远程管理论文范文第1篇

1.1园林绿化行业发展的需要

我国园林工程步入了快速发展的轨道，但在工程实际开展的过程中还有相当多不完善的地方，尤其缺乏科学的项目管理，很多时候都只是套用普通建设工程管理的一些规定，尚缺乏有针对性的技术标准，保障园林工程项目的质量规范体系也没有建立起来，而且为了实现利益，一些企业甚至会作出相互压价、操纵市场等违背市场规则的举动，从而使整个市场失序，这不仅不利于保障工程质量，还会给整个园林绿化行业的发展造成不利影响。

1.2园林企业发展的需要

园林建设企业要想追求长远发展，就必须摒弃只追求眼前利益的发展模式，实施严格的管理制度。随着市场经济的发展，我国园林建设市场的竞争也日益激励，园林企业要实现自身发展就必须加强工程管理，只有通过对工程项目实施科学有效地管理，才能确保最终工程的进度、质量不受影响，进而实现企业自身发展的目标。

2当前园林工程管理中存在的主要问题

2.1缺乏统一的质量管理体制

随着经济的发展和人民生活质量的提高，我国园林的数量逐年递增，但工程项目的管理体制尚未统一，部分规章制度仅仅只是套用普通工程项目管理的一般规定，缺乏针对性和地区适用性。此外，建设单位对工程管理缺乏前瞻性，导致园林工程建设过程中存在较大的随意性，造成园林工程的美感降低。

2.2管理人员综合素质较低

当前我国园林工程管理人员的专业知识及综合知识都较为缺乏，难以理解园林工程项目的建设意图，造成其管理水平较低，管理措施也缺乏针对性，不仅阻碍了正常管理工作的开展，甚至还可能影响最终园林景观效果的呈现。

2.3设计图重视程度不够

设计是一切工程建设项目的基础，很难想象一个缺乏合理设计的园林工程项目可以给人们以美的享受。然而现实却有相当多的园林工程项目存在着照搬已有设计方案的现象，缺乏地域特色；还有些施工单位不能完全领会图纸的设计意图，施工随意性较大，不仅严重拖慢了施工进度，提高了工程造价，还对园林景观的最终呈现效果造成了不利影响，使预期的设计效果无法实现。

2.4工程施工组织设计存在纰漏

现阶段，我国园林工程在施工组织设计还存在一些纰漏，造成施工进度阻滞不前，工期延长，整个施工过程的各个阶段未能进行有效衔接，从而给最终的工程质量埋下隐患。

2.5园林工程档案管理存在疏忽

园林工程建设档案对园林建设格局、植物栽植地点等工程建设情况有着详细的记录，承担着对工程质量的监督职责。然而实际上我国很多园林项目都不重视档案管理，其主要表现为对于实际工作中的许多细节内容没有进行详细记录，尤其是在项目开展之初，因为思想上不够重视，很容易出现档案记错、记漏的问题，使档案在园林工程建设发展中的作用难以得到有效发挥。

3加强园林工程管理的措施

3.1加强工程质量管理体系的完善

各个地区在贯彻执行建设部的《城市绿色工程施工及验收规范》(CJJ/T82-99)的基础上，应结合本地区的实际情况，制定适应当地园林工程质量管理的规范，例如《北京城市园林绿化工程施工及验收规范》(DB11/T212-2009)。

3.2提升管理人员综合素质

首先要注意吸收高水平的技术管理人员，以合理的待遇减少管理人员的流动性，同时应加强对现有管理人员的培训工作，提高他们的综合素质和职业道德水平。其次，要根据每个人的特长合理分配岗位，体现每一位人员的价值。最后，加强管理人员团队意识培训，良好的团队协作精神能够提高工程项目管理的效率，也能够使各个岗位上产生的“合力”最大化，从而提高工作质量，避免因有些部门工作效率低而影响工程进度，从而保障工程管理工作得以顺利进行。

3.3加强园林工程施工图纸的会审和技术交底

园林工程建设现场是否存在返工问题或返工情况的发生次数都会受到图纸会审和技术交底的影响。整个工程项目内的各相关专业的工程师，在拿到设计图纸后，应搞好图纸审核工作，找出设计方案中存在的问题，并及时与设计单位进行沟通解决。

3.4加强施工程序的管理

如果施工工序管理混乱，就必然会导致返工情况的发生，例如建筑铺设或绿化地被种植完工后，又进行开挖埋设管道等。同时为保证顺利达到工程质量目标，需对每一道工序都加强质量验收，要求每道工序的质量都必须符合规范标准。

