作业管理范文第1篇

基于作业管理的成本控制系统(执行子系统)具体分为计量子系统、运行子系统和评价子系统。这三个子系统有机结合构建了成本控制系统，该系统分别对成本计量方法，成本控制的运行过程和成本控制结果的评价进行了讨论。

(一)计量子系统

1.计量子系统的功能要进行成本控制，首先就要进行成本核算。计量子系统介绍了成本核算方法，为成本控制提供成本信息，是运行子系统和评价子系统的基础，其功能是建立并实施作业成本核算制度。

2.作业成本核算制度作业成本核算制度提供关于资源、作业、产品的成本信息。在计算产品成本时，将重点放在作业上，即以作业为成本核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程而得出产品的成本。

(1)建立作业中心及成本库。作业中心是一系列相互联系、能够完成某一特定功能的作业集合。作业中心是成本归集中心，也是责任考核中心。一般来讲，作业中心是基于管理目的而不是专门以成本核算为目的而划分的。划分后的作业往往数以百计，因此，通常把相关的多个作业进行合并建立作业中心。成本库是指作业所消耗资源的归集中心，作业成本法中将每一个作业中心所耗资源归集在一起作为一个成本库。

(2)识别作业与战略成本动因。在建立作业中心，将同质作业成本归入成本库后，要从成本库多个作业动因中选出恰当的作业动因作为该成本库的代表成本动因，即识别作业成本动因。确定作业成本动因的关键在于要为每个成本库选择一个能够反映作业消耗量与实际消耗量高度相关的成本动因。首先，作业成本动因应该与作业类型相匹配；其次，作业成本动因应该和实际消耗作业的情况具有高度相关性；最后，作业成本动因应该有助于提高绩效。成本控制并不是一味地降低成本而忽略企业的经营战略决策，在选择作业成本动因的同时要考虑企业的战略成本动因。战略成本动因是指对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素，将成本控制与企业战略相结合，从战略高度来控制成本，实现在保持企业竞争优势前提下的成本控制。

(3)计算成本动因率。作业动因量是正确分配成本库费用的基础，是指产品消耗的“成本动因”的数量。例如，当生产批次作为成本动因时，作业动因量就是次数。作业动因量一般是对有关原始记录进行分类、汇总得到，有时也可以根据工人或技术人员的工作经验数据分析得到。

(4)计算实际作业成本，进行作业成本差异分析。产品包含的所有作业的作业成本之和，即为产品的制造费用。作业成本差异分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比分析，计算出各类差异，并在此基础上全面分析差异形成的原因，落实责任，为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。

(二)运行子系统

运行子系统分别从战略层面和作业层面进行成本控制，并对成本控制运行子系统进行了整体优化。战略层控制指导作业层控制，作业层控制体现战略层控制，战略层控制和作业层控制共同完善进而促进整体优化。

1.战略层成本控制战略层成本控制就是将企业成本控制与战略成本管理结合，从企业竞争战略角度进行的成本控制。在竞争环境中，成本控制目标因竞争战略而异。成本领先战略下成本控制目标是保证产品质量和服务的前提下，追求成本水平的绝对降低，表现为对生产成本和经营费用的控制。差异化战略下成本控制目标则是在企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节约，表现为对产品生命周期中不同阶段成本的控制，如对研发成本、制造成本和消费成本的控制。

2.作业层成本控制作业层成本控制是从成本发生的根源(作业)进行的成本控制。作业层成本控制以作业分析为基础，包括增值作业与非增值作业分析，关键增值作业的重点分析、比较作业成本与先进成本水平并进行差异分析、分析作业之间的相互关系等内容。作业与作业之间有效衔接对于企业最终价值的创造至关重要。所以分析作业与作业是否能够有效衔接，并找出存在的问题，可以为优化作业链提出相应对策。

3.整体优化

从价值链角度分析成本，是客观全面的分析，不仅对企业内部的成本进行分析，而且重视企业自身所处的整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响以及竞争对手价值链的分析。所以，从价值链角度来进行成本控制，可以让管理层站在战略的高度考虑企业的整体竞争优势，以价值链理论为指导，运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力，提高产品及其企业的价值，增强企业的竞争能力，作业分析为流程再造、作业链和价值链的整体提升提供了前提。

(三)评价子系统

评价子系统是对成本控制的效果进行评价，动态衡量成本控制目标的完成情况和过程的执行情况，并提供反馈信息的过程。评价子系统是基于作业管理的成本控制系统的最后一环，是本次循环的终点也是下一次循环的起点。它对过去的业绩进行总结，更对未来成本控制系统的改进与提升提供了有力的信息支持。评价指标以统性、科学性、可操作性与战略导向性为原则，将财务指标与非财务指标结合起来进行成本控制的综合评价，全面、系统地分析成本控制的绩效水平。

