7.16亿美元，不得不宣布破产。

2、东西方家族经营文化的冲突

公司破产不得不归咎于他所奉行的家庭经营模式。王安于1986年任命儿子王列为公司总裁，有安排三子考尼特?王做王安传播公司总裁，后又提升为王安公司副总经理。对这种人事安排，公司董事会成员们纷纷反对，然而王安固执的认为王列有能力胜任总裁之职，结果证明王列根本没有王安那种驭才之术，不会处理手下的三个支柱——考尔科、考布劳和斯加尔。本来王安采取“分槽养马”的办法，让他们各自负责一个研制小组，互相竞争，推动公司发展，而王列却强调内部合作，要统一他们三个人的思想，但这根本是不可能的，使得他们先后离开了王安公司。王安任人唯亲的做法也使得公司的市场专家约翰?卡宁汉和负责产品质量的副总经理乔恩?布罗普先后辞职，大量人才外流，使王安公司内部空虚，危在旦夕。虽然王安公司高薪聘请了以擅长挽救濒危企业而闻名的爱德华?米勒加盟王安公司，米勒也实施了很多拯救措施，但还是无力回天，王安这颗电脑王国里的巨星最终陨落了。

家族经营在东西方都是很普遍的现象，但这背后却蕴藏着不同的文化，区别在于有无制衡机制。西方创始家族往往是控制一部分股份，并且要在董事会的制约下进行经营，或者通过董事会对企业进行控制，本质上是将公司作为公众公司看待的，当家族无意控制企业时，则可以随时变现退出。在西方，独裁式的世袭制则相当罕见。而王安将两个儿子全部安排在公司任要职，而且不受制约，独断专行，这在目前我国许多家族企业是一样的，是典型的世袭制。本质上是将公司作为家族财产看待的。家族有责任将企业一直经营下去，必然与家族中有无经营型人才产生悖论。

在王安的自尊背后，是强大的非理性因子。这使王安公司成为一个家庭，而不是企业。王安始终想一人或一家控制公司，他一再强调，他绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。身处现代企业制度高度发达的美国，王安一定十分清楚现代企业制度的重要性，他自己也未尝不想导入现代企业制度。然而，他、的中国传统文化观念，却与现代企业制度产生严重的冲突，这些观念主要是权威的观念、以血缘为纽带的家的观念等。

3、保守思想与创新思维的冲突

在某种程度上，王安突破了东方人相对的保守思想，他早期的成功在于他富于创新和冒险精神，具有经营决策的过人胆识和雄才伟略，他既有不断探索和创新的精神，又有经商的智谋和管理的才能，能正确判断市场需求，准确把握企业发展的方向，抢先开发新产品，拓展市场占有份额，善于组织管理形式，实行灵活管理，延揽人才，委以重任，坚信企业的生命力在于发现需要，满足需要，在于顺应潮流的变化，不断变革创新。

但命运的轮回使王安最后归于保守。他的失败在于晚年的王安开始逐渐失去昔日的灵感，反应迟钝，优柔寡断，看不清市场的需求变动方向，屡屡否决下属千辛万苦搞出的新产品和提出的正确建议，结果丧失了市场机会。同时，加强了对科技开发人员的限制，科技人员的积极性和创造性一再被扼杀。随着公司规模的扩大，管理层的增加，导致决策模式不再简单，管理效率和新产品的开发速度降低，从而市场份额降低。王安晚年任人唯亲的做法导致人才流失，使得公司内部空虚，失去了公司生存的支柱，最终导致了公司破产。

东方文化与现代管理融合的反思

事实上，中国传统文化中同时还有仁爱、和谐等极为优秀的价值观，但这些优秀的价值却被等级观念和“小我”的观念抵消了。那些秉持中国传统文化，同时成功导入现代企业制度的华人企业，一定是吸取了西方健全的个人主义和“大我”观念等新的文化成分。而这种文化交融的结果，已经不是单纯的传统文化或西方文化，而是中西合璧的混和文化。

因此，华人成功企业的模式绝不是中国哲学与西方管理科学的简单相加。中国哲学与西方管理科学在很大程度上是不可调和的，因为西方管理科学的存在基础是西方哲学。而华人成功企业之所以看起来似乎还有中国哲学的痕迹，是因为事实上中西文化之间并没有不可逾越的鸿沟，比如儒家的“仁”、“集体主义”等，在西方文化中也有同质的成分。文化交融之后所体现出来的混和文化，实际上融合了双方文化的优点。

王安的失败，正是因为他未能超越中国传统文化中那些不利于公司可持续发展的因素，未能接受西方文化从而塑造一种全新的文化。