3.5加强对园林绿化工程档案的管理

远程管理论文范文第2篇

(一)加强医院员工全员成本管理的意识是可行的

全员成本管理要求医院上下每一个员工都积极参与到成本控制之中去。因此，加强对每个员工的教育工作，转变员工的思想观念，是提高医院成本管理可操作性的重要前提。医院员工有较强的市场观念以及成本意识是全员成本管理的基础。因此，医院可以采用定时召开员工大会、专题会议宣讲、医院内部报刊等形式向医院全体员工进行培训和宣传，让员工了解到医院在行业所在的地位、医院现阶段经营情况、医院当下所面临的市场形式以及作为医院一员的责任和义务，确保员工了解全员成本管理的重要性，理解到医院发展和个人利益息息相关，让医院员工明白成本控制既是医院提供更好的医技服务的重要前提，医疗服务机构之间客观上也存在着竞争，更是医院每一个员工需要参与的一场竞技，增强医院员工的责任感和危机感，提高员工参与全员管理的积极性，提高医院成本管理的水平，降低医院的经营成本，提高医院的成本效益。

(二)保障医院成本指标的落实在制度上可以实现

为了保障全员成本管理在实施的过程中，各个指标能够具体化量化操作，提高医院全员成本管理的可操作性，必须要将医院的各项成本指标层层分解，层层落实，最终达到医院成本管理核算的要求。首先，建立医院成本核算管理系统。医院可以建立自上而下的指标制定系统，有医院领导亲自参与到成本指标的设置上来，按医院的部门管理则将指标进行分解，并且将各个指标落实到具体的员工手上。其次，将医院下达给各个科室的任务、成本和利润等指标也需要分解落实，将医院的成本、费用分解细化，并且成为一个金字塔责任体系，每一个员工都有具体的指标，并且将个人的指标完成情况和成本责任挂钩，将医院全员成本管理的操作落实下去。在成本指标的确定过程中，前提是需要完善成本的计量、核算的方式，并且确定采用系统辅助成本指标核算的方式，保障制定的成本指标具有可操作性。

(三)对现有的成本管理制度细化可以使全员成本管理尽快落地

为了确保医院全员成本管理能够有一定的可操作性，在落实医院全体人员的全面成本管理意识之后，首当其冲就需要有一个健全的成本管理制度来规范医院的成本管理活动。当前，管理健全的医院都建立了成本管理、物资管理以及相关的考核制度。而对这些制度经过修订或细化，是可以保障全员成本管理尽快落地的。医院可以根据会计准则以及财务制度，更要考虑到全员成本在医院的落地对已有的成本管理制度进行筛选，摒弃不好的制度，完善好的制度。按照医院经营实际的需求来对不符合管理要求或者明显滞后于市场经济大众的成本管理制度进行修订；对某些不完善，没有细化到全员成本管控的管理制度要进行进一步完善。具体来说，从流程建设、考核设置、岗位职责等方面按照全员成本管理的需求来进行成本管理制度的完善，确保医院的成本管理制度能够明确医院的每一项成本费用的来源、去向以及每一项成本费用在使用的过程中的审批流程等等各个方面，提高成本全员成本管理的可操作性。

(四)保障医院全员成本管理的考核指标的可操作性

为了提高医院的全体人员参与全员成本管理的积极性，医院可以将医院员工的绩效情况与医院成本管理的指标完成情况联系起来。在制定绩效考核的指标的过程中，要注意保障考核制度的可操作性以及考核指标的可操作性。首先，为了确保考核工作的可实施性，应该采用多层次的考核方式，同时要考虑相关指标与岗位指标的结合，也有利于全员成本管理的实施。其次，员工个人对自身的成本指标完成情况的考核也是较为直观的一种考核方式，这样更能够提升全员成本管理的积极性与参与度。此外，还需要保障考核指标的可量化性，保证所有的考核结果可以用数据来体现。以数据考核的方式对于员工来说是有一定说服力的，这样才能提高全员成本管理的考核具有可操作性。