基于作业管理的成本控制系统在企业中运行的保障

(一)变革固有的生产管理模式

变革固有的生产管理模式，要求以提升顾客价值为导向来组织生产，落实成本责任，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

(二)实施适时生产系统和全面质量管理体系

适时生产系统是一种“需求拉动型”系统，即根据顾客需求通过作业链决定生产，实现零库存以控制库存成本，但要求良好的供应商及客户关系。全面质量管理以顾客需求为起点而设计产品，其终点是保证产品质量。改进产品质量，降低质量成本，可以提升企业竞争优势、保持市场占有率，带来企业的长期发展。

(三)建立完善的成本控制评价制度

作业管理范文第2篇

关键词：铁路货车；运用管理；列检作业；优化对策

货物列车技术检查作业（以下简称“列检作业”）是铁路货车运用维修（以下简称“货车运用”）工作的基本单元，是铁路运输的重要组成部分，是确保铁路运输安全和畅通的重要环节。随着铁路运输的快速发展，货车运行速度提升、列检安全保证区段延长、重载货物列车开行增多、列车车流密度增大，对货车运用管理的要求日益提高。多年来，按照《铁路货车运用维修规程》（以下简称“《运规》”）“以科技保安全，以创新促管理”的指导思想，铁路车辆部门推广应用了一系列与货车运用相关的信息系统，为铁路货车运用管理提供了大量的数据基础，满足了铁路列检技术作业管理的基本需要。然而在货车运用管控工作中，仍然存在着一系列亟待解决的问题。需对这些问题作进一步研究并制定相应的优化对策及建议，不断提升货车运用管理水平。

1现有货车运用管理作业中存在的问题

现有货车运用管理作业中存在的问题如下：①货物列车安全保证距离内列检作业安排不准确，如所在车站对该列车前一列检发出后至列车终到站（或下一列检）是否达到1000km以及列车途中是否进行改编作业，没有掌握有效方式，不能准确安排列检进行优化作业；②安全监控设备布局及作业方式不合理，如5T检测集中作业模式推进迟缓、TFDS自动识别技术应用推广不足、TFDS设备换代迟缓、TWDS设备运用滞后等；③应用信息化手段促进运用管理程度不够，如站区一体化信息化数据共享亟待加强、列检值班室各信息系统缺乏关联共享、列检手持机设备推广程度不足、列检值班室部分设备系统未进行集成、利用数据分析手段指导生产作用发挥不到位等；④应用科技保安全手段不完善，列检作业工装设备发展长期停滞不前，目前列检作业的工装设备与20年前乃至更早都没有本质上的变化；⑤货物列车制动主管风压不统一；⑥工作班制不适应列检工作量要求。

2货车运用管理作业优化对策及建议

2.1优化中转、到达列车作业

从全路层面进行统一规划部署，完善车站与列检信息联系方式。应用信息化手段推进中转列车优化作业，列检始发作业列车开出后，利用信息系统将下一列检作业信息向沿途车站、列检作业场推送，指导基层站段做好中转列车技术检查；便于车站、列检掌握列车编组站及沿途改编、列检作业信息，准确安排列检技检作业情况，避免列车漏检[1]。在列检作业场接车进路实现TWDS、TFDS-3型设备全部覆盖的基础上，取消到达列车现场人工检查作业，取消现场人工核对定检作业环节，仅设故障鉴定处置人员，充分发挥设备保安全的作用。对于始发、终到站间安全距离不超1000km的，取消到达列车的人工检查作业，到达作业场只负责安全防范系统预报故障的鉴定处置及检修车的扣修。

2.2完善安全监控设备布局及作业方式

推进5T检测集中作业模式。推进TFDS动态检测集中作业，原则上一个车辆段只设置一个动态运用检测车间，在此基础上以集团公司为单位进行集中作业，实现作业列车统一调配，作业人员效率达到最优；将TPDS、TADS、THDS、TWDS复示终端集中在动态运用检测车间，列检作业场仅保留复示终端，实现安全运行监控系统的集中统一作业[2]；探索利用安全运行监控设备建立车辆运行安全立体监控体系，将编组站、区段站的铁路货车货物装载监控系统、超偏载系统与货车安全监控5T系统进行集中作业整合，既实现了车辆全方位、立体化的安全监控，同时实现减员增效的目标；充分发挥集团公司机辆检测所职能，对货车运行安全监控系统运用工作进行技术管理。扩大TFDS自动识别在全路使用范围。充分利用“TFDS故障自动识别系统”对通过的列车进行检查作业，同时解决300km内多套TFDS重复作业的问题；在对通过列车实现故障自动识别的基础上，逐步探索运用“TFDS故障自动识别系统”代替部分人工机检的作业方式，提高工作效率，实现减员增效。推进TFDS车体检查功能提升改造。结合列检作业方式优化要求，进一步完善设备功能，将整车车体外观纳入可探测可视范围；将目前使用的TFDS设备统一升级改造为具备自动识别系统数据接口、车体拍摄功能的TFDS-3型设备，将车体检查由人工检查改为动态检查，为优化到达列车作业打好基础。加快TWDS设备配套建设和联网运用。对现投入运行的TWDS运用情况进行组织论证，进一步完善设备功能，优化预警内容，提高预警的准确性，在特级列检作业场进行试点联网运行，实现对车辆轮对尺寸的自动探测预报，进一步减轻现场检车员的工作强度。

