首页 > 文章中心 > 企业管理

企业管理范文精选

企业管理

企业管理范文第1篇

讲当前很多企业的管理信息量化不充分,有一些老板不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍,清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍,是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据,这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息,这些信息如何来量化;第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息,在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。

2.计划问题

在企业的管理中,还存在一种比较普遍的问题,那就是计划不够,或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”,我们凭借自己的聪明,过去总能随机应变,所以做规划、做计划的习惯没有养成,这其实是中国文化的一部分,所以大家共同“对付”计划,并据此创造出“计划没有变化快”之说。

3.积累问题

许多企业在管理中只是原地踏步,而不是在昨天的基础上进步,不是在前人的经验中进步。时间对我们这么重要,就在于她能使我们不断地积累,这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手,获得应有的尊重。但是,我们现行的习惯是原地踏步多,在昨天的基础上进步少,在前人的基础上进步少。

4.有限与无限问题

我们认为:一个人也好,一个单位、一个社会也好,你的资源总是有限的,你工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。有限论对当今社会有很大的指导、提醒的价值。有限论清楚地告诉每一个人、每一个社会团体,资源都是有限的,千万不要试图将自己定义到无限中去。但实际生活中我们却经常自觉与不自觉地将自己定义到无限之中。

5.创新问题

很多人认为创新是在空白之处产生的新思想,是砸碎一个旧世界,创造一个新世界,这是对创新的误解。要是这样的话,这不是创新,这是捣乱,这是标新立异,对社会的进步没有什么正面的价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善,是5%的进步,我们应该鼓励的是这样的创新。在创新这个问题上,无论是我们企业,还是我们社会,我们都付出过巨大的代价,但是目前并没有产生大家共同认可的创新概念,社会还在时时为之付出更大的代价。

还创新以本来的面目,创新原本就应该是改善与改进,是5%的变化,积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益,这才是我们企业特别应该追求的。

6.过程与结果问题

我们认为,过程决定结果,结果应是过程的必然反映。通过对企业管理的研究发现,企业的发展就是企业在总结与归纳自己的独有过程,这是企业价值最大的方面。企业也只有有了自己独有的过程,才能更健康地运行在社会之中。我们要的是我们的员工在我们现有过程基础上的实践与研究,去创新与改进我们的过程。“过程论”否定了我们急功近利式的企业行为,鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作,持之以恒,在不断地总结、积累以前经验的基础上,成为我们专有的过程。我们只有不断地创造并遵循自己专有的过程,在未来的竞争中才能保持竞争力,并由此来影响社会的发展。

企业管理范文第2篇

摘要:企业在一定环境发展,经营活动,环境的变化必然影响企业组织的方向及内容的选择,外部环境随时都改变,技术的如新月异使市场需求呈现出多样性和复杂性,企业要强调自己的经营战略,而且要有系统的管理制度。

引言:按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文首先阐明管理的重要然后通过分析某企业管理中存在的问题和市场的动向和提出一些策略,阐述了项目施工管理创新的必然性和提出如何创新,从各方面出发,结合实际科学管理的方案,提出对策,最后提出结语。

一、管理的重要性

面对世界,我们看到各种型形式式的企业相应而起,也目睹企业的倒闭,究竟是什么左右企业的发展呢?技术,人才当然是重要的因素,但要适应市场的变化,还是缺少不了管理。古人云,“有千里马还要有百乐”。因为促成一个企业成败的因素有很多,但是我们只要静下心来仔细想想,最终一个企业的决策权还是在于它的最高领导者,所以只有一个开明民主并且有高度战略性眼光的企业家才是领导企业决胜于千里之外的关键因素所在。因此管理重要性尤为突出

二、分析企业的内部概况和市场的变化动向

一个企业要想从根本的改变现状,提出科学的管理方案,首先要了解自己企业内部的个种动向,例如,我们企业存在哪些问题,有哪些是需要改进的,那些是适应市场发展的,还有那些是消费这最喜欢的,还要看下哪个部门的收益等等。其次我们就要关心市场各方面得动向,结合自己的企业,看那些是可以改进的,还要专门设立一个这样的部门(有一些专家,学者,或以前担任过领导的组织人员组成),因为窥视市场的方向,需要知道市场变化的前前后后,分析出各种问题,然后根据开会或且董事商议决定。再此,我先引入营销的作用,大家都知道营销部门是最贴近市场的一个部门,要想靠近市场,可以通过营销方面。为此,我们要了解营销方面的一些概况。营销部门一般采取两种基本组织结构:

第一:营销直线型组织;

第二:直线和职能型组织。

由于首先分析的企业的情况,如果该企业是一个比较小的企业或是刚打入市场的中小型企业,一般采取“营销直线型组织方案”。就是说。经理策划营销计划和一些活动,如果可以经理带头去搞好,安排各部门执行工作;主管就负责监督一些部门的工作情况,负责整理一些文档等等。这样从各方面入手,更能了解企业各方面的情况,便于管理。而对于比较大的企业则采取第二种策略“直线和职能型组织”,因为企业的工作较多,不能一一管理,所以分工合作能更好的利用时间去观测市场的动向和计划具体执行什么。最好就有新增加的职能部门和营销信息部门和广告部门等等分工合作。

三、创新的重要性

创新是一个民族的灵魂,是一个民族不屑的动力;创新不但适应于政治也适应于市场经济。对于一个企业而言,创新可以包括很多方面:技术创新,体制创新,思想创新……简单来说,技术创新可以提高生产效率,降低生产成本;体制创新可以使企业的日常运作更有秩序,便于管理,同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端,如科层制带来的信息传递不畅通;思想创新是相对比较重要的一个方面,领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展,员工思想创新可以增强企业的凝聚力,发挥员工的创造性,为企业带来更大的效益。纵观现在的市场是买方的市场,很多行业都已出现了供大于求、相对过剩现象,这是供需失衡的矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应,对于消费者甚至是采购商都已有了货比三家的心态,汰旧换新的速度比以往更加迅速,此时企业若不在创新上找到出路是很难在市场中立足的。再加上金融危机的影响,创新是迫不及待的了。纵观美国制造业几十年来在经营策略上的变化,我们可以看到中国企业发展的方向。在美国60年代规模效益第一;70年代是价格第一;80年代质量第一;90年代市场响应速度第一;而21世纪则是技术创新第一。海尔中国走出去的大企业,面临着商品的冲击,也走了保守的创新道路。还有戴尔公司也再走创新,挖掘人才的道路。

但,提出问题容易,解决却是相当的麻烦,究竟该如何提高创新力?

对中小型企业来说:

创新观念和创新意识存在障碍,不少中小企业认为,自主创新的风险太大,投资太大,投资回报率不高。而且有一部分企业领导认为企业无需自主创新,“引进”技术同样能使企业发展。而且很多中小企业只是单纯的引进,没有注意引进后的消化、吸收模仿和创新。另外,我国、行政体制的约束:企业自主创新需要大量的资金,但我国中小企业还缺少正常畅通的融资渠道。实践证明,中小企业的科技创新离开政府的引导、支持是难以实现的。再而,中小企业研发能力基础薄弱中小企业规模一般不大,经济效益一般,物质与技术基础比较薄弱。首先,以往中小企业没有注意对科研人员的培养,整个企业文化都不适合科研人员的发展,致使企业科研人员缺乏,科研投入少,科研基础薄弱。再者,中小企业对科技研发的经费投入过少。由于科技研发的经费的投入少,严重了中小企业的发展。最后缺乏新技术、新产品的信息获取渠道,我国提供科技信息的中介行业还没有得到发展,信息中介市场还是处于萌芽阶段。如果中小企业自己投入资金建设一套获取信息的渠道,成本又太高,投入与产出比较低。因此造成中小企业无法掌握最新的技术和产品信息。

多于这些问题,一些中小型企业要从根本上解决问题。

1.首先是从人才方面入手,尽可能的挖掘人才,例如尽量的给工作人员多的发挥空间,这是吸引大学生的一个重要途径,也可以到高校和科研单位,他们有的就是人才,而且实力也是相对稳定的。

2.降低自主开发的风险,由于科研的人才能抓住最新的信息,加强企业间的合作,减少无效的投资。

3.改善了中小资源配置的把科研的部分留给了高校和科研单位,企业就可以把更多的精力投入到经营、管理、发掘市场等方面,从而改善了企业资源结构。

4.加强培训和知识的交流,通过开会表决,多提建议。

四,面对社会的发展我们该怎么做

现在是经济高速发展的时期,加上全球一体化的加速发展,对一些企业来说吗、既是挑战又是机遇。特别对于一些发展中国家,由于全球的一体化,逐渐拉开两地的距离,如果我还不能从根本上去改革,很可能被淘汰,看现在的金融危机,由于波及到了很多国家,导致了一些公司,企业倒闭。对此,一些企业不能不抓紧对企业的管理:

1.首先,企业精简人员,对员工进行评分标准。例如,以效率考察人员,通过某个人为企业带来的效益为准,奖励那些有功之神,是那些没奖励的员工也能更用心去完成工作。从而公司的效率,和产品的质量也能得到保证。

2.再而,就是把竞争引入企业内部。例如,一个部门把他们的完成品或半成品卖给另外的部门,或到市场上销售,不过要按照市场的价格。这样我们就可以看到那个部门是不是把价格提高了,这样就可以判断出哪个部门的效率。

3.采用多方面的管理。例如:最高管理层掌握评价各个事业部门活动成果的方法,而各事业部本身的执行可以委托其他相关部门去帮他们完成一些工作。企业通过投资回报率为原则,作为衡量各事业部活动成果的标准。

4.可以仿效一些成功企业的例子,看他如何成业,然后学习宝贵的经验。例如康柏公司则采用了如下方法:(1)首先让别的公司经营和财务管理找出公司存在的毛病,然后对产品的重审。

(2)在组织麽不确保组织成员有权对传统的方式进行改革,有权对企业经营战略和管理基础工作提出自己的想法。

(3)最高管理者要有洞察力。要能瞬时的感应到市场的动向。还要有超高压环境根本性的预兆,把握企业的方向,发挥组织潜力,应对时,提出新的目标,提建议等。

如果,企业能做到,天下人才为我所用,各种机遇敢于挑战,各类问题慎重分析。那么企业就能屹立社会之中。

结语:对于社会对发展,企业要有一套完善的管理制度:

1.洞察市场,吸引人才,加强创新:

建立一个部门专门用于挖掘人才,洞察市场信息,还有,加强培训和交流,吸取建议,加强创新。

2.建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制:

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工的同时,努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进机关作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高广大职工的劳动生产积极性。

3.要求21世纪的杰出领导人必须具备以下三大特质,即崇高的品质和价值观、高度的战略性眼光、准确的方向感。当一个人具备了以上的三大特质,那么他定然能统领他的企业在这样一个充满变数的战场上过五关斩六将,战胜所有的竞争对手在商界领域长盛不衰。一个真正的指挥家绝对不能只是一个空有其表的发号施令者,只有将自己的指挥才能落到实处才有资格指挥和调动那些在各个领域比自己更有一技之长的专业技术人才为我所用。

文献:1.《管理全书》—主编:赵涛2008年2月

企业管理范文第3篇

关键词:关系;现代企业;管理;传统企业

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

与传统的管理体系不同,现代管理体系在管理思想上的差异是很大的。在近代时期,社会的生产力水平还处于一个比较低的水平,管理环境的复杂程度展示还不是非常到位,这就造成了人们对管理的认识还不够完整,也是停留在一个较浅层次的方面,没有深入理解,其思想特征主要是表现为以下四个方面:

(1)物本观念是比较突出的,对厂房、设备、物料等方面的管理更加侧重。

(2)个体观念较为突出,通常情况下,其所管理的对象大多都是某一孤立的对象,而在处理问题过程当中,很少进行通盘考虑,只会就事论事。

(3)突出简单决策的观念,在这里所指的决策指的是那些具有直观、经验和线性思维特征的决策。

(4)战术管理观念比较的突出,一般情况下都是针对企业的内部来解析管理问题、制定相应的管理措施和调整管理的方法。

根据以上所述的内容,能够相应的总结归纳出以下五个方面:

(1)突出以人为本的观念,所有的一切都应该以人为本,从人出发,对于人的积极性以及创造性激励的管理思想要着重注意。

(2)突出系统观念,所有的一切都要从整体来考虑,要协调好个体与整体之间的配合,这样做的目的就是对整体功能的管理思想起到优化的效果。

(3)突出择优决策观念,首先,要分析多个层面以及多个因素,在将多个方案进行比较,最后再做出最优的抉择。

(4)突出战略观念,它作用于企业的长远发展,要求管理者要要具备超前思维,同时能拥有高瞻远瞩的管理行为。

(5)突出权变观念,管理行为必须能够根据人、事、时、地四个因素来进行随机应变。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

