项目工程范文第1篇

第一个新走向：建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向。

“鲁布革”冲击：主要是对国有施工企业旧有生产方式的冲击，产生了项目经理部的新型组织形式；项目经理责任制和项目成本核算制“两制”的管理方式和“三个一次性”为主要特征的新型生产方式。

“鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争，高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式的变革上；二是我国工程建设管理体制中，设计、施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以难以产生优化施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型”经济发展要求的。

“鲁布革”经验将再一次产生新的冲击，重点是优化施工图设计，追求合理科学的工程用量，靠高品质的管理，实现“低成本，增效益”的目标。

从“鲁布革”到“LG”，已经显示出这一冲击的生命力。“LG”大厦工程项目就是这一新走向的代表。“LG”大厦是一项大型公共建筑工程，是以扩大初步设计为基础进行招标的，承包商实现了工程总承包的项目管理角色，有了对施工图设计进行优化的积极性，合理而科学地降低了工程用量，业主和承包商都从中得到益处，并节约了大量的生产资料。“低成本竞争，高品质管理”得到了实践。

第二个新走向：建筑业的项目管理由“三位一体”的管理模式，进入了以项目文明为标志的新走向。

新型生产方式的推进，形成了“三位一体”的项目管理模式。“过程精品，标价分离，CI形象”是三个方面的具体内容。

项目文明是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文明是对创造“文明工地”活动的升华。

项目文明的载体是项目文化。项目文化是以品牌形象为外在表现，以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化。项目文化三个特征：露天文化———具有形象宣传力；显型文化———不同行为主体的统一性；大众文化———作业队伍建设。

第三个新走向：建筑业的项目管理由工程现场为主的初级阶段，进入了以“项目全过程经营”为特色的新走向。

“三位一体”项目管理的双向延伸，即延伸上游的投标，延伸下游的竣工跟踪。

法人管项目，实行“三次经营”的全过程管理。“一次经营”为施工前的投标经营；“二次经营”为施工中的过程经营；“三次经营”为竣工后的追踪经营。

“两心变一心，异地零公里”的管理探索。企业是利润中心，项目是成本中心，依靠信息化把两心合一，实行企业和项目一个层次管理，称为异地零公里管理方式。

第四个新走向：建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，进入了主体多元化和方式多样化的新走向。

“三个一次性”的动态组织形式是国有企业变革生产方式的创新产物。

新型民营建筑企业成为新的市场主体，实行了“四自”的项目组织形式。“四自”为自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展。其特点是一家牌子，多家分享，利于社会资源优化；企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任。

第五个新走向：建筑业的项目管理由不同主体的阶段式，进入了“交钥匙”总承包的新走向。

投资体制改革中的“代建制”，变革了过去业主的组织形式。按部门成立基建办的方式将被革除。

项目管理公司对项目全过程交钥匙的总承包管理。

建设部下发文件，明确了项目管理公司的基本要求。

项目工程范文第2篇

第一条为了加强对工程项目的内部控制，防范工程项目管理中的差错与舞弊，提高资金使用效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范---基本规范(试行)》等法律法规，制定本规范。

第二条本规范适用于国家机关、社会团体、公司、企业、事业单位和其他经济组织(以下统称单位)。

国家有关法律法规对工程项目另有规定的，从其规定。

第三条国务院有关部门可以根据国家有关法律法规和本规范，制定本部门或本系统的工程项目内部控制规定。

各单位应当根据国家有关法律法规和本规范，结合部门或系统的工程项目内部控制规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的工程项目内部控制制度，并组织实施。

第四条单位负责人对本单位工程项目内部控制的建立健全和有效实施负责。

第二章岗位分工与授权批准

第五条单位应当建立工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理工程项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

工程项目业务不相容岗位一般包括：

(一)项目建议、可行性研究与项目决策；

(二)概预算编制与审核；

(三)项目实施与价款支付；

(四)竣工决算与竣工审计。

第六条单位应当根据工程项目的特点，配备合格的人员办理工程项目业务。办理工程项目业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

单位应当配备专门的会计人员办理工程项目会计核算业务，办理工程项目会计业务的人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。

第七条单位应当对工程项目相关业务建立严格的授权批准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

第八条审批人应当根据工程项目相关业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务。对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

第九条严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务。

第十条单位应当制定工程项目业务流程，明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保工程项目全过程得到有效控制。

第三章项目决策控制

第十一条单位应当建立工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目决策程序等作出明确规定，确保项目决策科学、合理。