2.3加强信息化手段应用，促进运用管理

将车站CTC系统、列车计划、编组信息、调监系统、站场监控视频等信息共享至所在列检，同时将电动脱轨器终端复示至所在车站，便于列检合理安排作业，车站也可实时掌握列检作业进度，最大限度释放运输效能；将车站列车计划、编组信息等复制到车辆段TFDS检车室，同时将TFDS动态机检作业平台的作业进度或计划设置在车站调度指挥中心，实现车站与TFDS动态检车室的信息互通共享，便于TFDS机检作业能第一时间确定列车作业性质，提升作业效率；完善CIPS功能，拓展列检复示终端操作及扩展揭示功能，方便连接大屏进行操作展示。对铁路货车运用管控一体化技术进行研究，构建货车运用管理信息系统，按照标准化作业流程，整合列检技术作业相关的信息系统，为现场作业提供完整的信息服务支撑，对基于大数据分析的货车运行安全监测进行综合报警评判，充分发挥车辆安全监测设备的联网卡控功效。车辆安全监控系统各专项子系统相互独立，不能综合应用监测数据，有时专项监控系统难以对车辆故障进行准确定位，挖掘THDS、TPDS、TADS、TFDS预警与车轮运用状态过限的关联关系，结合车辆检修信息、检修到过期车、源头质量整治等各类重点车辆等信息，提出基于大数据的货车运行安全监测综合报警评判模型，实现货车轮对状态综合预警，为逐步实现货车数字化精准预防修奠定基础。研究货车5T预警信息、定检信息、货物装载、列检接车信息的多源数据智能匹配算法，在分析列检作业场布局与车辆运行安全监控设备布局关系的基础上，综合应用来源于车辆安全监控的5T系统、网络扣车系统、运输信息集成平台、HMIS系统的多源数据，提出货车运用管理多源数据融合方案，建立列车编组及货车技术状态信息按需推送模型，实现列检作业监控与指挥模式由人工主动查询向系统智能预报的转变[3]。推进列检移动手持终端的应用，实现列车作业信息、作业过程监控、车辆故障处置、原始信息记录等全流程闭环管理，用电子台账代替纸质台账，上传相关图像进行留存。建议首先在全路特级列检作业场进行推广使用，同时将具备对讲机功能的手持机在部分列检作业场进行试点，在使用中不断迭代优化设备功能，提升数据传输能力，强化设备的耐用性，提高列检作业效率。实现数据共享和自动采集。在运用子系统的基础上，实现对微控试风设备、电动脱轨器等系统的数据共享和自动采集，减少列检值班员录的工作量；将列车制动机试验等数据存储到HMIS系统，完善“车统-14”一列作业信息内容，便于开展数据分析和查询。实现对作业场间列车质量互控的信息化管理。进一步完善HMIS功能，对列检作业场始发列车作业中发现限定范围内需跟踪确认的故障，由列检值班员将信息录入HMIS，通过综合预警系统向前方列检进行推送，前方列检确认或处置后消除推送信息；完善TFDS功能，建立系统联网监控体系。对TFDS中转、通过作业中发现限定范围内需跟踪确认的故障，由动态检车工长确认后将信息录入TFDS，通过TFDS联网向前方进行推送，前方TFDS检查确认或处置后消除推送信息。推进大数据分析运用。研发统一的大数据平台，建立列检作业、TFDS动态机检作业故障数据库，将10年来列检现场发现故障数据以及TFDS动态机检发现故障数据进行共享，对故障发生的季节性、规律性等特点进行定期分析，指导列检、TFDS针对性地加强相关配件检查，提高运用作业质量，为高级修作业提供数据参考，也为后续运用作业方式优化、规章制度修订提供数据支持。充分利用安全运行监控系统集中作业后带来的数据集中优势，进一步推广大数据在货车检修、车辆技检、站修施修、重点故障研判、行车安全超前防范方面的应用。定期分析数据，对质保期配件进行评价，为配件招标、采购提供运用依据。