首先,传统企业管理行为和现代企业管理行为对于人和物的管理的侧重点是不一样的,通常情况下,传统企业管理都是比较重视管物,对物品分配、调度、安置、收入、支出这些相关工作的监管比较严格;而现代企业管理的重点则是在管人,也就是非常的重视企业员工的工作状态与工作积极性。其次,传统企业管理行为和现代企业管理行为在制度管理和人本管理上有着非常明显的差别。一般而言,传统企业管理主要是制度管理,这样的企业都比较重视制度的建立,并且随着企业的发展,企业制度也会逐渐的完善。旨在利用严格的制度来对员工进行行为约束,以此达到实现企业管理的目的。但是,现代企业管理则是将人的素质、人的协调、人的激励以及人的自控作为管理的重点,这就是所谓的人本管理了,非常重视人本身。这种管理方式注重培养领导者的素质以及员工的素质,希望结合科学的人力资源管理,在企业内部形成良好的工作氛围,培养员工自律性与自我激励,以此达到促进企业更好发展的目标。

再者,传统企业管理行为和现代企业管理行为在单、多维管理上有着很大的不同。在正常情况之下,传统企业管理行为主要是就企业中的某一项管理因素而实施的,这种直观的线性思考其实是存在弊端的,不够科学合理。而现代企业管理则是多维管理,考虑的因素更多,更为周全。最后,传统企业管理行为和现代企业管理行为前者是注重数量优先,而后者则是注重技术优先。传统企业管理侧重于提高企业生产能力,加大产量,但是却往往忽视了对产品科技水平的提高。但是大家都知道,低端市场的价格战不是长久之计,一家企业想要能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须掌握核心科技,只有紧跟时代的潮流,才不容易被市场淘汰,而现代企业管理行为恰恰重视技术的提升。

三、传统管理与现代管理的关系

首先,在本质上传统管理和现代管理就有很大的不同。传统管理在本质上是将经济系统当作是一个封闭系统来进行管理的,其对于管理对象的认识与处理也基本上停留在静态分析、个态分析以及近态分析水平。与之相反,现代管理对于管理对象的认识和处理基本上都是动态的、系统的以及前瞻的。举个例子,在2003年,当时我国的造纸行业整个市场竞争都非常的激烈,产能过剩,供过于求,该行业整体前景是比较惨淡的。在这种情况之下,很多造纸企业都将目光转向了压低成本,希望能够通过降低降低在降低自己的生产成本,打价格战,以求在激烈的市场竞争中能够不被淘汰。但是有一家企业独具慧眼,在其他企业盲目压低成本的时候,淄博博汇纸业独辟蹊径,将市场和企业的经营动态联系在了一起,将公司上下各个部门、各个环节、各人员有机地联系在了一起,将成本构成当作整体的一个成本系统来思考,建立起了一套科学合理的目标成本控制系统,而且该系统具有比较好的市场适应能力。最终,该企业取得了让人羡慕的业绩。其次,实际上传统管理和现代管理并不是彻头彻尾相矛盾的,其中,传统管理是“基础结构”,而现代管理则是“上层建筑”。传统管理和现代管理并不是彻底对立的,而是“你中有我,我中有你”,现代管理其实在某种意义上是包含了传统管理的,它将传统管理去其糟粕,取其精华,很好的提升与完善了传统管理。其实,在实际的企业管理中,二者是相辅相成的,因为就目前的情况来看,传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理和数量规模效益是绝对不可以抛弃的。

企业管理范文第4篇

一、关于企业文化的界定与认识过程

“企业文化”究竟指的是什么呢?我们先从文化和企业的定义谈起。

文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如,南齐王融《曲水诗序》称:“设神理以景俗,敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态,以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象,每个社会都有与之相适应的文化,并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化,是一定社会的政治和经济的反映,又作用于社会政治与经济。

企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。

企业文化——或称公司文化,我国有时称企业精神,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为:①劳动文化(主体是劳动者);②生产文化(主体是管理人员);③经营文化(主体是决策层)。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成,就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用,既使领导人更换,也会代代相传。如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。

如何正确认识企业文化

企业文化溶于企业管理之中,具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化,既是一个历史发展过程,又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而,企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说,对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为,企业文化由其传统和风气所构成,包括一整套象征、仪式和神话,它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为,所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则,它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为,企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体,是一种精神力量,用于调动、激发目标对象作出贡献。