二、保障医院全员成本可操作性与有效性的建议

(一)加强部门以及个人之间全员成本管理的沟通

一般情况下，将成本指标分解之后，单位成本方案并不是最适合医院运营的成本方案，因此，有效的沟通是保障医院全员成本有效性的重要基础。例如，某综合医院的采购部门为了节约成本完成部门成本指标，找了一家小型的价格较低的医疗器械供应商，结果，医院的采购部门完成了年度成本下降的目标，但是其他部门——物控部门、医院各个科室等，却因为医疗器械供应商交货不准时、医疗器械质量不好、医疗器械数量不够等原因，成本额外大幅增加。以至于该综合医院的总成本不降反升。针对这一情况该综合医院采用了“对话机制”，建立多层次的责任中心体制，加强对成本控制单位的沟通，最终该综合医院整体的成本直接下降了25%。因此，医院各个单位各个部门在制定自身单位的成本控制方案的过程中需要积极沟通，并且由成本部门根据医院的发展战略来核定批准之后方能实施。

(二)建立完善的全面成本管理监督体系

为了提高医院全员成本管理的有效性就必须要加强监督，对成本控制的过程进行严格的考核，成本控制中心必须要实行利润否决制度。为了保证全员成本管理的实施，医院必须要做各项管理工作，保障医院成本指标的标准化的实施。从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。

(三)加强成本数据的提取提高成本分析的有效性

首先，医院的各个部门的所有成本相关的记录都需要有完整、清晰的原始凭证以及按照医院的统一要求来进行原始账目的登记。其次，医院的药品和医疗器材都应该有严格的盘点的制度，医院的药品和医疗器材等库存都要严格按照医院的需求来控制。医院的各个科室可以配备专职的核算员，所有的科室的成本消耗都需要每日清点登记。为医院全员成本管理分析提供科学准确的数据，提高医院全员成本管理的有效性。医院每个部门需要定时对核算员清算的账目进行分析，确认每个科室全员成本管理指标完成情况。医院需要按照谁使用、谁核定的原则，应将每个科室的成本支出在成本管理部门进行归集。在成本分析中，特别注意岗位成本指标分解的科学性与岗位成本指标完成的准确性，以便为下个考核周期设定科学的成本指标。

三、结束语

远程管理论文范文第3篇

(1)涉及专业范围繁多。园林景观的施工林业、园林、建筑、工程测量、地形测量、给排水、电气设计等专业,同时还包括假山、喷泉、雕塑和古典建筑的项目建设,并与艺术类有不可或分的关系。

(2)造价管理难度较大。由于园林景观具有自然性,所以设计图纸与现场环境必然会存在着一定的差距,同时在施工的过程中由于设计单位领导导的临时决意,很可能出现设计变更的现象,使得施工情况难以掌握。

(3)资金运转困难。因园林景观施工中涉及变更较多,而且项目资金基本上都在变更单价或总价待审计部门和建设单位确认后,才能按合同约定的付款比例进行支付资金,而且工程资金的要得到审计建设部门的确认,也要等到工程竣工后半年到一年,从而造成工程资金运转困难,影响了工程进度和质量。

(4)施工工艺复杂。同大型建筑工程不同,园林景观工程为了追求自然、美感、与众不同的感觉,设计中经常采用的手法变幻莫测,为了追求效果,往往多种设计手法并用,形成了中西园林理论大融合,给施工带来了一定的难度。

二、当前园林施工管理存在的问题

(1)对施工队伍要求不严格。园林景观中的绿化工程与其它建筑工程是有着很大的不同的,园林景观工作建设的技术性和严谨性一般相比要求较弱,施工单位和项目单位对景观工程认识重视不够,片面的认为园林工程项目只是种种树、铺铺草没有什么技术含量,施工中施工人员也不需要很高的技术和能力。由于施工人员技术水平和能力的限制,在施工中致使技术能力低的施工队伍往往只能盲目的照搬图纸进行施工,无法认识到工程设计的真正意图。

(2)管理理念相对落后。由于景观设计对苗木的要求严格,导致苗木价格不断攀升,在景观施工中为了降低园林绿化工程的施工成本,在选择苗木过程施工企业往往会忽视苗木的规格,而且在施工偷工减料减少大规格苗木的使用数量。

(3)缺乏必要的技术支持。当前我国缺少对园林绿化工程施工进行监督的部门,结果致使园林绿化工程施工单位在施工中处于无人监管的现状,在施工和后期管理过程中过分节约自己的施工成本,忽视工程中的施基肥工作、植树的挖坑标准以及土壤的好坏等问题。这就使得在施工后树木、花卉等的成活率降低,生长质量不高。