2.4提升科技保安全工作手段

研究列车队中车辆制动机试验智能检测系统。取代传统列车制动机试验的人工检查判断，通过设备自动判别列车队中车辆制动系统故障，自动预警、精准研判，节省列车制动机试验时间，提升作业效率，降低检车员劳动强度；开展科研攻关，研究智能制动缸后堵，通过采集芯片、反馈制动缸风压数据，制动系统可实现故障的自动预警，并可对相关行车信息分析提供数据支持。对电动脱轨器联锁监控安全保障设备进行专题攻关。与列车首尾号核对功能进行集成，避免错误安排股道；扩大监控设备覆盖范围，检车员在监控可视范围内对设备申请送电，提高小编组列车作业效率；开展科研攻关，用设备监控代替人工确认，杜绝因脱轨器误操作等导致事故发生，确保安全使用脱轨器[4]。

2.5统一货物列车制动主管压力

制定全路货物列车制动主管风压统一标准，建议将风压统一为600kPa；推进《制动效能证明书》（车统-45）电子化进程，信息系统依据列车编组、空重及关门车数量，自动计算每百吨列车质量闸瓦压力并提交车务和机务人员；在列车制动主管定压统一前，对微控试风设备增加550kPa制动机试验功能，在此制动主管定压下对列车实施一次最大减压，解决风压转换不彻底造成车辆易发生抱闸的问题，降低检车员工作强度，确保行车安全。

2.6合理设置列检作业班制

为保证夜间TFDS动态作业、列检作业质量，同时考虑异地职工通勤等因素，建议在每班每组人工检查超过15列、TFDS动态检查超过25列的运用作业场推行小四班间歇制，即“前夜班—白班—后夜班—休—休—休”工作制，白班为08：00—18：00，前夜班为18：00至次日01：00，后夜班为01：00—08：00，合理降低作业人员劳动强度，保证作业质量。

3结论

经过对货车运用管控工作中存在的货物列车安全保证距离内列检作业安排不准确、安全监控设备布局及作业方式不合理、应用信息化手段促进运用管理程度不够、应用科技保安全手段不完善、货物列车制动主管风压不统一、工作班制不适应列检工作量要求等现状问题的深入调查和研究，有针对性地对这些问题制定了相应的优化对策及建议，使得货车运用管控工作有了一定参考和依据，有助于进一步提升货车运用管理水平。

参考文献：

［1］李龙啸.铁路货车列检机制优化研究［D］.兰州：兰州交通大学，2021.

［2］赵紫雄.TFDS动态检查集中作业平台管理及应用优化研究［D］.北京：中国铁道科学研究院，2021.

［3］张亮.铁路货车运用维修模式变革的思考［J］.科技视界，2020（7）：264-265.

作业管理范文第3篇

关键词：责任会计；作业；作业管理

传统责任会计制度在改善企业经营管理，降低产品成本，提高企业经济效益方面曾发挥着重要作用。但是，随着企业所处生产经营环境的改变，该项制度已不能满足企业生产经营管理的需要。为此，企业应积极引入新的管理理念和管理方法，对责任会计制度进行改进，使该项制度更好地为企业管理服务。本文在分析传统责任会计制度特点及其不足的基础上，就作业管理对责任会计制度的改进谈1点看法。

1、传统责任会计制度的特点

这里所说的传统责任会计制度，是指与相对稳定的生产经营环境相适应的责任会计制度。这种相对稳定的生产经营环境有以下特点：1是企业产品市场份额稳定，市场竞争不激烈，产品生命周期较长。2是企业生产1般追求规模经济，生产改进分阶段进行，并且允许生产存在1定程度的缺陷。3是企业1般采用以成本为基础的订价方法，对顾客偏好的关注甚少。4是企业的管理部门和生产部门按职能权限划分，具有层次性、等级性。

与上述生产经营环境相适应，传统责任会计制度有以下特征：1是按企业内部各组织机构的职能、权限、目标和任务划分责任中心。我国的1般做法是分级归口管理，即横向按设计、计划、供应、生产、销售等职能部门划分责任中心，纵向按分厂、车间、班组和个人划分责任中心，从而形成纵横交错的责任控制系统。2是主要采用价值指标作为各责任中心的业绩考核指标，如成本降低额和成本降低率等。这些指标在1定时期内保持相对稳定，并且经过努力可以达到。3是通过对各责任中心可控指标的实际值和预算值的比较考核业绩，计算并区分出有利差异和不利差异，作为奖惩的依据。4是把责任分解到各个责任中心，每个责任中心再分解落实到个人，并制定相应的奖惩措施。

2、企业生产经营环境的改变和传统责任会计存在的缺陷

随着经济的发展，企业所处的生产经营环境在发生变化。在当今全球竞争的环境之下，企业产品生命周期缩短，技术更新速度加快，新产品层出不穷，这些都对企业提出了新的要求：1是企业必须正视社会需求和技术进步带来的挑战，提高灵活反应能力，改变原有的生产组织形式，采用新技术和新的经营管理方法，生产出更加多样化和更具个性的高质量产品。2是企业需要采取满足顾客需要的营销策略。企业要不断创新，不能再以成本为基础计价，而需采取以市场为导向的目标订价模式，这对企业的成本管理提出了更高要求。3是企业的组织结构也在不断发生改变，由传统的按职能设置部门，向强调顾客、销售渠道和产品的组织形式转变。