在我国,许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为,企业文化是个复合概念,由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等;“内隐”是总目标的倡导,要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念,或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为,企业文化是一种观念形态的文化,是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格;第三种看法认为,企业文化属于“经济文化”,反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念,更多的是体现它的“社会性”,不仅包括传统观念和积淀,也包括现代概念的冲击影响。当然,也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义,认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成,这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见,“企业文化”概念具有很大的弹性,其内涵与外延有时可以非常广泛,大到无所不包,有时又可以十分具体,细致到某个事物。

上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义,回答的是“这是什么?”而运用主义者却认为,这还不够,必须回答“它做什么用?”和“怎样才能更好地发挥作用?”这两个课题,笔者完全支持这一立场。因为任何理论只有回到社会实践中去,才有实际指导意义,才得以检验是否具有科学性。从这个角度出发,我们把对“企业文化”的认识描述如下:

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象,通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

二、企业文化的功能

文化作为上层建筑对经济基础的反作用,在理性上的认知是件普通的平常事。但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识,倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。《史记.项羽本纪》记载:“项王军壁垓下,兵少粮食局尽,汉军诸侯兵围之数重,夜闻汉军四面楚歌,项王乃大惊日:‘汉军已得楚乎?是何楚人之多也?’”他中了刘邦的谋士之计。,多声鹤泪兵败如山倒,抗战时期,日寇以强大的攻势掠我中华,一曲“《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情,小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜,应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式,中国和外国,近代或将来,都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究,特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司,以及一些困难重重的公司,分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为:企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用,特别是当市场竞争激烈的时候更是如此,这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处,对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和,诚,开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵,心心相印,主张开展非正式讨论在内部形成风气,公司一年内收到建议421万条;“诚”则批对用户的态度,以诚相待、诚实信用;“开拓”则要求勇于创新,争取更大成果的一种旺盛的斗志,以“向新领域挑战,百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事:参观者看到该企业员工江满头大汗,而把电风扇直吹机器,不解地问这是为什么?员工回答很干脆:“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备,保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展,优秀企业必定有自己的优秀文化,它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态,员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是,有主人翁意识,积极投入工作实践,勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务,又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为,没有任何一种企业可以归结于某一个人,企业最重要的构成因素就是群体,健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰.鲍尔认为,只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作,企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员,秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置,这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素,一是必须能够创造出共同的“产品”,有共同的目标;二是全体成员为共同目标的实现而努力工作;三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

四、中国企业文化的本质特征

“文化”一词在中国古代,指的是“人文化成”和“以事教化”,似乎是以“文”为形式,以“教”为手段,达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确,那就是文治教化。

纵观企业文化,概括起来说,除一般文化所共同的特点外,还有其个性:

1.区间性。

文化活跃在社会的每一个角落,针对的是文化的创造者和被实施者,文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如,西夏文化,以历史时空为界定;民族文化以种族不同为界定;企业文化,则有自己的专指性,即那种产生于企业,与企业相互依存,虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之,在企业之外的文化,它可以与企业生存发展有密切联系,甚至对企业文化产生很大影响,但它不属于企业文化的范畴。

2.依附性

中国传统文化历来以人为本,认为“人者,五行之秀气也”(《小戴礼记.礼运》),有“人为万物之灵”(《苟子.解蔽》)的记载,说的是尊重人性,主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻,有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往,并且无论从事哪些具体的生产经营活动,均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系,不断发生矛盾和碰撞,又不断地得到调和、妥协,达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动,不断进化集聚而成。由此可见,企业文化扎根于企业,依附于企业,最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化,就是无源之水。

3.目的性

企业文化具有鲜明的目的性,紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此,别无其他选择。这是因为,其一,企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡;其二,企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工,其中决策者的主导性意见占有很高的地位,员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关,不利于企业发展的文化在企业无立椎之地,纵使外来文化的干扰影响,也没有太多的市场。当然,当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时,企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如,企业文化必须适应环境文化,企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。

3.社会性。

企业植根于社会,属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联,它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性,但在社会大文化背景下,处于绝对的从属地位,重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能,与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。

5.普遍性与差异性。

有企业就有企业文化,这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人,就具有拟人性,不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面,还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性,但对具体的企业之间来说,企业文化具有差异,甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力;差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节;差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。