(4)规划设计养护水平不高。许多地区在进行园林景观建设时忽略园林景观的特色,在建设过程中只重视建设的过程,忽略后期的养护过程,在亭台楼阁以及花草树木等管理方面缺乏专业的养护技术,造成园林景观建设无法达到所期望的景观效果和生态效益。

(5)缺乏完善的管理制度。在园林绿化工程进行过程中缺乏相应的管理,而在园林绿化工程的这段发展时间内,大都数人都把从事园林绿化的施工单位当做“城市农民”,结果造成施工单位管理意识淡漠,施工过程中缺乏计划性,员工工作随意,工程结束后不能对施工现场进行及时的清理。

三、园林景观工程施工管理措施

(1)培养专业型的施工人才。园林景观绿化工程与其它类型的建筑工程是有一定的区别的,园林景观绿化工程施工单位为了能够满足现代化的园林的需求,必须有一支具备专业技术资格的施工人才,日常工作中要重点对施工人才进行设计、施工、管理和监督等几方面知识培训,还结合施工实际通过竞聘的方式适当招聘一些园林绿化专业人才。在管理中为提高现有施工人员技术能力,要通过奖惩制度、绩效评估、职称升级等考核的方式,强化施工人员的竞争意识,提高施工人员的技术水平。

(2)加强施工图纸设计管理。对施工图纸的设计以及会审是园林施工管理中的基础部分,它决定着施工现场是否返工和返工率的高低问题。施工单位拿到设计方提供的图纸之后,水和电、土建、绿化各个专业的工程师抓紧时间审图,把图纸存在的问题都一一列出来,与设计单位进行沟通。在图纸会审之后,施工单位还要到现场复核标高,因为其提供给设计院的标高,随着后期施工现场的变化,现场标高或多或少的出现偏差。特别是对于大的主景观,一定要把图纸标高与现场实际标高复核,发现问题,及时请设计图纸提供方、监理和设计进行解决协调。以免施工放线后才发现问题,到时再请设计单位出设计变更,现场就会出现严重窝工、浪费材料等。

(3)加强施工现场管理。在园林绿化施工管理过程中,要保证施工管理人员应做到不抢工、不延工,尽量减少工期对施工质量的影响。为了更好的控制工程进度,对工程设计问题多进行专门的讨论会,考虑各方面因素,对设计方案的可行性、艺术性、科学性进行详细的论证,制定科学的施工计划,要求施工人员必须严格按照计划施工。同时在施工过程中,够针对项目工程的工期,对施工人员进行科学有效的管理,对项目施工部门间的各项工作进行及时的协调,确保工程按施工计划顺利推进。

(4)确保工程施工质量。为防止较低素质的园林绿化工程的施工单位混入到工程中来,对于具备一定规模的园林景观绿化工程要秉着公平、公开、公正的原则采取公开的招投标的方式,择优选择具有良好业绩且具备一定施工资格的施工单位。同时园林景观绿化工程主管部门在工程项目的施工过程中,要制定最适合当地情况的工程项目检查规范标准的制度文件,并且严格执行定期抽查的制度和项目跟踪的制度。而且在进行园林景观绿化工程的投资评审工作时,要根据项目工程的变更情况及时的调整项目的预算并对浮动资金进行合理的预留的工作。

(5)优化成本控制体系。园林景观工程项目的成本基本上可以分为直接成本和间接成本。为使园林绿化工程达到经济性和艺术性两方面的有机结合,工程中必须要求园林工程在满足景观设计所需的基础上控制工程造价。此外,还要做好园林景观工程中人力成本的控制,为保证园林景观工程的施工进度,工程施工过程中要尽量避免出现工期延误或者赶工现象,务必使成本与施工预算保持一致。

(6)提高园林绿化养护的专业力度。园林绿化养护在绿化工程施工结束后只有精心养护,才能保持现有的绿化成果,才能充分体现绿化的生态价值、景观价值、人文价值。园林管护中应对工人定期进行专业技能的培训,并将园林绿地管理推向市场,面向社会公开招标,选择具有养护管理资质、资信优良、经验丰富、报价合理的绿化养护单位为中标单位。要提高养护效果,必须要加大宣传教育,提高市民的绿化意识,树立养护树林花草光荣、破坏树林花草可耻的公德意识。