面对新的生产经营环境，传统责任会计那种以组织机构划分责任中心，以较单1且相对稳定的标准来考核企业经营业绩的做法，显然已不能满足现代企业管理的需要。首先，以组织机构划分责任中心，不符合企业未来发展趋势。其次，在激烈的竞争环境下，企业必须不断改进和创新才能生存。这样，在1定时期内，如果以稳定的标准考核企业业绩，显然不能促使企业各部门向更高水平发展。再次，顾客的需要是多方面的，如对产品质量、产品交货期、产品售后服务的要求等，以单1指标考核各责任中心的业绩显然不够。

面对种种挑战，企业的经营管理必须满足环境所需，以增强企业竞争能力。为此，企业管理思想应进行重大变革，以形成新的企业观，使管理深入到作业水平。新的企业观是把企业看作最终满足顾客需要而进行的“1系列作业的集合体”，这样1个企业就形成1个由此及彼、由内及外的作业链，亦即价值链。作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。收入补偿完各有关作业所消耗的资源价值之和后的余额，形成企业的利润。在这种观念下，企业把管理深入到作业水平，便于索本求源，尽可能消除不增加价值的作业，同时努力提高增加价值作业的运作效率，减少资源消耗，在满足顾客所需的基础上，增加企业的利润，这样就形成了作业管理。企业将其责任会计制度建立于企业管理基础之上，就形成了新型的责任会计制度。、作业管理对传统责任会计的改进

当企业实行作业管理之后，其责任会计制度便相应实现了多方面的改进。主要表现为以下4个方面：

其1，以作业中心为基础设置责任中心，跨跃厂组织机构界限，克服了以组织机构划分责任中心所带来的不利因素，同时也符合企业未来发展趋势。在现代生产经营环境中，不断改进和创新是企业生存的关键，而改进和创新的基本单位是由相互联系的作业组成的。组成过程的作业是联系投入与产出的桥梁，资源通过作业形成产出的价值。因此，以相互联系同质的作业组成的作业中心为基础设置责任中心，便于责任的划分和业绩的考核。

其2，以动态的业绩考核指标代替传统相对稳定的业绩考核指标。业绩考核指标是动态的、不断变化的，而且以过程为导向，与过程的效率和产出相关。另外，为了激励企业不断增加顾客的价值，该指标可能是1种理想的、现实情况下尚达不到的目标。其3，以多样化的指标补充传统较为单1的价值指标。虽然成本仍是1个重要考核因素，但在现代经营环境下，时间、质量、效率等同样对顾客有价值，所以不仅像成本1类的价值指标，而且更多的非价值指标，如交货期、生产周期、产品售后服务质量等同样成为考核业绩必不可少的因素。

其4，以更复杂的奖励制度激励职工提高效率。虽然引入作业管理后，奖励方式和传统责任会计制度相差不大，但在新的生产经营环境下，奖励制度比过去更为复杂。由于强调过程改进，而过程的改进是群体共同努力的结果，所以以群体为基础的奖励制度比以个体为基础的奖励制度更为合适。

4、作业管理在责任会计制度中的应用

作业管理在责任会计制度中的应用，可以通过责任会计控制要素来分析。制定责任会计控制要素的核心是划分责任中心，建立业绩考核指标，进行业绩评价和奖励。对于控制要素的前两项，笔者认为，作业管理在其中的应用主要是分析作业，寻找成本动因，划分责任中心（作业中心），进而建立考核指标。在后两项的应用主要是出具评价报告。

其1，分析作业。分析作业是作业管理的核心。它是指对1企业所进行的作业辨认、描述和评价的过程。该过程需分析企业进行了多少作业，有多少人参与了该项作业，作业耗费了多少时间和资源，并评价作业对企业的价值，分辨出“增值作业”和“非增值作业”。

分析作业首先要确认作业。因为只有确认了作业，才能据此寻找成本动因，划分作业中心进行业绩考核。笔者认为，确认作业应遵循“由粗到细，由大到小”的原则，即先粗线地描述出企业大体的作业情况，然后再分层次、分步骤地细分。这里要把握作业细分度，不可过粗，也不可过细。过粗不能提供管理所需信息，过细则工作量太大，导致管理成本过高，影响企业整体效率。