第十二条单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。

第十三条单位应当建立工程项目的集体决策制度，决策过程应有完整的书面记录。

严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。

第十四条单位应当建立工程项目决策及实施的责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。

第四章概预算控制

第十五条单位应当建立工程项目概预算环节的控制制度，对概预算的编制、审核等作出明确规定，确保概预算编制科学、合理。

第十六条单位应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整、准确。

第五章价款支付控制

第十七条单位应当建立工程进度价款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出明确规定，确保价款支付及时、正确。

第十八条单位办理工程项目价款支付业务，应当符合《内部会计控制规范---货币资金(试行)》的有关规定。

单位办理工程项目采购业务，应当符合《内部会计控制规范---采购与付款(试行)》的有关规定。

项目工程范文第3篇

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

项目工程范文第4篇

随着中国加入WTO和市场化进程的不断深入，如何提高项目运营质量，加快项目运营效率成为各行各业经理人日益关注的焦点。一个优秀的企业需要若干项目的成功运行来支持。近几年，国家加大对基础设施建设以及社会发展所带来的对石油，天然气等能源需求不断增加，中国石油集团公司每年都要投入大量资金立项和实施大量的管道工程项目。如何提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，促进资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力，迅速地与国际接轨，成了中石油各级管理者急切要解决的问题。

西部原油成品油管道工程是继西气东输工程之后建设的又一大型管道工程。工程量大，工期长，工程地域跨度大，参建单位多，信息量浩大繁杂。以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织；利用IT技术，健全各种数据采集、管理制度，提高业主和承包商的项目管理水平，实现建设项目管理信息化，形成一套适合本项目的项目管理系统，成为中石油内部各级领导和项目经理们的共识。

应用背景和客户现状

各个承包商的计划使用各种不同的软件编制

业主和监理方无法将各个承包商（设计、采办、施工等）的进度放在一起计算相互影响

无法及时监控到项目的实际进度和预测项目发展的趋势

无法建立有真正底层数据支持的绩效考核体系。

系统设计、部署的要求和目标

运用.net技术对projectserver进行的二次开发和客户化设置，与OFFICE组件很好融合。

采用B/S架构，广域办公，项目成员在任何地点只需使用web浏览器即可登录系统进行信息查看和递交计划。

与原信息平台完全集成，实现数据的统一和更新，通过AD实现统一权限设定和单点登录。

将现有计划及进度管理的相关制度和办法融入系统，与管理层、监理和施工单位的管理现状结合，统一业务流程、规范工作程序。

建立跨部门管理协作平台，减少中间环节和重复工作，提高工作效率，降低工程建设成本。提高施工单位的项目管理水平

实时收集和查询项目数据，通过系统实现对项目数据的汇总和分析，提高决策的科学性。对各类项目数据的集中管理和安全存储

具体实施部署内容介绍:

整个工程计划以企业模式统一存放在PROJECTSERVER2003上，后台配置了SQLServer2000，统一时间安排和资源配置，设定统一的工作分解结构（WBS），便于整个工程计划的统一管理和统一规划。建设项目组（业主）、监理总部、计划进度控制总部的各级领导可以随时在网上浏览查看整个工程的施工进度计划，各监理分部、EPC分部、施工单位也可以在网上浏览其本身负责施工段的计划。

系统通过AD活动目录的配置实现了详细的用户权限定义和角色的分类，所有项目组成员根据不同权限和角色实现网上协作制订计划，修改计划，审批计划，计划。

项目组和监理总部在项目管理平台上进行二级工程总体计划的编制、总分包商在平台中制定各标段计划（三级计划）、分包商在网上制定施工计划（四级计划），项目成员通过该平台共同协调编制各级项目计划，同时实现了项目计划的审批、调整和信息。

同时，系统实现了西部管道工程项目进度控制的功能，各施工单位和监理单位每日及时填报和汇总各标段的实际工程完成量，工程管理部门对各施工标段的项目进度进行实时的跟踪监控、管理，并通过比较基准随时对比工程实际完成情况与计划完成情况，提供预警功能，对可能完不成计划的任务提前预警，用图形化的方式表示出来。分析可能发生的异常情况；并协调、保证各种工程关键性材料如扫线、管材的供应，以满足施工需求．