四、结语

远程管理论文范文第4篇

建设工程是由许多项目组成的，在进行施工时，需要各个项目之间互相协调，互相配合。因此，在园林工程进行施工时，需要统一对各个项目进行领导，将各个项目部门统一起来，进行协调配合。使整个园林建设能能够更加顺利，这就是施工组织的职能。在得到工程项目之后，要根据其工程要求的设计，对其进行预算，将施工所需要的材料、场地、队伍等方面的工作责任进行明确，园林工程在进行建设时需要分为几个小组使他们能够各施其职，完成分工之后每个组都有具体的负责人负责。同时，对养护也不能忽视。园林工程施工的进度，及人员的安排都是根据时间顺序的先后进行的。

2施工现场管理的职能

对施工现场的管理，是整个施工管理工作中最为重要的部分。同时，对施工现场进行管理也是施工管理的基础。因此，施工现场管理的质量直接影响到整个园林工程以及中标企业的效益。园林企业在很长一段时间内都有着“城市农民”的戏称，之所以被如此戏称的原因就是，忽视了园林工程的经营管理方面，更加不重视对施工现场的管理，导致园林企业的经营管理较为落后，工程建设的质量较差。导致这种问题出现的主要原因就是施工组织在进行管理组织时没有很强的计划性，对操作时也没有按照标准进行，没有严格遵循其规章制度。因此，造成了低劳动生产率，生产力也没有非常明显的增长，工质质量差、经济效益低、对企业的发展造成了严重的制约。施工现场中，主要工作分为以下四个阶段：准备施工、开始施工、验收竣工、管理养护。在工程建设时的准备阶段的管理工作：进一步对施工条件及分包协作单位进行落实，对工程中所需要的主要物质进行订购，同时需要落实的还有将具体的。随着时代的不断进步与发展，园林工程的制度也发生了一定的改变，改为了工程的投标制度，随着这一制度的改变施工企业在进行施工建设时对施工现场管理方面加强了重视，在进行工程建设时制定了施工管理项目制。现场施工项目部是工程中标之后首先建立的部门，作为一个临时组建的进程单位，项目部对其进行直接管理，它的主要目的就是将项目的管理功能更好的发挥出来，服务于项目管理，将项目管理的效率进一步提高。

3园林工程项目管理的案例分析

案例分析：施工单位与某建设单位对一大型水景工程签订了承包合同，并且在施工阶段的监理委托了监理单位负责。在施工承包合同中，明文规定工程建设中所需要的管材的指定由建设单位进行指定，负责采购的是施工单位，运输则由厂家负责，当管材到达工地之后，可直接将建设单位指定的管材用于工程建设，一旦管材的质量出现问题将由建设单位对其负责；监理工程师则认为必须要有质量保证书、产品合格证、并且要对材质进行检验，但建设单位的现场管理代表却不认同，认为这是多此一举，后来监理工程师对管材按照规定进行了检验，而得出的结果与规定的要求却不相符。于是，提出处理这批管材的要求，建方的现场项目代表并不认可，他认为是监理工程师的做法是故意刁难，要求监理单位支付试验费用，并对材料损失进行赔偿。分析：建设单位的现场项目管理的代表与施工方的行为都是不合理的。因为施工方需要对到场的材料进行负责，因此抽样调查是必须要进行的；监理工程师的所作所为是由建设单位对其授权，是为了维护建设单位的权益，建设单位现场项目管理代表对此事进行干涉是不正确的行为。因此厂家应该承担材料处理的损失，施工单位则承担试验费用。若管材应用到工程之后出现质量问题，则双方都有责任。因为，工程的材料需要施工单位对其确保，而进场材料则需要施工方对其进行检查，材料不合格则不能在工程中应用；而建设单位只是对厂家进行指定，不需要对工程质量进行负责。

4结语

远程管理论文范文第5篇

（一）有利于改善管理效能

在医院管理过程中对全成本管理进行应用可以实现改善病人的治疗效果和降低医院成本，提高医院经济效益的目的。医院运行过程中采用全本管理之所以可以使病人的治疗效果得到改善的主要原因是，救治病人过程中改善了运作效果，同时提高了治疗效率，使治疗目的变得更加清楚明了。全程成本管理能够降低运行成本，主要因为可以依据医院当前的运行情况发现存在的问题，并对问题进行改善，从而实现降低运行成本的目的。医院在管理过程中一直在寻找管理医院运营方法，并将可以改善运营过程的管理方式视为医院生存和发展的途径。而全成本管理在医院管理中就起到了这样的作用。因此，在医院管理中实行全成本管理是十分必要的。