现以1制造企业为例，说明作业的确认。首先，把该企业的工作分为5大类过程（若干作业的集合体），即厂部维持过程、新顾客或新业务的获取过程、产品设计过程、生产过程和顾客维持过程。其次，把各过程分别细分为若干个子过程。厂部维持过程可细分为人事管理、会计记录、财务计划以及法律咨询等子过程。新顾客或新业务的获取过程可细分为研究开发、广告促销、方案论证、订单处理和人员培训等子过程。产品设计过程可细分为设计研究、产品计划、产品设计、开发、生产调试等子过程。生产过程可细分为预测、采购、生产、安装、维护等子过程。顾客维持过程可细分为包装、销售、顾客培训、技术指导及维修服务等子过程。再次，在各子过程基础上，再细分为若干更低层次的子过程。如生产过程中的采购子过程可再细分为购买材料、存储材料和质量检验等更细的子过程。最后，把更低层次的子过程细分为若干作业。如上述存储材料这1低层次的子过程可细分为收料、运料到仓库、存料、发料等作业。

其2，寻找和分析作业成本动因。管理作业必须知道是什么原因引起了作业成本的发生，以便有针对性地减少不增值作业，合理安排作业，降低产品成本，提高企业经济效益。同样，寻找到作业成本动因，有助于企业合理确定作业考核指标，更好地明确责任归属。寻找和分析作业成本动因时应注意，对于1项作业成本而言，其发生的原因可能是多方面的，应在其中找到1个最主要的原因作为该项作业成本的原因。例如，设备调试费的发生原因可能与产品的批量大小、设备的新旧程度、调试的次数有关系，但调试费用的大小则主要由调试次数的多少来决定，所以应选调试次数作为调试费这1作业成本的成本动因。

作业管理范文第4篇

一、施工企业职责

施工企业是指从县有关部门、单位承接县重点工程项目的单位或个人，在承接工程后，需进行爆破作业的，应在一日内将相关资料（工程立项批文、工程承包合同书等）进行收集、完善，并与爆破作业企业签订施工合同。同时，向安监部门提交建设工程项目使用民爆器材安全认可意见申请。获得安全认可后，及时将意见书交爆破作业企业。

二、爆破作业企业职责

1、与施工企业签订施工合同后，必须在一日内完成对作业现场的勘查和爆破设计等工作。

2、收到建设工程项目使用民爆器材安全认可意见书后，必须在一日内持工程立项批文、爆破施工合同、爆破作业设计、爆破作业单位资质证明及安监部门的建设工程项目使用民爆器材安全认可意见书等资料到公安机关进行爆破作业申请。

3、收到公安机关的准予爆破作业通知书后，在三日内必须完成工作人员、工程机械及安全警示等设备进入作业现场的工作。

4、对县重点工程的爆破作业单价，在物价部门核准的单价目前已优惠10%的基础上再下调5%。

三、民用爆炸物品销售企业职责

1、保证县重点工程爆破作业所需的爆炸物品品种齐全、数量充足。对供给县重点工程的炸药单价，在国家定价已优惠300元的基础上每吨再下调100元。

2、保证节假日能正常销售、出库爆炸物品。

四、其它相关部门职责

1、安监部门在接到县重点工程项目承包人的申请后，应在一日内完成对作业现场的勘查及出具建设工程项目使用民爆器材安全认可意见书的工作。若需排除施工安全隐患的，应在隐患排除之日起一日内出具意见书。

2、公安机关接到爆破作业企业提出的爆破作业申请后。公安派出所在一日内完成对作业现场的勘查及签署意见的工作；县公安局在一日内完成对作业现场的勘查及出具准予或不准予爆破作业通知书。

3、除特殊情况外，公安机关不得停供县重点工程所需爆炸物品。

作业管理范文第5篇

作业成本计算（Activity-BasedCosting，简称ABC）是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。

近一、二十年来，在电子技术革命的基础上产生了高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。高度自动化的先进制造企业，能够及时满足客户多样化，小批量的商品需求，快速地、高质量地生产出多品种少批量的产品。在这种崭新的制造环境下，企业传统采购与制造过程将发生深刻的变化。相应地，原来为传统采购与制造乃至企业决策服务的产品成本计量与控制、会计决策、业绩评价等会计理论和方法也将发生相应变革。例如，在先进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升。70年前的间接费用仅为直接人工成本的50%～60%，而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400～500%；以往直接人工成本占产品成本的40～50%，而今天不到10%，甚至仅占产品成本的3～5%。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”（如以工时、机时为基础的成本分摊方法）不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业自动化的效益，不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息。其最终后果是企业总体获利水平下降。