6.可塑性。

企业文化既是长期传统的遗存产物,又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的,而是继承上的扬弃,是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性,特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段,总是稳定在一定水平上。但从总体来看,企业文化随着社会生产力的不断发展,在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中,两个或两个以上的企业优化组合,其企业文化虽然有所差异,但完全可以通过一段时间的摩合,达到相互融洽或者兼容并蓄,形成新的企业文化。

五、企业文化的组织实践

企业文化是一项以人为本的复杂工程,不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的,而是企业经过长期的实践提炼而成。从我国目前企业的现实出发,要想使企业文化产生更大更好的效益,在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面:

1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应,不能脱离实际乱提口号。

企业生存于社会大环境之中,承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。非此,绝无企业文化生存的土壤。

2.企业文化建设要注意群众性,吸引广大员工参与,决不是少数人的事。

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为,因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体,普遍受这个群体的欢迎和接纳,即常说的家喻户晓、深入人心。只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。

3.抓住企业文化的核心,处理好国家、企业、员工的利益关系,任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。

企业与企业员工的正确价值观的形成,在于说理工式的正确引导,决不是简单说教而能奏效。员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同,存在明显的层次差导性。因此,不同层次的价值观在企业内客观存在。有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存,离开企业发展,员工收益就是一句空话。但有的员工则急功近利,利自主义、金钱至上的观念较为深厚。当前,我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成,但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业,企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。

4.企业文化必须倡导团队精神,凝聚合力,共同为总目标服务。

马克思在《资本论》中曾经指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手,一个乐队就需要一个乐队指挥”(《马克思恩格斯全集》第23卷,367页)。企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成,因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持,形成良好氛围,使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。

5.企业文化的实施,方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是因为,这样做可以集中体现企业文化的魅力,使企业文化人格化、模特化,使员工能看得见,学有榜样,比得上,效仿有型;另一个关健在于,所确立的企业文化的具体内容,如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度,领导者必须带头严格遵守,身教胜于言教,“桃李不言,下自为蹊”。如此才能得到员工的敬佩和支持,才使企业文化的推行得以顺利进行。

6.企业文化的组织实施,需要一定的形式来体现,也需要一定的物力财力加以保障,仅高喊口号是无济于事的。

企业文化不是束之高阁的彩球,也不是哗众取宠的装饰。它扎根于企业员工,溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性,通过各种喜闻乐见的形式来体现,如企业形象策划CI导入;各种有意义的庆典活动。如厂庆、升旗等;群众性的文体活动,如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少,所需花费的人力、物力、财力也必不可少,至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的,勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。

7.企业文化的组织实施,关键在于组织领导,在于实施过程中,重点不在于研究部署,而在于具体去做和不时检查督促。

考察现有企业文化活动,成功的例子不少,他们事先有计划(主要是具体方案)、有部署,按计划进行活动,更重要的是督察活动的全过程,在实践中不断加以总结提高。也有相当部分企业,其效果不明显。问题不在于他们有没有研究和部署,关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上,到此结束而没有下文。看上去像抓,其实并没有抓,或者抓而不紧。久而久之,一个好的企业文化就这样流于形式,以到尘封日久而失去它应有的光辉。

企业管理范文第5篇

关键词:石油企业;管理创新;

中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国特色的现代化管理模式,建设有中国特色的社会主义现代化企业管理思想和文化十分必要。进入21世纪,随着中国加入WTO和经济体制改革的继续深化,石油企业正逐步推向市场,面临着自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新的发展趋势。如何才能促进石油企业有效管理、优化资源配置、提高经济效益等问题是摆在我们面前的重要课题,其关键是需要研究企业管理创新。

一、中国石油企业管理创新的现状

我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。

二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素

石油企业是国民经济重要的支柱产业,长期以来受计划经济的影响,很多企业经营观念陈旧,企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求,存在一些问题:1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合;2、已经进行公司化改造的企业,法人治理结构还不规范;3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全;4、没有完全建立有效的激励机制;5、企业管理组织机构没有完善;6、成立股份公司后企业管理如何转变;7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。

企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重[1]。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新激励政策导向企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。

三、石油企业管理创新的途径

现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入WTO以后,和世界其他国家的经营关系越来越重要,管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。