（二）提高考核员工业绩的精准性

传统的管理方式下，医院将管理人员成本全部都分摊在一线部门上，但却很难对一线部门的产出进行界定。而医院管理过程中对全成本管理方法进行应用就可以对管理人员的责任成本进行准确的“核算”，同时可以对一线部门的工作人员的产出进行准确的考核。

（三）有利于相关部门对服务价格进行确定

医疗服务价值就是医疗技术服务成本，其有许多部分共同组成。例如，医院中使用的医疗设备、占地费用、药品等。医院管理中对全成本管理进行应用，可以得出可靠的医疗技术服务成本，为医疗服务收费标准的规定提供有力的数据支持。

（四）便于医疗机构竞争的有序形成相同的医疗服务

在不同的医疗机构中的成本是不同的。在现代经济市场下，医院的竞争也变的更加激烈，医疗结构在为了自身的发展，降低自身的成本，提高自身的服务质量有重大意义。通过全成本管理能够使不同的医疗结构在费用和服务项目上提供一个适当的对比平台，从而使医疗结构之间的竞争变得更加有序。

二、医院中全成本管理的策略

现代社会是一个信息时代，在医院管理中，全成本管理是一种合理的手段与管理工具，但全成本管理的实施必须要借助信息系统。在对全成本管理进行应用过程中，管理者必须清楚的意识到：全成本管理的实施不仅是一套简单信息系统，更加是医院流程和制度上的转变。因此，在医院管理中对全程管理制度进行应用，对医院中的工作人员的素质和管理水平都有较高的要求。

（一）建立一支综合素质过硬的管理队伍

长期以来，我国医院中的经营者都将工作重点放在各自专业知识上，并没有在管理上下功夫，因此并不擅长管理。现今，医院逐渐转变为经营模式，因此医院在经营过程中，首先要建立一支综合素质过硬的管理队伍，不能在单纯的引进医术上的人才，同时也要引进工程管理、社会学、经济管理学等方面的人才，只有这样才能使医院经营管理模块在实际经营中能够起到咨询、决策等作用。只有建立综合素质过硬的管理队伍，才能使全成本管理发挥出应有的效果，如果队伍素质差，全成本管理很可能出现相反的作用。

（二）战略成本管理的引进

医院传统成本管理主要注重在成本上的节省，也就是在生产过程中采取合理的方式降低无谓成本的消耗或者通过改变工作方式来降低成本。传统成本管理主要有“成本改善”和“成本维持”方式，在实际应用过程中体现在废品损失的减少、损耗的减少等。而战略成本管理指的是，在管理过程中会计人员提高竞争对手以及医院本身的资料，对资料进行合理分析，从而为管理者对医院在竞争中的位置评价提供帮助，从而提高医院的竞争力。战略成本管理的目的在于寻求成本路径，工作重点在于预防。因此，医院在规划过程中就需要对市场、医院位置、医院未来的经营模式进行全方位考虑，从成本产生的源头对成本进行控制。战略成本管理的引入是全成本管理在医院管理中实施中的一个关键环节。

（三）加强固定成本控制

依据全成本核算原则，在减除、收取维修和折旧费用上，要对设备的机构进行优化，发展新科技，要对医院购买新设备的社会效益和经济效益进行可行性论证，避免盲目的购买医疗器材，增加医院在固定成本上的支出。固定资产的大修和购置上的支出，要以经济分析为基础，并且要结合医院在长期发展上的需求，并且不能过于强调短期费用和成本。同时在新项目、新技术的开展要在政策上予以一定的支持，适当的加大在技术创新上的投入，不能为了降低短期成本而降低在科技上的资金投入。

（四）平衡记分卡的运用

医院中的协调发展，不仅包括医院与社会之间的协调，而且还包括医院内部协调。医院同社会之间的协调主要是指医院同社会环境的和谐发展，不能采取凡事以经济利益为向导的错误发展理念。医院内部协调中，应当合理的结合平衡记分卡的管理方式。在内部协调过程中要注重长远目的，并且要找到医院内部业务与病人之间的平衡点，合理的将医院的短期发展和长期发展联合在一起，改变医院在业绩考核上的指标，有效避免医院在发展过程中过分注重短期回报，这对医院可持续发展意义重大。将平衡积分卡与全成本管理进行合理结合可以使全成本管理的效果得到提升。

三、结语

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