作业成本计算是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势。因为面对间接费用在产品总成本中的比重日趋增大、产品品种的日趋多样化和小批量生产的市场需要，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场条件，继续采用早期成本会计控制大批量生产条件下产品成本的方法，用在产品成本中占有越来越小比重的直接人工去分配占有越来越大比重的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用（如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等），以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控。传统成本计算表面上看起来风平浪静，实际上却处处隐藏暗礁，隐藏着不盈利的产品。作业成本计算与传统成本计算不同的是，分配基础（成本动因）不仅发生了量变，而且发生了质变，它不再仅限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准；它不仅局限于多元分配基准，而且集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财务变量（产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等）。这种量变和质变、财务变量与非财务变量相结合的分配基础，由于提高了其与产品实际消耗费用的相关性，能使作业成本会计提供“相对准确”的产品成本信息。

西安农业机械厂是我们进行作业成本会计课题研究所选取的第一个试点企业。该企业虽非先进制造企业，但由于其生产的产品数量差异很大（数量最高的产品——四轮拖拉机，是数量最低的产品——喷灌机的50多倍），并且制造费用与直接人工费用的比例高达200%之多，已具备适合运用ABC的一定条件。为此，在该企业我们采取如下研究分析步骤：（1）选择主要作业；（2）归集资源的费用到同质成本库；（3）选择成本动因，计算各成本库分配率；（4）根据成本库分配率把各成本库中归集的制造费用分配给产品；（5）计算产品成本。通过对试点企业的研究分析，我们得出如下结论：代表试点企业销售成本55.97%、产量64.39%的高产量产品——四轮拖拉机的单位产品成本，在传统成本计算法下其成本被多计4%，相反，代表试点企业销售成本10.95%、产量2.97%的低产量产品——12行播种机的单位产品成本，在传统成本计算法下其成本被少计21.2%。如果扣除直接记入产品成本的直接材料成本后，差异则更为明显，四轮拖拉机的单位产品成本在传统成本计算法下被高估46.5%，12行播种机的单位产品成本在传统成本计算法下被低估42.5%。这很好地验证了作业成本会计理论中提到的传统成本计算高估高产量、低复杂程度产品的成本；低估低产量、高复杂程度产品成本的结论。这种产品成本的扭曲，使产品的毛利率和产品利润发生严重扭曲，四轮拖拉机在传统成本法下的毛利低于其实际制造的毛利，单位产品毛利被低估292元。1997年l-5月份期间生产的1，083台四轮拖拉机毛利共被低估316，236元。这种错误的毛利信息严重影响管理者的决策：第一，由于高估了四轮拖拉机的成本，在需要降低售价提高产品市场占有率的情况下，企业不敢降价，因此会降低产品市场竞争力，失去扩大该产品市场的机会，从而影响到企业当期和未来的收益；第二，由于低估了四轮拖拉机的毛利，高估了12行播种机的毛利，在企业有限的生产资源需要选择投入方向情况下，管理者很可能做出减少四轮拖拉机的产量，增加12行播种机产量的错误决策（实际上正确的决策应该恰恰相反），其结果有可能导致企业受到双重损失、总体获利水平下降。

二、作业管理及其实际应用

需引起注意的是，作业成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。ABC以“作业”为中心的管理思想，现在已从成本的确认、计量方面转移到企业管理的诸多方面，一个新的现代企业管理思想——作业管理（ActivityBasedManagement，简称ABM）正在形成。作业管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念。它尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。西方国家在运用ABC时，重点考虑的是如何通过作业成本计算实施作业管理。我国企业目前管理方法、管理手段较为落后，理论界对如何应用作业成本计算提高决策的科学性谈的较多，而对如何由作业成本计算进入到作业管理，提高企业整体管理水平提得不够。实际上作业成本法的最持久的好处，是使管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业；哪些是关键作业，哪些是一般作业；从而尽可能地减少不增值作业，抓住关键作业，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企业价值。例如，通过作业分析，管理者能识别并消除那些“不增值作业”和浪费，并能更好地理解生产过程。

从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额），二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。为实现上述两个目标，企业管理必须深入到作业水平，进行作业分析。作业分析具体包括如下步骤：（1）分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，比如西安农械厂生产工艺流程中的制模、浇铸、下料、冲压、成形、装机、调试等作业。不增值作业指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，比如储存、移动、等待、检测等作业。管理者应尽可能减少这部分作业。（2）分析重要性作业。企业的作业通常多达几十种，甚至上百种、上千种，对这些作业一一进行分析是不必要的，因为不符合成本效益原则。根据重要性原则，只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析。（3）把企业的作业同其他企业类似的作业进行对比。因为增值的作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效，寻求改进的机会。例如，产品设计作业，应是一种增值作业，但是，如果某企业采用手工方式进行图纸设计，而其他企业却采用能快速提供服务的电脑辅助设计，在采用多品种、少批量生产方式和要求快捷供货的情况下，用计算机辅助设计替代人工设计应是必要的。（4）分析作业之间的联系，作业成本计算法下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。由此我们知道，作业管理不仅仅是一项管理工作，更为重要的它还是不断改进企业作业活动的动态过程。在作业成本计算的基础上，我们对西安农械厂提出了如下管理建议。