项目成员将Project应用到实际的日常管理工作，用projectProfessional编制一级、二级、三级、四级工程施工计划模板，同时将设计、采办、拆迁、土建施工、设备安装、调试、验收移交和运营等各个项目阶段纳入系统数据库中，并使用WBS类别来区别项目阶段和工程类别；按照项目生命周期的各个阶段建立阶段里程碑计划；控制大部分作业工期和开口作业的数量；将工程量作为资源来管理，建立工程量资源库，定义工程量单价；将将有单价的工程量作为资源加载到作业上，通过资源来控制和统计产值完成情况；建立工程量角色库，满足业主较高层次上查看和分析各标段工程量计划和完成情况的需求，实现项目的文档管理，包括设计、采办、质量、安全、合同、项目管理等支持性文件及项目周报、月报，成果评估、完成评价报告等；通过系统实现了项目的总体管理和沟通管理。项目经理可以对项目成员提交的项目进度进行确认或审核，分包商按日按月向甲方报送月及累完成工作量，并提出下月实施进度计划；通过项目状态报告，每周定期总结上周施工进度执行情况，并确定下周进度实施计划；遇有计划未完成情况，监理方可通过系统要求分包商分析原因，采取相应的技术组织措施，在下周施工中弥补进度损失。系统与officesystem、sql（含olap）结合提供了较强数据汇总和分析功能，根据业主、监理和施工单位的管理需求可编制出各类报表。

项目工程范文第5篇

施工图审查确认；

施工方案审查确认；

材料样板和材料价格审查确认；

工程造价（预结算）审查确认。

施工图既是工程项目的施工依据，更是管理的依据；施工图的设计质量直接对施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响，也对项目管理的综合质量产生不容忽视的作用。对施工图审查工作，可以从以下几个方面入手：

调整挖掘使用功能。一般来说，一个工程项目建设前或在项目的可行性研究阶段和施工方案图设计阶段就已确定了其使用功能。在工程项目的初期往往由领导拍板，很少有专业方面的人员参与意见，进入施工图会审时又往往忽视对施工图中使用功能的审查。这就需要项目经理主动地调整和挖掘使用功能。笔者在雷峰新塔工程项目施工管理中，通过调整和挖掘“使用功能”，使该项目设计中的一些功能性欠缺得到了弥补。

高度重视专业衔接和协调。在项目管理实践中，我们发现工程设计中往往容易忽视各专业的接驳。这就要在图纸会审中加以重视。如机电管线的垂直管井与通道在建筑结构上是否得到了预留；各机电检修口位置是否由装修做了预留，各机电管线所占空间是否会出现打架的情况等等。

项目完成后维修空间预留通常是工程设计的薄弱环节。笔者在一个规模较大的寺庙建筑工程的施工项目管理中发现，辅助用房卫生间旁的维修管井净宽不足400毫米，工程项目完工后管线维修工作根本无法进行。最后不得已只能在已做好的墙面瓷砖上另开一个检修口。

其二，施工组织设计方案的审查及确认是必不可少的重要环节。施工组织设计方案是施工单位对于负责承担的施工项目的“现场施工***”，是施工过程中一个重要文件。施工单位的施工组织设计方案编制合理，再加上现场施工管理得力，整个工程项目的圆满完工就有了保障。对施工组织设计方案的审查及确认，可从3个方面进行：审查施工组织构架。组织构架包括管理组织网络和各岗位人员的资质、资历情况，此外还包括质量保证体系、安全文明施工管理体系等内容。审查施工组织构架就是对质量管理体系中人的审查，即审查各岗位人员的资质，特别是对工程技术人员的资质审查更要慎重，对于其他项目管理人员也要验证其任职资历和资质。

审查工程进度表。对工程进度表存在的通病，如缺少劳动力平衡计划；未将需甲方配合的项目时间列入计划等情况要及时纠正。

审查施工方案。施工方案是保证工程项目施工质量的重要手段；也是工程质量管理要素中一个重要的方法要素。对于施工方案中防水、隔音、结构、机电、环境保护等方面的重要项目要严格审查，对于新材料新工艺、新方法更要慎重审查。

其三，施工用材审查确认必须精心细致。工程建筑材料是构成工程建设项目的主体，是构成项目成本的一个主要内容。同样建材质量也是工程建设质量非常重要的因素。项目经理对此必须做到精心细致，万万不可掉以轻心。项目经理可以着重抓住这样几个基本要素：材料的性能价格比。运用价值工程管理理论，在保证材料使用功能、安全性和外观效果等前提下，尽可能采用价格低廉的材料，以降低工程造价，提高项目直接效益；建材的环保性。在选用建材时必须考虑其环保性。违反国家环保规定的材料，坚决不用；对建材市场行情有基本了解，以保证材料结算价格的合理。做好过细的市场调研工作，特别是要做好材料价格的市场调研工作，在建材样板确认的同时，一并确认建材价格；掌握材料的供货渠道及货源信息。

其四，工程造价的审查和确认。工程造价审查确认包括工程预算和结算两方面。审查预算中应该注意得失：审查其套用定额子项是否合理；工程量计算是否准确；人工工日单价是否按合同、标书要求计算；材料设备单价是否按双方确认的单价或造价信息进行计算；间接费的计取是否按有关造价文件执行；整个计算过程和结果是否有误。