1.组织机构的创新

组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。

2.技术创新

技术创新是管理创新的主要形态,是企业发展的根本源泉,它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素,技术创新不仅是技术问题,也是管理问题,因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用,在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点,经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标,以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿,推动石油企业发展,从而促进管理方法、管理模式的创新。

3.经营理念的创新

由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。

4.管理制度创新

一些石油企业重组改制后,石油企业主业进入股份公司,成为股份分公司,其它部分为存续公司,保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个,各自有自己的法人,在经济上、行政上相互独立,但在党群组织上还是一个系统,这就要求企业必须进行管理体制创新,按照现代企业管理制度的要求,建立新的管理体制。

5.管理方式方法的创新

随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。

6.人力资源管理的创新

随着经济的全球化,资金、技术、专利等企业生产经营要素都可以相互转让,唯独只有人力资源不能自由转让,因为人力资本将取代金融资本成为企业最重要的战略资源[2]。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革,转变为以人为本的管理体系。如何让职工在工作中发挥聪明才智、调动积极性、不断提高知识和技能,是企业的一项迫切任务。因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要,而且非常迫切。

7.企业流程和信息技术运用创新

流程的改革与创新,源于西方企业对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、无人负责整个流程,只追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。流程之所以需要不断创新,是因为现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步,使得原有流程赖以存在的前提条件发生了很大甚至是根本性的变化。因此,在今后相当长的时间内,流程创新是石油企业管理创新的一个重要领域。

四、需要处理好的关系

1.企业管理创新和企业管理基础工作的关系

企业管理的基础工作是搞好各项其他工作的重要保证,是前提条件,是企业进行各项重大决策的重要依据,是推行现代化管理方法和手段的重要条件。石油企业若想进一步创新、发展,必须加强企业管理基础工作,必须处理好管理基础工作与管理创新的关系,把二者有机结合起来。在保证基础管理工作正常进行的基础上,充分搞好管理创新,探寻新的发展方法和手段,推动石油企业向前进步。

2.技术创新与管理创新的关系

引进国外先进管理技术和方法,对推动我国企业管理水平的提高,缩小与发达国家企业管理的差距,具有十分重要的战略意义和现实意义,也是加强和改善我国企业管理工作的一项重要内容。在学习、引进、借鉴国外先进的管理方法和手段的基础上,根据我国的实际情况和石油企业自身的特点,形成具有中国特色的现代石油企业管理模式和方法。

创新决不仅仅是知识的发现,更重要的是知识的运用。一个企业的竞争能力并不简单地取决于其科技力量,在某种程度上更取决于企业的管理水平。可以说管理创新也能创造市场,也能弥补技术创新的不足。因此,石油企业在管理创新过程中,除了尽可能地运用技术创新的成果推动管理创新向前发展,更重要的是如何利用管理创新来充分挖掘技术创新的潜力和效率。

3.石油企业管理创新与自身特色的关系

石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如,地下油藏呈上下分布,不同的油藏分布在不同的地段,其平面上相互重叠;反映到地面生产上,不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织,而只能以地面集输系统为单元组织。因此现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集,这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本,从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此,无论是在经营理念创新上,还是在组织结构、业务流程创新上,都必须建立在石油企业的自身特点之上;否则,所有的创新只能是纸上谈兵。

4.管理创新过程与利用信息技术的关系

当代信息技术的迅猛发展在一定程度上破坏了原有管理游戏规则,信息技术不仅使实力雄厚的大企业特别是掌握当代前沿技术的大企业控制市场的能力不断加强,同时还极大地提高了资本周转的速度,使他们更容易获得远远高于平均利润的高额利润,这从根本上破坏了利润平均化的机制。由于我国石油企业在开发和运用信息技术方面与西方大石油企业相比有一定的差距,加上管理创新活动缺乏或滞后,使其竞争力差距不断加大。从这个意义上说,能否充分利用现代信息技术、适应知识经济的时代潮流,已成为当今石油企业竞争的焦点。因此,石油企业在管理创新过程中,运用先进技术特别是信息技术,充分考虑信息技术对现行管理创新的重大影响,是决定企业管理创新成功与否的重要因素。

5.制度创新和管理创新的关系

现代企业制度的建立、创新和管理创新存在密切的联系,二者是相互促进、相辅相成、相互保证的,不能把二者的关系割裂开来,更不能对立起来。

友情链接