2.1通过作业链、价值链分析，降低成本

（1）在进行价值链分析中，我们发现生产协调、检测、修理和运输这四个作业虽然是不增加顾客价值但又无法消除的作业，但是它们的耗费是可以减少的。例如生产协调、检测、修理这三个作业，它们的冗员较多，以前是划在各个分厂内，人员散布在各个岗位，虽觉得有冗员，但说不清哪里多人，按作业定岗定员，将以前分散的人员汇总，问题就立刻实现出来。每个作业均可裁掉一半人员，耗费将下降1/3左右。

（2）通过作业链分析，发现西安农业机械厂生产作业安排较为混乱。针对上述情况，在作业管理方面有如下建议：总体是根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存，实际工作中可以采用计划评审法（PERT）进行生产安排。首先逆推某种产品生产时间进度，由交货期确定交库期，根据交库期确定各部件交付组装的时间，由此再结合各工序是并行生产还是串行生产以确定其投料及在各车间的生产时间。各种产品生产时间确定后，进行优化处理，找出关键路径，并在实际生产中对关键路径上的工序作业严格控制，以保证客户需求。这里的方案取舍要以效率高、成本低为判断标准。效率高就是各工序前后衔接好，尽量减少空闲时间，实现协调生产；成本低主要指减少困生产不同产品的设备调整次数及降低库存成本等。

2.2消除或减少不增值作业，降低成本

运输作业主要是厂内运输，主要运输工具是叉车。将分散在各分厂的叉车集中在一起作为一个作业管理后，有3、4台叉车显得多余。这主要是因为将叉车集中管理后，提高了利用率，灵活性增强。例如以前铸造分厂有两台叉车，而实际中每天只有下午4点至6点期间，零部件落沙后才用，其余时间很少用，造成资源浪费。现在不但可以取消总厂原定的购买一台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。

2.3深入作业层次加强管理，提高企业价值

（1）提高零部件设计的通用性，降低相关作业的成本。例如模具制作作业，其消耗的资源与零件的种类数有直接因果关系，因此可以通过减少零件种类数以降低模具制作作业的资源消耗。具体做法是设计零件时注重考虑其通用性以减少零件种类，这在24C和24A大型播种机上表现最明显，两产品设计时对零件通用性考虑不够，导致两者实际差别较大。设计人员也认为原本是可以提高两产品零部件通用性的，但当时没有过多考虑成本问题，仅从技术角度来考虑。这一点企业目前正在考虑重新设计24C播种机。同时企业正准备开发14行播种机，6行铺膜机，将成本方面的考虑融入到设计之中。

（2）在划分作业中心基础上，总厂由控制5个分厂变为控制14个作业中心，将利于原材料的管理。当总厂可以直接监测14个作业中心的消耗情况时，信息反馈速度将明显加快，加强了总厂对生产的管理力度。总厂的有力监督将有效地促使各作业中心加强材料管理，浪费、毁损现象将被有效地控制。

2.4进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本

例如机器准备作业，准备次数为资源动因，降低其成本的主要途径是减少准备次数。减少调整准备次数的前提是要保证生产顺利进行，因此就必须合理安排各种产品生产，尽量减少重复倒换工装的次数，以达到提高效率，降低成本的目的。

2.5分析确定关键作业，加强物资采购工作

物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。物资采购时，应尽量做到货比三家，努力降低采购价格。采购的物资材料、配件、外协件等，进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题造成成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理，如因主观原因造成的损失、浪费，要追究库房管理人员责任。

三、ABC、ABM发展前景

作业成本计算是在先进制造企业中产生并有显著效果的。但是它并不仅仅适用于先进制造企业，象西安农械厂这种非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABC运行。与先进制造企业不同的是，其运用效果稍差。国外一些非制造行业，如金融保险业、商业、医疗卫生业等都有成功应用ABC的案例。目前，在我国有很多企业实行多元化经营战略，采取多品种，少批量方式生产，以这些企业为试点推广运用ABC，不但会给它们提供相对准确的成本信息，方便其制订科学有效的经营决策、相关资本支出决策，提高企业竞争能力，而且还会通过作业管理的实施提高其管理水平，促使管理现代化，增加企业的价值。

作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了。正如生物学深入到分子水平而形成分子生物学，在生物科学上形成重大变革一样，企业管理把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理，可视为本世纪初泰罗创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一重大的革命性变革，它对企业管理的理论和实践将产生深远的影响。

参考文献：

1、王平心.管理会计专题.西安交通大学管理学院，1997

2、胡玉明.作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性.《当代财经》，1994年第8期

3、B.B.Tuney，ConmenCents：TheABCPerformanceBreakthrough,Portland,OR,CostTechnology，1992